★項目管理手冊★

說明：項目管理知識體系整理。內容來源于各種項目管理教材、資料及相關實踐。通過摘錄其精華的精簡版本。標記： 說明：項目管理體系標題： 大標題：■+粗體字； 小標題：■+粗體字正文中需要強調的部分： 粗體字正文中的列舉： ●第一層列舉 ○第二層列舉概念和名詞： 灰色底紋名言引用： 淡黃色底紋項目管理工具： 紅色底紋白色字體項目管理技巧： 藍色底紋白色字體項目文件： ☆

Index HYPERLINK項目管理概要HYPERLINK產品生命周期 □ HYPERLINK產品生命周期和項目生命周期的區別HYPERLINK按項目階段劃分的可能的工作結果HYPERLINK項目管理面臨的挑戰HYPERLINK項目組織HYPERLINK企業組織概念 □ HYPERLINK不同組織結構比較HYPERLINK你的組織是否適合項目導向型風格？HYPERLINK建立穩定的項目管理 □ 項目管理文化HYPERLINK項目管理信息系統HYPERLINK項目管理辦公室HYPERLINK發展項目經理□ HYPERLINK培養和選拔項目經理HYPERLINK項目論證□ HYPERLINK項目界定□ HYPERLINK項目的利益相關者☆ HYPERLINK工作陳述報告 ☆ HYPERLINK責任矩陣 HYPERLINK項目溝通計劃HYPERLINK項目計劃□ HYPERLINK問題、前景和使命□ HYPERLINKSWOT分析 □ HYPERLINK風險管理□ HYPERLINKWBS □ HYPERLINKCPMHYPERLINKPERT □ HYPERLINK項目資源分配HYPERLINK項目估算 □ HYPERLINK制定項目計劃HYPERLINK計劃平衡項目控制HYPERLINK項目檢查 □ HYPERLINK項目會議HYPERLINK掙值分析 □ HYPERLINK變革管理HYPERLINK績效評估HYPERLINK項目領導和溝通HYPERLINK項目領導 □ HYPERLINK項目溝通多項目管理和企業項目管理HYPERLINK多項目管理

項目管理概要所謂項目，即是我們只做一次的工作。項目管理體系HYPERLINK產品生命周期產品的生命周期分析：表示在這個時間點產品機會出現。：表示在這個時間點產品機會被識別或認知。（提出項目建議書）：在決策后，產品研發項目開始正式啟動。（下達開發任務）：產品規范的凍結點（項目計劃完成）。：開始制造產品。:首批銷售。：收支平衡點。：產品從市場消失。在競爭中保護自己的方法是：●縮短設計周期采用當今先進的設計方法，如速成原型法。采用先進適用的項目管理●縮短前期周期向方向左移，即減少組織惰性，提高決策和項目準備的效率。向方向左移，即緊密監控市場，緊密聯系客戶，關注競爭著并預測市場趨勢。把移到的左邊，即你是市場的領導者，而不是追隨者，你的公司在市場機會出現之前就已經開發你的產品。 對于產品的開發，不要試圖模仿，要謀求取代。“開發同樣好的產品同他們競爭”，這樣的想法是錯誤的；正確的想法應該是——“讓我們開發出更好的產品來把他們擊敗。”■ HYPERLINK項目生命周期界定→計劃→實施→總結項目規則通過之后，開始制定項目計劃。當然，當那些關于如何執行項目的細節都制定出來之后，一些項目規則也要適當進行修改。因而在計劃階段末期，項目各方人士不僅要討論通過計劃，還要討論對一些規則進行必要的修改。■ HYPERLINK產品生命周期和項目生命周期的區別產品開發活動中包括多個項目，而且每一個項目都需要作為完整的項目來管理。能夠認識到這一點，是成功進行項目管理的一個關鍵。■ HYPERLINK按項目階段劃分的可能的工作結果項目界定章程HYPERLINK工作陳述報告HYPERLINK責任矩陣HYPERLINK溝通計劃HYPERLINK重要性順序評估指南（Order-of-magnitudeestimatingguidelines）項目計劃風險檔案風險日志風險管理計劃HYPERLINK工作分解結構HYPERLINK任務規模指南HYPERLINK網絡圖(PERT)甘特圖成本估算工作表項目實施面向不同聽眾的項目情況報告成本與進度跟蹤圖表會議日程，包括公開任務報告成本跟蹤指南問題日志變革請求表變革日志項目總結項目后期的評估日程表及指南項目后期的評估報告客戶滿意度測評項目歷史文檔指南項目總結報告項目章程作為一種宣言，它可以以備忘錄、信件或者電子郵件等多種形式存在。■ HYPERLINK項目管理面臨的挑戰□ 新的商業環境為了使公司更具有競爭力，公司必須精簡。壓縮公司規模的時候，中層管理人員尤其首當其沖，因為他們被認為是對經營毫無價值的，只不過是增加了官僚機構的膨脹而已。為了加快公司的反應速度，減少組織層次，實現組織結構扁平化。加快決策速度和讓顧客滿意的雙重需要導致需要給職員授權。