PAGEPAGE1兒童英語不同階段的教學內容第一篇：兒童英語不同階段的教學內容兒童英語不同階段的教學內容眾所周知，因材施教可以最大限度的發揮教育作用，但瑞思學科英語教育專家認為，針對少兒英語學習者，要因“齡”施教，對3-5歲、6-8歲、9-12歲的孩子來講，要因年齡不同而施以不同的教學方法和教學內容。具體如下所示：3-5歲幼兒英語教學方法及內容國際教育實證研究證明，3-5歲的孩子處于語言學習的黃金期。因此，在孩子學習語言的黃金期時，家長要多多鼓勵孩子自信交流、展示，幫助孩子從小愛上英語，調動孩子的英語興趣尤為重要。瑞思學科英語對幼兒們，在浸入式的英語環境里，用自然拼讀法讓孩子初步感知知識，通過故事、歌曲、游戲等方式，讓孩子在生動有趣的互動過程中，自然習得英語。6-8歲兒童英語教學方法及內容針對6-8歲的孩子，瑞思通過體系性教學，讓孩子建立“母語級”語言能力，幫助孩子高效提高讀音和記詞的能力，引進的原版英語教材教輔，通過經典故事、歌曲歌謠、寓言故事、繪本小說等與現實生活建立起強連接的關系，既給課堂帶來了活力，也引導孩子解決實際生活的難題。9-12歲少兒英語教學方法及內容當孩子達到9-12時，有了以上兩個階段的學習和知識鞏固，瑞思鼓勵學生進行原版英文文章和故事閱讀，針對特定問題闡述個人見解，這樣就將知識內容化為生活經驗，在提高孩子的英語閱讀能力、鞏固所學知識的同時，還擴展了孩子的知識面，以充分實現英語學習的實踐意義。綜上，可以看到瑞思體系性教學的優勢所在，針對不同年齡階段的孩子，因地制宜地施以不同的教育方法，在教學內容上也一脈相承，這樣不但將學習內容完全學到位，還與時俱進，針對特定問題讓不同年齡段的孩子們提出個性化的解決方案，讓理論與現實緊密相連，把所學與所用結合起來，切實培訓未來世界領導者人才。關于瑞思學科英語：瑞思學科英語20XX年進入中國市場，依托霍頓·米夫林·哈考特（HMHG）集團全球豐富的教育行業經驗和優質的產品資源，采用互動多媒體教學手段，為中國不同年齡段的孩子創造與國際先進標準同步的教育體系，備受孩子和家長的青睞。讓孩子在全浸入式英語環境中，激發英語學習興趣，掌握語言背后的邏輯、文化、思維方式，培養解決實際問題、團隊合作、演講演示的能力及創造力。瑞思學科英語鼓勵孩子用思維認知世界、用思考讀懂世界、用思想改變世界，希望通過對英語思維力及未來領導力的培養，讓中國孩子成為杰出的世界公民。第二篇：企業信息化不同階段北京可為時代科技有限公司成立于1993年，具有生產制造、分銷零售系統集成的運作能力，曾是英特爾公司、微軟公司、蘋果公司的戰略合作伙伴。是用友軟件核心合作伙伴、用友軟件授權服務中心。北京可為是以企業管理軟件咨詢服務為一體的綜合型企業，目前已經打造出一支管理科學、技術過硬、積極務實百人的精英團隊，并擁有整層千平米的辦公環境。秉承服務創造價值、服務創造未來的理念，為客戶提供優質服務。企業不同發展階段對于信息化的需求及應用狀況是不盡相同，這一方面決定于市場環境、行業細分狀況，關鍵取決于企業自身管理所處階段，粗放式管理階段信息化實現管理目標是信息傳遞及時性、真實性，精細化管理階段信息化的應用目標是內部協同高效，在不同階段企業信息化應用層次呈現階梯式態式，明確企業信息化所處階段對企業的戰略部署及信息化規劃具有重要的作用。一、以融合內部供應鏈為核心的低成本控制階段及內部ERP階段。