機械制圖培訓

主講人：張毓豐部門：機床研究院1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859606162636465666768697071謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01總經理執行力提升訓練xxxx企業管理咨詢有限公司主講：01.關于執行——綜述點擊此處添加正文。03.保障制度體系的高效運行點擊此處添加正文。05.提升管理者的執行力點擊此處添加正文。02.建立執行型的企業文化點擊此處添加正文。04.選拔執行型人才點擊此處添加正文。目錄企業缺乏執行力的后果一、關于執行——綜述缺乏執行力，戰略變形缺乏執行力，制度紙上談兵缺乏執行力，計劃打折或偏向缺乏執行力，企業喪失機會缺乏執行力，組織失去生命力一、關于執行——綜述為什么執行難？有無數的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執行的人獲得成功。無數的企業擁有偉大的構想，但只有那些懂得如何執行的公司獲得成功。一、關于執行——綜述執行：一個被長期忽視的主題■破落貴族之后劉備，通過廣施仁德，遠播賢名，使得文有臥龍、鳳雛輔佐，武有關、張、趙云鼎力相助，逐步實施三分天下的戰略方針，最終以一介織席販履的庶民成為開創蜀國大業的一代君王。戰略：得人心者得天下失人心著失天下執行：文：三顧茅廬武：三結義一、關于執行——綜述執行是什么？為什么一介織席販履的庶民會成為一代君王？■有人作過統計：在世界五百強里面，美國西點軍校畢業出來的懂事長有一千多名，副的也有二千多名，總經理然后董事一級以上的是五千多名。■任何一個商學院都沒有培養出來這么多！一、關于執行——綜述執行是什么？為什么任何一個商學院都沒有西點軍校培育的這么多優秀人才準時、守紀、嚴格、正直、剛毅，正是企業優秀員工必備的素質。一、關于執行——綜述西點軍校對學生的要求海爾如何從一個集體小廠成為中國家電巨頭？戰略：服務支撐品牌執行：服務隊伍超一流的執行能力一、關于執行——綜述執行是什么？為什么張瑞敏能夠將海爾從一個集團小廠建成中國家電巨頭？■在我們從事的每一個行業都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使之既具有大公司的強勢又具有小公司靈活精干。因為GE擁有這樣一個制度化的高效系統，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。——GE2001年年報一、關于執行——綜述執行是什么？為什么GE夸口：所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態■重要的是你能夠做到多少好點子，而不只是想到多少好點子一、關于執行——綜述GE管理基本理念：管理簡單化（Managinglessismanagingbetter）一、關于執行——綜述中國企業為什么普遍缺乏核心競爭力?——執行力太差

一、關于執行——綜述執行力問題是由三大原因造成的——文化原因：由于文化導致的執行問題制度原因：由于制度導致的執行問題人員原因：由于管理水平導致的執行問題1、中國是一個人治社會，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現代企業制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國是一種清淡文化，我們講究“大道無術”，缺乏量化管理傳統，而現代企業管理講究“大道有術”—量化管理。3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現代企業是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。一、關于執行——綜述文化原因導致的執行問題：制度變形，結果是再好的制度也執行不下去；熟人環境里永遠實現不了職業化自己做（能人體制）執行就是做事別人做（法治體制）一、關于執行——綜述制度原因導致的執行問題：1、真正的執行的根本出路在于對原則的始終追求，世界上所有偉大的執行人才心中都有一個偉大的原則，所以執行是一種戰略，是一種對實現原則的不斷選擇的過程。2、員工是最大的資產，執行力問題的真相實際上是，如果沒有執行，那么公司就會是負債，就必然導致公司的衰亡，執行就是將人力資產負債轉化為贏利。（與財務并不完全一致）3、優秀的執行人才是免費的，平庸的人才是昂貴的，當領導人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著企業最大的資產被浪費了。一、關于執行——綜述人的原因導致的執行問題：管理者的基本職業認知提升執行力需要職業化管理是什么？管理就是運用手中的資源去達到目標計劃組織領導控制人財物技訊時管理者應努力追求個人成就績效管理就是監督和控制業務與管理的輕重管事與管人注重過程與注重結果管理者主要是對他們的上級領導負責管理者的六大霧區中層管理者的角色功能承上承擔單位職責達成組織目標執行上司的指示啟下做好組織的管理帶領團隊達成任務使各項資源充分有效發揮平行間協調公關中層管理者的角色功能

描述你心中所期待的上級描述你心中所希望的部屬小組匯總課堂活動

中層管理者的角色功能一：下屬作為下屬的角色——職務代理人作為下屬的四項職業準則作為下屬職業經理常見的角色錯位準則一你的職權基礎是來自于上司的委托或任命準則二你是上司的代表，你的言行是一種職務行為準則四在職權范圍內做事（不要錯位）服從并堅決地執行上司的決定（不論對與錯）職業準則作為下屬的四項職業準則