給職員授權改變了“經理”所扮演的角色，從一個活動的指揮員變成了一個支持者。節約成本的需要導致公司更多依賴于外部人員來幫助他們完成工作。即使公司精簡了，但其業務卻可能會增多。這種明顯的矛盾使得利用外部產品或服務成為可能。□ 傳統項目管理方法的癥結忽視了顧客的重要性項目管理中，注重成本——時間——性能3個限制條件與讓顧客滿意在某種程度上是一致的，因為其中的限制條件之一“性能指標”應該包含了顧客的需要和要求。理論上，這是正確的。然而，在實踐中這些性能指標并不能充分反映顧客的需求，因為他們是由缺乏與顧客打交道的訓練和技巧的“專家”們制定的，他們并不懂顧客的業務，只憑自己的個人興趣來設計和制造產品。他們常常傾向于制造一些令同行的專家們羨慕的東西。這種情況下，讓顧客滿意成為此要考慮的問題。● 過分注重方法和工具的應用 項目管理同Gantt圖、PERT/CPM、S預算曲線、責任矩陣、資源負荷圖等工具如此的密切相關，以至當有人問你：“你懂得項目管理嗎？”，實際上他們是在問你是否懂得如繪制PERT/CPM網絡圖和S形曲線這些東西。然而過分注重工具，就容易無暇顧及其他重要的事情，如管理和滿足顧客的需求、激勵員工以及提高政治技巧等。事實上，往往是由于這些原因而很少是因為CPM/PERT系統的崩潰造成項目的失敗。項目范圍定義狹窄傳統的項目管理通常把項目的生命周期定義為：概念——計劃——執行——結束四個階段，這樣的定義往往會使得項目組成員覺得在把產品移交給顧客之后就萬事大吉了。如果項目以后出現問題，他們就可以持這樣的態度：“項目早已經結束了，所以，這可不是我的問題——去找維護人員”。為了讓顧客滿意，滿目的生命周期必須加以延伸以增加一個階段——“運行與維護”階段。必須讓項目組成員意識到它們的工作并非簡單的把項目建成，還必須保證項目移交后能正常運行，令人滿意。項目經理的職責范圍狹窄一項對113位項目經理的調查問卷指出：只有29%的項目經理對他們所從事的項目的選擇工作發揮了直接的作用；少于1/3的項目經理反映他們對項目的盈虧負有責任，實際上，大多數的項目經理反映他們甚至沒有足夠的預算資料，以負起有意義的成本責任。大多數的項目還指出，他們只參與項目生命周期的一部分工作，根本就不可能對項目負全部的責任。項目經理往往被視作項目的執行者，組織里面另外的一些人對項目做出決策，在項目成果的特性被確定之后，再移交給項目經理。項目經理的活動領域被限制在如此狹窄的空間里，使得項目經理很難有效地為顧客服務。如果讓顧客滿意是項目管理的一個重要的終極目標，那么我們就必須重新定義項目經理的作用，以使他們能夠實現這個目標。 HYPERLINK項目組織■ HYPERLINK企業組織概念 在一個社會技術系統中，過程、輸入、輸出、反饋這四個要素都是人和技術“事件”。 社會技術系統的設計要點是：必須使社會要素和技術要素結合起來達到最優化，以便使該系統在最優化的水平起作用。假如僅僅優化了技術部分，社會部分可能受到損害。 任何一個組織只有通過社會與技術系統的組合優化才能取得最優性能。一個系統實際上比組成它的所有不見的總和大。這種稱為協和作用的原則是區別系統與非系統的重要標志之一。 復雜系統有很多優勢，但要以很高的代價才能得到，你不可能免費得到任何事物。復雜系統有其本身的一套問題，其中一個問題稱為公共的悲劇。 在公共的牧區里，所有成員都被允許免費在公共草場上放牧牲畜。 個別的成員開始考慮：我擁有的奶牛越多，就越富裕。由于放牧是免費的，我應該盡快增加我的牧群。 每個人都趨于以同樣的方式思考，因此整個公共牧區里面的牧群開始迅速增長。 漸漸的，牲畜吃草的速度大于草生長的速度。這些牲畜在沒有草可吃的情況下，開始吃草根，導致整個牧場荒蕪。所有的牧群開始挨餓，整個公共牧場陷入了災難。 注意，個別的村民自愿的減少其畜牧數量并不會使事情有所好轉，這樣只是給其他人留下更多的牧地，那些人就會有更大的積極性增加更多的牲口。因此，類似無私的行動并不能預防災難，同時這幾個高尚的人將變得越來越窮，而他的鄰居卻富裕起來。 在這種情況下，重要的事情是：假如每個人都從自己的觀點出發做出最好的決策，那么每個人都將以情況更糟而結束。 開明的做法要求每一個村民都做對這個村子最好的事，而不是只對他本身有利。這樣，村民知道從長遠看他將隨著集體的利益而一起獲利。 然而要啟蒙整個村子都開明非常的困難。人們都傾向于追求第一，但從未認識到他們的行動將最終毀滅自己。 在項目管理中，我們有時受困于爭奪資源的贏輸沖突之中，我們中的每一個人都想優化自己的項目“牧群”，而不考慮對其他團隊的影響。從系統的觀點來看，我所做的在某一方面對組織有所幫助的任何事情都會對整個系統有所幫助，相反，我所做的損害某一方面的任何事情會損害每一個人。■ HYPERLINK項目組織概念傳統的管理學理論研究的重點是永續經營活動。