以財務信息化為核心解決的是信息失真及傳遞滯后的問題，實施內部預算、責任成本控制是發揮企業內各單位、部門管理潛能的重要舉措，通過將企業目標逐級分解至單位、部門、崗位，實現最初由企業領導控制目標的方式向下細化分解，充分發揮企業不同組織單元及員工的管理潛能，達到責任中心成本最小化、資源內部配置最優化的目標。利用ERP實現由訂單到設計、生產、計劃、銷售等企業內部組織的協同，實現信息、資源在企業的內部優化，充分發揮企業整體優勢，提高企業競爭力。這一階段的突出代表產品有供應鏈管理、預算管理、等。二、以財務為核心的財務信息化階段。財務為核心的信息化階段是以財務業務一體化為主線實現信息由手工業務層向滿足財務核算、監督需求的基礎信息化應用階段，這個階段的信息化應用帶有明顯的追求信息真實性、及時性等特點，對于傳統的以手工核算為主的企業具有較強吸引力及現實意義，是企業應用信息化作為提升企業管理手段的第一階段，這一階段企業管理主要處于粗放式管理階段。三、以利用現代信息傳輸介質為載體的"客戶為中心的市場導向信息化階段滿足客戶的需求，提高對客戶需求的靈敏度，快速交貨、完善的售后服務及跟蹤體系，是贏取新客戶，提高老客戶忠誠度的關鍵，這除了構建企業客戶需求調研體系外，還要利用internet構建電子商務營銷、服務平臺，將企業門戶與內部訂單系統融合，建立完善的客戶關系管理系統，滿足客戶自網上下單到內部生產、銷售、發貨、服務、回訪等的以客戶需求訂單驅動的信息化體系。目前這種信息化系統主要集中在需求型客戶關系管理階段，但服務、回訪等尚欠缺，此階段系統為新客戶提供快捷方便的采購平臺，但對于老客戶的忠實度很難有所提升。目前的客戶需求及訂單主要采取internet方式，但對于以手機為客戶訂單載體的信息化產品尚未成型，但未來的企業營銷平臺將是以多種信息傳輸載體的多元化營銷階段。信息化的不同階段會隨著信息化產品的細化，在階段內還會出現不同程度的細分。提升信息化的標準化程度、建立企業內部合理的業務流轉體系、利用質量管理體系打造企業管理規范化、科學化，利用信息化有效協同內、外資源，實現企業利潤增值及股東權益的最大化。第三篇：不同階段的愛情不同階段的愛情16歲時，你想牽我的手、我也想牽你的手。當兩只手輕輕觸碰，一陣怦然心動！26歲時，一見鐘情、干柴烈火。荷爾蒙沖動的瞬間，愛情的確可以打敗一切現實！36歲時，疲勞了，懈怠了，左手拉右手了，于是他說“人這一生，前半段是激情，后半段是親情，中間插播的全是婚外情！”46歲時，即便心理上偶有小火花，生理上也開始唱反調了。該經歷的一切都經歷了，也明白了，婚姻不過就是搭伙過日子！66歲時，死神開始盯上了一部分人，總有人會先走，留下的那個才知道：少了一個人，就少了一整個世界！第四篇：不同階段的企業文化不同階段的企業文化現在市場上，關于最佳雇主評選有很多種，有大學生最佳雇主評選，以企業的品牌知名度和薪酬在市場的水平為評選的主要指標；有中國企業最佳雇主、亞洲企業最佳雇主評選，以員工敬業度為評選的主要指標。員工的敬業度反映了企業所提供的薪酬水平、制定的員工發展通道、提供的培訓等物質和精神的雙重激勵策略對員工的吸引度。基于評選的結果來看，評選出來的最佳雇主基本上是大型企業。根據筆者多年的咨詢工作經驗，觀察到房地產企業有其特有的特點，而且在不同發展階段，企業都有吸引、留住人才的不同法則，因此不一定只有大型、成熟的企業才有吸引力。在不同的發展階段，靠什么吸引和留住人才？我認為企業文化起到至關重要的作用。