準則三作為下屬職業經理常見的角色錯位錯位一：民意代表錯位二：領主（善意的；無意的；有意的）錯位三：向上錯位錯位四：自然人（同情；沉默；反對；支持）我們的使命，主要是為了實現和上級的目標，或者是為了完成組織的目標中層管理者的角色功能二：同事職業經理之間是“內部客戶關系”不能把對方看成客戶的原因分析內部客戶的原則和理念內部客戶服務的四個特性實現內部客戶服務的保障職業經理之間是內部客戶關系良好的客戶服務的特征是：充分了解客戶的需求及時、周到讓客戶滿意您是我的客戶！職業經理之間是內部客戶關系

如果公司里的全體經理，都能夠以對方為客戶，都將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，根據對方實現工作目標所需要的相應支持安排自己的工作。那么，這將是一個不可戰勝的、高績效的團隊，一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。不能把對方看成客戶的原因分析外部客戶是我們的“衣食父母”，得罪不起。而內部卻沒有這樣的意識；通常情況下人們比較認同“管”與“被管”的角色；都認為自己職責的價值最大；對職責理解的偏差。內部客戶的原則和理念其他經理與我之間是客戶關系，他是客戶，我是供應商；同事是我的衣食父母；將同事當作是外部客戶（虛擬各部門為獨立的公司）；克服“客戶陷阱”；從以職責為中心，向內部客戶的需求為中心轉變；讓內部客戶滿意實現內部客戶服務的保障在內部，以內部客戶為中心建立工作流程和工作目標；建立以內部客戶滿意為導向的績效考核體制；建立相應的獎懲和淘汰機制。持續的訓練，所有經理都能養成一種正確的行為習慣。中層管理者的角色功能三：上司經理人角色的七大變化在工作內容上，從做業務到做管理；在實現方式上，從野牛型到野雁型；在工作方式上，從個性化到組織化；在人際關系上，從感情關系到事業關系；在目標上，從個人目標到團隊目標；在工作力度上，從守成到變革；在管理方式上，從指揮到授權角色認知管理能力業務能力業務員型精英型墮落型官僚型高階方針先見力創造美天好人情變革權放心人性化中階方法計劃力改善善人惡人理應變責操心合理化基層行動實行力維持真地戇人法不變利安心標準化中層的角色企業執行力執行綜述建立執行型的企業文化保障制度運行選拔執行型人才管理者的執行能力企業執行力的系統模型01.關于執行——綜述點擊此處添加正文。03.保障制度體系的高效運行點擊此處添加正文。05.提升管理者的執行力點擊此處添加正文。02.建立執行型的企業文化點擊此處添加正文。04.選拔執行型人才點擊此處添加正文。目錄二、建立執行型的企業文化一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。并非虛構的故事——敖包的故事告訴我們：沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。二、建立執行型的企業文化企業文化——企業的社會運行機制二、建立執行型的企業文化企業文化——企業的核心價值體系，企業的社會運營機制企業運行系統分析：

企業運行的基本硬件系統：——戰略、組織結構、流程、制度等

企業運行的基本軟件系統：——文化，以及由此產生的人的信念、理念與行為習慣操作層制度層理念層企業文化建設的關鍵：由文化理念轉化為行為習慣執行型文化的基本作用模式二、建立執行型的企業文化執行型文化的基本要素責任結果導向客戶第一務實精神速度高標準團隊協作問題分析：國企、民企、外企執行文化的差異二、建立執行型的企業文化二、建立執行型的企業文化企業文化就是老板文化？在外企里，員工喜歡把自己的上司稱為老板，在民企或國企里員工通常把企業的創始人或出資人稱為老板，而自己的上司稱為領導。“BOSS”的另一釋義：“有支配權的人”。在外企里你的上司絕對是可以決定你是否在這個職位繼續工作的人，所以在外企里你的上級既是領導也是老板，而在中國的民企或國企里卻未必如此，這就是老板文化的差異從轉變觀念開始領導的行為決定其他人的行為從細微的變化開始自上而下的運作模式：高層研討——確定方案（行動宣言）——層層推行——各種方式的傳播建立績效目標導向的價值評價與分配體系績效考核標準——績效結果+關鍵行為要素績效與薪酬直接掛鉤績效與職業發展直接結合執行型文化的建設過程考核制度和激勵制度是企業文化最直接的體現二、建立執行型的企業文化團隊執行型文化建立的關鍵手段簡明思維：唯有采取行動,才能建立執行型文化。v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果，反復強調并以身作則。v其次，對員工的正確行為與結果給予獎勵；對不良的行為和結果，可以加強指導、取消獎勵、調派其它崗位等。v如果能夠做到，你就可以創造一種執行的文化。二、建立執行型的企業文化經典案例：GE“6西格瑪”文化理念的執行與強化過程1、領導宣灌2、試點運行3、全面貫徹4、年度考核經典案例：華為“團隊協作”文化理念的執行與強化過程1、公司口號——勝則舉杯相慶、敗則拼死相救2、組織結構——矩陣結構與立體矩陣結構3、考核制度——團隊營銷考核制度，跨部門團隊考核制度4、運行貫徹——從知識共享到知識創造舉例：執行型文化的建設過程二、建立執行型的企業文化——八字方針，十六字原則與二十四字戰略