無論是會計實踐、流程改進戰略、庫存管理、人員安排，還是人際關系，過去這些領域的專家都將組織看作為一個永續經營活動的組合體。在21世紀，一個組織的真正價值將體現在，其中的人員如何快速的集合在一起研究問題并提出解決方案，然后這個組織將因問題得到解決而解散。 關注項目運作的企業不能每次都寄希望于英雄能創造奇跡。英雄也會疲倦，而且英雄畢竟是少數。一個組織需要：選擇合適的專注于項目的組織層次。理解項目管理中形成穩定可靠性的機會。選擇項目辦公室的地位，維護企業項目管理能力的增長。制訂戰略以實現企業文化和流程方面的必要變革，以適應穩定的項目管理的需要。那些能運用穩定的方法管理項目的企業比那些把項目管理交給一個個項目負責人的企業在成本方面要節約75%。這些企業已經發現了這樣的事實：從質量運動中獲得的經驗教訓可以運用到項目及項目管理中去。一般來說，勞動力成本可以通過自動化、有效的勞動改進措施和使用更少的昂貴勞動力資源進行生產等方式得到減少。不過勞動力成本只是成本節約方案的一部分，制造商越來越強調降低供應商的成本。洛克希德·馬丁公司針對供應商產品及其流程改進活動，首創了項目篩選方法，同供應商一起研究并實施降低成本項目。由于項目管理是超越行業界限的，它就可以獨立于開發實踐活動，成為流程改進的重點。企業項目管理體系設計的主要問題多頭領導的問題。項目間的平衡問題，正確處理不同來源項目間的利益分配。人員的激勵問題，客觀有效的量化考核體系。項目組織的臨時性與終身為客戶服務的問題。■ HYPERLINK不同組織結構比較□ 常見的項目組織形式職能式項目式矩陣式當很多項目對有限資源的競爭引起對職能部門的資源的廣泛需求的時候，矩陣管理就是一個有效的組織形式。□ 各種項目組織主要的優缺點比較組織結構優點缺點職能式○有利于知識積累、技術水平的提高○有利于整體協調企業活動○反映遲緩○溝通困難○不注重客戶項目式○對資源控制良好○對客戶負責○機構重復、資源閑置○項目之間缺乏知識信息交流○為企業組織帶來不穩定性矩陣式○組織中的專家、關鍵人員可以為多個項目共享○職能部門的專業知識可以畏縮由項目使用○溝通良好○雙重領導○需要對權力進行平衡在職能型組織中很容易積累經驗，因為專業知識傾向于在職能部門內部增長。而在項目導向性組織中，知識從過去的項目轉移到將來的項目的速度較慢，并需要有意識的以文本形式進行記載——這恰恰是大多數公司容易忽略的工作。迎合項目會獲得短期利益，其代價可能是組織知識的損失，這將對組織造成長期危害。■ HYPERLINK你的組織是否適合項目導向型風格？根據定義，項目具有唯一性。但在一些企業中，項目之間具有大量的相似之處。相似點越多，企業就越有可能按永續經營活動的管理方法管理項目。因此，這樣的企業更可能是職能型組織。項目規模越小，職能型組織的趨勢就越明顯。一個組織，生產的產品或服務之間的相關性越小，就越需要項目導向型的組織結構。● 將大部份預算花費在（或大部分收入來自）項目的組織更適合項目導向型的結構。● 由少數大型項目帶來大部分收入的企業要比由很多小項目帶來大部分收入的企業更適合于項目導向型組織。● 如果項目需要涉及很多職能部門，這將增加職能型組織中的溝通和協調成本。這種情況出現得越頻繁，項目導向型的組織風格也就越能提高效率。● 如果項目的平均長度至少需要一個預算周期（通常是一年），項目對預算過程的影響就較大。這將驅使組織圍繞項目進行組織工作。● 當項目需要一個全職投入的團隊時，就預示著項目導向型組織是更適合的形式。■ HYPERLINK建立穩定的項目管理 有兩種組織，一種是正在改進的，另一種是正在滅亡的。 ——愛德華·戴明EdwardsDeming圍繞項目的組織工作的第一部就是設定需要改變的組織的邊界。第二步是建立穩定的項目管理方法。穩定的項目管理實踐的三個方面：標準化的工作成果通用的項目職位管理項目時每一種職位的責任對于改進項目最有意義的一步是：認識到項目管理活動可以獨立于開發活動而單獨得到改進提高——這意味著一個信息系統部門可以專注于將其內部管理標準化，而無須觸及系統開發方法。雖然使開發活動更具穩定性可能也很重要，但一次只能改變一種，先是項目管理，而后才是開發方法。這種策略減少了變化的數目，卻大大提高了達到真正變化的機會。隨之而來的好處就是，穩定的項目管理實踐是后續改進開發活動的堅實基礎。單個部門可以通過重組向項目導向型組織轉變，而并不要求整個公司或機構都作相應的調整，這將使得改變逐漸增加——而且這種較慢的改變速度也可以降低組織變革的相關風險。 質量運動的信條之一是，于一項工作關系最為密切的人有可能是最有能力改進此項工作的人。 許多組織認為，最接近操作過程的雇員必須參與組織設計過程。不參與的結果是雇員對該工作的責任心降低、工作估計（時間、成本和其他因素）不正確、工作疏忽和其他錯誤。 