企業文化建設有其內在的規律，在不同的發展階段，企業文化內容、表現形式等都不一樣，對員工心理的影響當然也有不同。起步階段：企業文化就是老板文化或者老總文化目前我國大多數房地產企業都經歷過從小到大，從創業到成熟的一個發展過程。經歷這種過程的企業，老板大多數頭腦清醒、勤奮好學、工作認真，是具有一定領導能力的人，能夠召集共同打天下的小團隊。他們不僅能夠快速掌握國家各種影響房地產企業發展的政策，而且能夠及時掌握哪些因素影響住宅價格。這個時期，老板做事風格、為人處世決定了一個房地產企業發展的速度。正由于這種情況，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企業能夠在市場上站住腳跟并逐步發展，是因為老板能被團隊成員認可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一舉一動就是公司的旗幟、方向標，企業文化就是老板文化。案例：創業初期，老板文化吸引人起初，企業老總是一家大型國有企業的員工，負責企業非主營業務，管理企業的一些酒店等物業。由于經營的物業盤子小，利潤低，導致在企業中的地位很低。這成為老總拓展房地產的一個原動力，加上多年在外打拼的經歷，利用當時有效的幾十萬啟動資金，開發一個樓盤并取得成功。隨著國家房地產政策不斷引導，我國房地產市場風生云起。企業老總利用第一桶金，快速在當地市場站住腳跟，資產規模從幾十萬到幾十億的大跳躍前進。人員規模從十幾人發展到現在的幾百人。房地產企業在集團的地位不斷提高，創造效益也逐漸被集團認可。惟有一點沒有變的，就是企業老總的做事、處世風格，這使得企業能夠在快速發展過程中，盡可能打破國有企業的限制，從全國大中城市、名校引進團隊的核心人才。比如在后期的開發過程中，遇到一個非常大的瓶頸——營銷瓶頸。企業老總“三顧茅廬”從上海邀請到一名人才，擔任營銷總監。但由于西北氣候、文化等因素的影響差一點使得這位來自上海的人才打道回府，但是他最終還是留下來了，而且在這個企業服務超過四個年頭。其中的主要原因，他就提到這位老總的個人魅力。一是老總拼勁十足，很多事情親歷親為；二是老總視野開闊，能根據全國市場變化及時采取針對性的策略；三是老總對真正的人才大方、慷慨和尊重。這個案例告訴我們，起步階段的企業，老板的個人魅力及其影響的企業文化是吸引企業發展核心人才的最重要因素。這些核心人才往往就是一個企業起步階段的骨干團隊，上下層級少，老總與員工能夠經常直接溝通，使團隊成員感覺到被尊重，能在此實現個人價值。這個階段的企業能讓員工樂意為其口頭宣傳，主要是因為老總個人，也就是老總文化被大家所認可。因此可以說老總文化就是起步階段時期的企業成為最佳雇主的第一要素。快速發展階段：制度文化主導企業文化企業進入快速發展后，企業的資產規模、項目規模、產品類型、人員規模、管控模式、組織架構、權責體系都發生很大變化。如果沒有一套完整的內部管理制度，企業將遇到諸多問題，比如權責不明確，導致工作推諉扯皮的現象多，辦事效率低，最終公司上下不能按照老板的意圖同步行事，公司的利潤率下降。這種現象是公司進入快速發展階段的一個通病，也是成為企業在快速發展階段建立制度文化一個內在因素。企業制度文化包括企業領導制度文化、組織制度文化和管理制度文化。在企業快速發展階段，最突出的制度文化是組織制度文化和管理制度文化，這也是企業從起步階段進入快速發展階段，企業規模不斷壯大的必然產物。