人們不是阻止變化，而是阻止正在進行的變化，這有很大差別。假如我們使得人們稱為這種變化過程的一部分，那么就不會再有這樣的阻力。 人們對它們自己的資料不會有爭議。假如你使得人們成為這種變化過程的一部分，那么，他們得到證明需要變化的第一手資料，這樣他們對此就不會提出異議。進一步說，他們開發了這一變化過程，該事實意味著他們不會再阻止這種變化。HYPERLINK■ 項目管理文化 項目管理文化是那些優秀項目管理公司的最重要特征，他們意識到，只有形成一種鼓勵必要行為的文化，項目管理才能走向卓越。公司的項目管理文化基于組織行為而不是方法，反映了高層管理人員的目標、信念和熱望。這種潛移默化的良好項目管理文化一般需要幾年才能形成，但是哪怕只有一位高層經理不支持，結果也可能毀于一旦。 項目管理文化的基礎是項目管理的四個基本價值觀：●合作●團隊協作●相互信任●有效溝通■ HYPERLINK項目管理信息系統組合管理需要來自組織各部門的四類信息。● 對所提出項目的評估在執行項目的成本和進度狀況可利用資源的預測可用于評估未來項目的歷史業績數據。在項目實施過程中，項目經理需要使用的項目信息可以分為3類：標準類信息情況變更類信息協調類信息□PMIS的普遍問題由于項目的一次性與獨特性，以及項目組織的臨時性與開放性，使得項目管理的信息系統的開發與推廣應用比在企業的日常管理中要更困難，因為這里既有子上而下的信息，如計劃、命令、條例、辦法、指導意見等，又有自下而上的信息，如進度、質量、消耗、人員情況等，還有溝通不同部門協作的橫向流動的信息，當然還有外面主管或與項目有利害關系的部門來的信息。這些信息不但量大，而且無論是形式上或傳遞方式上都經常變化，傳遞時又會受到各種影響與干擾而遇到障礙或產生失真。因此不但開發困難，而且在建成后運行也很困難。常常是單項應用（如財務管理、網絡計劃用于進度管理等）容易受到成效，而綜合性的系統難以成功。造成這種情況的原因主要不在技術工具，而是組織管理缺乏科學性，以及開發工作不適應項目管理的特點。很多項目的信息系統無法運行，僅僅是因為沒有人輸入數據。在任何時候，項目信息系統的成功與否與所選擇的軟件產品的關系都不大，而是與應用實施的紀律保障程度關系較大。□多項目管理系統多項目管理系統應具備的功能一個比較實用的多項目管理系統必須具備如下5類功能：項目管理功能·項目規劃/進度計劃管理·范圍/變更管理·價值優化功能計劃管理功能·跟蹤能力·查看能力項目公文包管理功能·風險、時間安排和報酬評價技術·預算控制·資源預報·跨項目群組之間進行要素比較能力（用戶可自定義）·從相關資源導入數據到項目知識庫資源管理功能·人口統計學相關內容·技能、熟悉程度、工作經驗管理·地理位置管理·簡歷、職業生涯途徑、后繼工作管理·角色、項目中承擔的工作、時間/費用項管理·材料、設備的管理等流程管理功能·基于程序的或基于時間的工作流·直觀的編輯器·嵌套工作流·自動增加，按條件控制·版本管理等多項目管理系統的選擇和評價外特征戰略渠道/伙伴獎項/信譽地區覆蓋商業驅動行業聚焦投資分享內特征技術服務價格運行敏捷人員財務多項目管理系統的實施確定實施戰略，測定企業當前的實際狀況，評估需要所在調研·向軟件商咨詢（警惕“賣瓜的不說瓜苦”）·向已實施過的組織咨詢（得到的結論與其企業本身項目管理水平緊密相關，同時也和他們對于系統的理解、掌握和應用的深度和廣度有關）·向專業咨詢公司咨詢單機版或單個項目試用本階段需要持續1~2年時間，建議不要短于1年的時間全面啟動軟硬件準備工作安裝和應用系統持續改進項目管理技巧 如何解決該使用何種項目管理系統的問題？該選擇高端的還是低端的？ 一種解決方案是：讓一個人為一組項目經理編制進度。這樣，進度員會十分熟悉高端軟件，而項目經理所需知道的只是高端軟件的能力。這樣做可以把項目經理從長時間在計算機上調進度的勞苦中解放出來，使其將精力集中在應該做的重要事情上，諸如行政事宜。

■ HYPERLINK項目管理辦公室（ProjectManagementOffice）□ 為什么要設立項目管理辦公室 在很多企業中，成立項目管理辦公室的最初目的是為了減少企業中項目管理職能的成本和改進呈報告層管理者的信息質量。 隨著項目管理的復雜化和多變化等因素導致的結果，同時也式項目管理發展與應用的需要，企業對項目管理辦公室的需求主要表現在：項目經理通常不會有時間將過細的數據輸入到項目管理軟件中去，并對其進行利用與排列，項目經理應該把這些工作安排給項目管理辦公室，否則項目經理就要放棄其重要的領導、談判、及維護客戶關系等職責，從而導致整個項目的失敗。很多用戶都提出要求，讓項目管理信息對他們進行反饋。那種“Trustme”的年代已經過去了。顧客們要親眼看到詳細的項目計劃與進度表，還希望按照所遞交的議程進行管理，這些都增加了項目經理的工作負擔。項目管理辦公室應負責協助項目經理完成諸如制訂詳細的計劃、進度表、規劃資源分配情況及匯報報表等職責。為了讓產品更快的賣到市場上去，企業現在更加強調對數據和產品的再次利用，并避免“重復設計”這種無用功的浪費。項目管理辦公室可以承擔起項目數據集成化、企業知識管理的職責。□ 項目管理辦公室（ProjectManagementOffice）的不同形式與相應責任 通常，項目管理辦公室不是一個決策機構和項目的管理機構，而是被定義為企業項目管理(EPM)EnterpriseProjectManagement的業務支持機構或內部咨詢機構。計劃分析員通常可以成為項目經理項目管理辦公室為整個組織提供項目經理。因此，項目管理辦公室成了組織里那些希望以項目管理位職業的人們的長期根據地。長遠來看，組織文化必須不斷演進才能培養出新的項目經理。無論變革背后有多么強大的全力支持，如果項目團隊獲項目領導者反對變革，變革仍將變成一個緩慢的、痛苦的過程。一些企業在成立項目辦公室時就已開始在團隊中擁有了變革管理專家。這種變革管理不是范圍和成本控制角度的變革管理，而是組織工作中的變革管理，它主要包括“人的問題”。從一開始，這些專家們就密切注意那些可能引起對抗的因素，運用組織工作技巧來緩和這一轉變過程。太多的項目辦公室人員要求嚴格按新流程運作，從而疏遠了利益相關者，甚至是項目主辦者。他們的風格是那種要求立刻改變的集權主義的管理風格，堅持認為“我們所做的完全是為了組織的利益。”不幸的是：隨著項目辦公室的作用由顧問咨詢轉變為策略實施，這種獨裁式的強迫最終會引發更大的抗議，而且通常會導致對新觀念的徹底反抗。其實，項目辦公室的人員和領導者應當扮演傳道士的角色——熱情的信徒、經驗豐富的實踐者、對新技術不知疲憊的支持者。變革的趨勢過于明顯時，即使最熱情的支持者也會變得警覺。我們應該記住：那些要學習新流程的人們還有全職工作，當他去培訓或實驗使用軟件工具時，哪些工作也不能不做。變革應被分解為一些小的變化，以便他們在承擔日常工作的同時能消化吸收這些變化。

HYPERLINK發展項目經理■ HYPERLINK項目經理所需要的素質項目經理需要掌握如下3個方面的技能：項目管理方面的技能企業管理方面的技能技術方面的技能如果項目經理不能掌握相關的技術，那么，他們可以成為項目的促進者、催化劑、激勵力量和拉拉隊長，但他們無法理解和參與技術問題的解決。 盡管項目經理不必要卷入細節性的工作，但如果項目經理不能理解技術，就會失去團隊的信任，尤其是在那些以技術能力為驕傲的團隊里，這種不信任的情況會更加嚴重。 項目管理本身是不依賴于具體行業的，換而言之，理論可以適用于各個行業。但項目經理不能獨立于行業，他們必須在各自的專業領域里掌握良好的技術能力。更詳細的說，項目經理所需要的能力和技能包括：● 商業 商業認知 商業合作 對質量的承諾● 個人 積極性 信息收集 分析思維 概念思維 自信心對信譽的關心靈活性● 人際關系 人際關系認知 組織認知 影響預測 影響力的機智應用● 管理 激勵他人 溝通 開發他人 計劃 監控和控制● 項目管理項目經理需要的基本知識領域和技能：計劃編制決策解決問題沖突管理設定目標數據分析談判技巧領導技巧口頭溝通書面溝通面談指導/建議團體動力團隊建設質量功能展開聆聽技巧全面質量管理進度設計方法協同設計掙值分析時間管理評估你的能力你可以請同時對你的能力進行評估，將她們的評估與自己的評估進行比較。你會發現別人看你與你看自己不一樣。他們的看法是現實的，不管這種現實與你看到的現實有多大差異。在廣泛的調查中項目組成員對項目經理的期望：是好的聆聽者相互所有能提供支持是穩定組織的緩沖器有組織性有領導能力掃清路障有技術知識相互尊敬公正是團隊建設者有靈活性知道自己的局限虛心有幽默感放權有反饋誠實/可靠是好的決策者理解他人提供后援能調動項目組把工作做好分享經驗指導項目組成員的優點和缺點 與能力不同，技能是可見和可以評價的。布隆分類法對技能的6層定義● 知識（我能定義它）● 理解（我能解釋它如何工作）● 應用（我具有在簡單情況下使用它的有限經驗）● 分析（我具有在復雜情況下使用它的豐富經驗）● 綜合（我可以使它適用于其他情況）● 評估（我被同級別的同行/同事是看作專家） 成功的項目經理的特點 除了以上所列的詳細知識和技能，簡單而言，成功的項目經理通常都具備以下的特點，它們都是至關重要的：較深的技術功底。（對行業知識有全面和專業的了解）和高級主管保持良好的關系。（能獲更多的上級對項目的支持）在幾個不同的部門工作過。（熟悉組織內的人員、資源和流程）■ HYPERLINK培養和選拔項目經理□ 選拔項目經理時容易陷入的誤區成熟成熟的項目經理應該是參與過幾個不同類型的項目，而且在項目組織內擔任過不同的職位。