因為企業規模不斷擴大，其組織規模不斷擴大，層級設置不斷增多；人員數量不斷增多，垂直管理的線條不斷拉長，企業老總與員工之間的距離不斷拉大。隨之而來的是一系列管理問題，如果沒有一套行之有效的制度，就很難將各項工作順利推進，引發諸多內部矛盾，留不住優秀人才。遇到這種瓶頸，不少企業會向咨詢顧問公司尋求幫助。以下是我們遇到的另一個案例。案例：企業發展時期，人性管理留住人某企業正處于快速發展階段，企業內部稱之為“第二次創業階段”。企業員工數量已經超過600人，業務涉及住宅開發、商業地產開發、商業經營管理等多種物業類型。企業已經有了一套比較完善的組織制度和管理制度。組織制度按照總部加城市公司的組織架構，同時商業經營管理與城市公司平級，按照開發系統、商業管理系統進行組建組織架構。管理制度有一套完善的與薪酬掛鉤的績效考核制度、員工培訓制度、薪酬制度、招聘制度、晉升制度等管理制度。在這套已經基本完善的組織制度和管理制度的保障下，公司得以快速運轉，并已進入全國房地產企業前列，在當地知名度名列前茅。比如，一個負責公共關系的部門負責人提到，在與政府打交道的過程中，很少遇到麻煩，而且效率非常高。因為這一點，令他作為這一公司員工倍感自豪。公司的薪酬制度在當地也具有很強的競爭力，在保證員工工資處于市場高位的同時，還提供多樣的福利。公司的招聘制度也非常靈活，對于核心人才，公司部門領導親自拜訪，而且還通過各種關系勸說這些人才加入公司。比如，公司的商業地產業務剛剛起步，在商業地產機電設計方面既缺乏經驗，更沒有一個領軍核心人才。為了尋找這樣的人才，公司通過各種途徑最終在另外的城市找到了合適的人選。但有其他公司開出了更好的條件。公司領導親自拜訪，并向其說明了公司未來的發展目標及戰略規劃，最終請來了所需要的人才。公司的績效制度非常人性化，雖然每個月進行考核，進行排名，但對不同等級人才，尤其是核心人才，在工資方面并不完全參照績效考核分數。公司領導主要是考慮公司處于快速發展階段，績效考核還未成熟。一方面促進員工努力工作，形成一個積極的工作態度，同時也不讓員工感到壓力太大。公司的晉升制度給予各個層級的員工明確了奮斗的目標。比如有一名員工20XX年進入公司，是一個助理銷售人員，到20XX年已經成為營銷經理。短短五年，該員工實現了五級跳。該企業的制度文化逐漸成為公司的主導文化，因為制度文化可以促進員工積極工作的同時，還能夠安撫在企業快速發展階段過程中員工的浮躁心態。總體來說，房地產企業進入快速發展階段時，要想成為員工心目中的最佳雇主，就必須優化公司制度文化，讓員工明白在企業的發展過程中，自己應該怎么做才可以和企業共同成長。成熟階段：精神文化的吸引力建設本階段的最佳雇主，主要指經過快速發展階段后的成熟的房地產企業。它們一般是規模大、人員多的現代化大型企業。這個階段的企業文化，各方面的制度都已經很完善，員工工作有章可循，只要付出一定的努力，基本上能夠實現員工的物質需求和短期的自我價值。但是，如果從企業的長遠的發展和吸引力來說，還需要建設企業的精神文化，讓員工有精神上的享受，不僅是工作的時候感到快樂，還要讓員工在非工作時間享受生活。目前，市場上所評選和研究的最佳雇主大多數是這類大型知名企業，因此本文在此就不多闡述。總而言之，企業在不同發展階段，都能夠成為不同類型人才的最佳雇主。因為市場上人才所追求的不一樣，每種人才都有自己心目中的最佳雇主。有的喜歡那