可能一個項目經理在同一類型的項目中有過10年的項目經理的經歷，但這并不表明他能夠很好的管理其他類型的項目，因為對新的類型的項目，他有可能固守老項目的管理經驗，反而不利于新項目的管理。強硬的管理作風對下屬強硬并不是一個好的管理風格，項目經理應該給下屬充分自由的空間，創造良好的工作氛圍，而不是沒完沒了的監督與指導。如果一個項目經理態度太過強硬，那么下個項目他就很難再找到合適的項目組人選。職能部門經理由于掌管著下屬員工的薪水，他可以采取強硬的方式來控制下屬，而項目經理對工資待遇往往沒有決策權，應該采取相對寬松的管理方式，從另外的角度來激勵下屬。技術專家決策層往往喜歡提拔技術部門的經理或技術專家來負責項目。如果項目是R&D項目，技術本身關系著項目的成敗，那么技術專家充當項目經理可能是比較合適的。但是讓高級技術專家擔任項目經理本身就有一定的風險，因為技術專家的技術越高，就越容易沉湎于技術細節，而忽略了管理問題。項目經理必須了解如何有效的發揮項目組成員的作用，如何很好的與人相處，而這些往往是技術人員的薄弱之處。面向用戶有時候，高層管理層可能會應用戶的要求而任命一個項目經理。但是能夠與客戶很好的溝通并不能保證項目就一定會成功。如果屈服于客戶的要求任命了一個看起來并不是那么理想的項目經理，那么同時就要建立一個強有力的支持團隊，以幫助項目經理良好的履行他的職責。培養人才的誤導為了培養人才，高層管理層有可能僅僅從崗位輪換的角度考慮讓一個人擔任項目經理，這樣做的目的是為了讓他對項目管理有所體驗。讓一個職能部門的經理擔任12個月的項目經理，然后再將其調回，這樣對項目或企業本身造成風險。12個月的項目經理體驗不但可能令他對項目管理并不會完全的投入，還可能造成他在本職業務上的荒疏。

HYPERLINK項目論證■ HYPERLINK項目論證的基本概念項目論證應該圍繞3個方面展開調查和分析：市場需求工藝技術財務經濟項目論證的階段劃分：階段工作內容機會研究尋求投資機會、鑒別投資方向初步可行性分析初步判斷項目是否有生命力，能否盈利詳細可行性分析詳細技術經濟論證，在多方案比較的基礎上選擇出最優方案項目論證的一般程序：明確項目范圍和業主目標收集并分析相關資料擬定多種可行的能夠相互替代的實施方案多方案分析、比較選擇最優方案進一步詳細全面的論證編制《項目論證報告》、《環境影響報告書》和《采購方式審批報告》編制《資金籌集計劃》和《項目實施進度計劃》■ HYPERLINK項目論證的常用分析技術□ 資金時間價值理論[定義] F-期末本利之和 Final P-本金 Principal i-折現率 Interest n-期數 A-年金 Annuity利息計算公式：單利 F=P(1+i×n)復利F=P(1+i)項目論證通常采用復利計算方法，同時把資金折算成現在的價值（0年的價值），稱為現值法。在計算現值時，如果不加說明，一般都把每年的資金流入或者流出看作是在年末發生，而不是在年初發生。年初發生的現金流可以看作上年年末發生的現金流。資金等值計算公式表已知項所求項所求系數名稱公式PF終值系數F=P(1+i)FP現值系數P=F(1+i)AF年金終值系數F=AFA年金終值系數（償債基金系數）A=FAP年金現值系數P=APA年金現值系數（資本回收系數）A=P換算表中的公式可由兩個基本公式推出：F=P(1+i) 和 F=A□ 影子價格□ 靜態評價方法[定義]K ——投資額R ——年凈利潤B ——總收益C ——總成本（1）投資回收期TT= 若項目的年凈利潤不等，則T等于累計凈利潤補償投資額所需要的年限。（2）投資收益率EE=投資項目的評價原則：投資收益率越大，或者說投資回收期越短，經濟效益就越好。□ 動態評價方法● 凈現值法 凈現值法是將整個項目投資過程的現金流按要求的投資收益率（折現率），折算到時間等于零時，得到現金流的折現累計值（凈現值NPV）然后加以分析和評估。[定義]B ——第t年收入額C ——第t年支出額N ——項目壽命期i ——期望收益率或折現率NPV=NPV法的評價準則:NPV越大，項目的經濟效益越好。●內部收益法（貼現法） 內部收益法就是求得一個內部收益率IRR，在這個內部收益率下，項目使用期內現金流量的現值合計等于零NPV==0IRR法的評價準則：IRR的值越大，項目經濟效益越好●外部收益法 外部收益法與內部收益法不同的是要假設投資過程每年的收入都相當于某個利率的收益率進行再投資。 到了項目有效期末必有一筆投資過程的收入，然而投資過程的每一年都有一筆投資支出，把這些支出按照某一利率折算到項目有效期，當其本利和等于同期收入本利和的時候，這個利率就叫外部收益率ERRERR法的評價準則：ERR的值越大，項目經濟效益越好● 現值指數法 即凈現值除以投資額現值所得比[定義]P ——投資額現值NP ——現值指數NPV——凈現值NP=NP法的評價準則：NP的值越大，項目經濟效益越好□ 不確定性分析不確定性分析是以計算和分析各種部確定因素的可能變化，對項目經濟效益的影響程度為目標的一種經濟分析方法。通過不確定性分析，可以推測項目可能承擔的風險，進一步確認項目的可能性及可靠性。● 盈虧分析——靜態分析[定義]P——產品價格PriceQ——設計產量QuantityF——固定成本FixedCostsV——單位產品變動成本Variables（1）建立基本的盈虧平衡方程PQ=F+VQ（2）計算各種盈虧平衡點○以產品產量表示： Q=○以設計生產能力利用率表示： BEP=×100%○以價格表示： 保本價格BEP=● 敏感性分析——動態分析敏感性分析是論證方案中一個或多個因素發生變化時，對整個項目經濟評價指標所帶來的變化程度的預測分析。敏感性分析時要考慮資金的時間價值，采用現值分析法，所以是一種動態分析法。[定義]P——每年的效益A——每年的投資成本n——期數i——貼現率（1）計算凈現值NPV=（2）內部收益率NPV=0時的i就是項目的內部收益率計算內部收益率有試算法和內推法HYPERLINK項目界定 業務（或項目）的動機是創造利潤，但它的使命必須是使客戶滿意。這并不是要么這樣/要么那樣的選擇，兩個目的必須同時達到。項目具備的四個主要目標P=Performance績效C=Cost成本T=Time時間S=Scope范圍 四個變量中，只要確定任意三個，就能相應確定第四個變量。■ HYPERLINK項目的利益相關者利益相關者是項目成功的核心！！項目經理的行事秘訣是：“讓利益相關者滿意！”一般的項目利益相關者有：項目經理項目團隊項目主辦者項目主辦者是項目獲得成功的首要支持力量。項目主辦者的另一個稱號是Champion“擁護者”，正如此言所述：“我是這個項目團隊的擁護者，我不會讓任何事物阻擋他們前進的道路。”客戶準確識別出項目的客戶有時候非常困難。特別是面對一個范圍大而且多元化的客戶群體時，就很難弄清誰是這個群體的真正代表。有兩個基本問題可以幫助項目經理做出最后的決定。這兩個問題是：誰有權對產品做出決定？誰為這個項目付費？職能管理部門☆ HYPERLINK工作陳述報告StatementofWork（SOW）工作陳述報告StatementofWork（SOW）列出了項目的目標、約束條件、成功的標準，這些就像游戲規則一樣，是為所有利益相關者接受的、明確成文的項目期望。 工作陳述報告與合同非常相似，都是描述相互關系中的責任和活動的工具。兩者的區別在于各自針對的對象不同。合同是兩個獨立法人的實體之間達成共識的正式文件，而工作陳述報告只是面對同一實體內的利益相關者的。工作陳述報告的內容項目的目的說明項目范圍說明交付結果成本和進度評估項目要求利益相關者指揮鏈項目的商業效益情況，則應當在另一個文件中陳述，這個文件是商業效益報告（BusinessCase）或成本效益分析報告（Cost-benefitanalysis） 在項目范圍說明中，要特別指出項目不能提供的東西，尤其是有些事物可能會被誤以為已經包括在項目范圍之內。☆ HYPERLINK《責任矩陣》矩陣縱軸上列出了項目的主要活動矩陣橫軸上列出了利益相關者群體Example:“項目管理培訓”的責任矩陣活動培訓團隊的項目經理項目辦公室經營副總裁（項目主辦者）培訓地點的操作人員人力資源總監建立培訓目的EC/AAAA安排培訓場地EAE………………E=執行的責任A=最終決定權C=必須咨詢的I=必須告知☆ HYPERLINK《項目溝通計劃》項目經理也許完全是出于自己個人利益的需要才制定出溝通計劃，并不將它正是印制出來，而只是把它作為一種策略方法和自我評估的核查表。Example: 某項目的項目溝通計劃利益相關者所需信息溝通頻率溝通方式反饋時間要求項目主辦者·高度概括的成本、進度和質量要求·問題和行動建議每月一次文字報告和會議3天項目管理的監督管理部門·詳細的成本、進度和質量要求·問題、行動建議和需要的支持每周一次文字報告和會議客戶總監·高度概括的成本、進度和質量要求·問題和行動建議·客戶要求的行動每月一次與項目主辦者開會，印發會議記錄5天客戶聯系部門·高度概括的成本、進度和質量要求·問題和行動建議·客戶要求的行動·與客戶協調的信息每周一次文字報告和會議，包括項目團隊會議3天項目團隊·詳細的成本、進度和質量要求·問題和行動建議·下兩周的協調信息·來自客戶和項目主辦者的消息每周一次項目團隊會議，印發會議記錄HYPERLINK項目計劃進度計劃的作用 圣地亞哥建筑行業在1983年發起了一項比賽，比賽2000平方英尺（≈186㎡）的單層房子的最快完工時間。 獲勝者用了幾個月時間編制進度計劃，然后僅僅用了2小時45分鐘就完成了這棟房子的建造。（包括澆筑混凝土、砌墻、吊裝房頂、內部和外部裝修，鋪設草坪、安裝管道和電線，最后使房子達到入住條件。）HYPERLINK問題、前景和使命“做正確的事情比正確的做事情更重要。”——彼得·德魯克假設你新到一個城市供職，找一個住處成了你要解決的首要問題，下面是你所列出來的問題報告：把（問題）需求說明和前景結合起來，我們即得到了使命。 對于項目，你要砍掉“最好有”的清單。80/20原則表明：你80%的時間將花費在20%的項目要求上。這意味著，你當然應該把80%的時間花費在必需的部分。所以，穩妥的做法是——在扔掉“最好有”的清單的時候要絕對無情。定義問題的方式決定了解決方案的可能性，正是這一事實使得在做任何計劃之前正確定義問題變得特別重要。 一家公司的銷售商抱怨公司送給他們的貨物受損。公司聘請了一名效率專家進行調查，她接受了所提供問題的定義——減少對貨物的損傷。為了解決這個問題，這位專家設計了一種計算機控制的傳送帶，用以給載貨汽車裝貨。按照估算，在每個倉庫地點安裝這種傳送帶的費用是60，000美元，8個月之后可以得到節約回報。因為公司共有24個倉庫，所以總投資是144萬美元。 公司的副總裁傾向于采納該專家的建議，但是要求公司內部的設計組做出第二種備選方案（可能因為行政上的原因）。任務交給了一位剛從大學畢業的設計人員。他研究了事情的情況后，沒有接受已給出的問題定義，而是提出一個新問題：“我們真正試圖達到什么目的？”他的回答是：“我們正試圖找到把我們的產品銷售到市場的最好方法。”根據這個問題說明，他完成了研究并準備了向管理層說明的報告。 到了做說明報告的時候，副總裁問：“我們需要做下去并花費144萬美元嗎？”這位年輕的工程師回答：“不，先生，我認為你應該賣掉這些倉庫。” 這很明白，他的意思不是賣掉所有而是大部分的倉庫。公司最終接納了他的建議，賣掉了大部分的倉庫。公司最終采納了他的建議，賣掉了大部分的倉庫，只保留了幾個直接從公司工廠空運貨物的地區倉庫。 取消地方倉庫簡化了貨物轉運，每批貨物只有較少的外觀處理，隨之就只有較小的損壞貨物的可能性。該解決方案每年為公司節約上億美元，最終迫使其競爭對手都重新調整并采取同樣的措施。制定一個使命說明列出該項目團隊的所有干系人（利益相關者）從所列的干系人中指明項目的客戶找出三個最重要的干系人——至少其中之一是主要客戶指明這三個最重要的干系人想從該項目得到什么當團隊完成其工作之后，他們如何知道自己是成功的？列出用于判斷該團隊執行結果的成功標準。確定可能發生的，并會對團隊成功有正或負的影響的關鍵事件。寫出使命和目的的說明。在制定一個戰略時，項目團隊必須回答兩個基本問題。我們將要做什么？我們將要怎樣做？ 在其他目標達到之前必須完成的目標，叫做輸入目標。□ 優先級分析 確定目標以后，應該對目標進行優先級分析，從而確定什么是最重要的，并在以后給予著重關注。優先級矩陣 如果有兩項或多于兩項的合計數字一樣（相近），你只需對這兩項進行一次比較，看哪個更重要一些，就把該項的優先級定得更高一些。優先級矩陣對于不能量化的事物的排序最有用。當事物有評估值時，可以用評估值本身進行排序。 ■ HYPERLINKSWOT分析SWOT分析表SWOT分析表項目：制作人：日期：正在考慮的戰略、目標和目的：列出你團隊的強勢你如何更好的發揮強勢列出你團隊的弱勢你如何將其影響減少到最少○○○○○○○○該項目/戰略/目標提供了什么機會你如何充分利用這些機會列出所有可能影響項目成功的威脅你如何處理所識別的每個威脅○○○○○○○○ 一些過程阻止組織從SWOT分析和以前項目的后評價中學習經驗教訓，其中兩種主要過程是防衛性常規和奇特的步法。 防衛性常規是組織的成員為避免人和人感到難看而進行的一些努力，往往是隱瞞事實或部分隱瞞事實。 奇特的步法通常包括重新解釋資料，以便使這種解釋對自己有利。■ 風險管理需要在兩個地方對項目風險進行管理。第1個地方是項目戰略計劃，第2個地方是實施計劃。墨菲(Murphy)的風險管理定律 如果事情可能向壞的方向發展，就一定會朝壞的方向發展。□ 風險識別商業風險與項目風險 所有的商業活動中都存在商業風險，這些風險大多不需要由項目經理來管理，管理這些風險是項目所有者的責任。 在管理和實現利益相關者目標的過程中所出現的不確定性才是項目風險。識別風險的4項技術：詢問利益相關者列出可能的風險（風險檔案）從過去相似的項目中學習重點注意進度和預算安排方面的風險。注意新的風險： 你將某項工作外包，是可以將風險轉移給承包商，以達到降低自己的風險的目的。但把工作承包出去實際上削減了對項目的控制力，增加了溝通的困難。項目中常見的風險 在涉及采購的項目中，唯一貨源是必須考慮的風險。措施是尋找第二貨源。 臨時工作人員可以做關鍵人員生病或受傷時的后備。加班可以用作在任務時間超過估算時間時的應急措施。□ 風險度量FMEA 故障模式影響分析 FailureModelEffectAnalysis 對于檢測到的每一種風險，有3種度量方式——P概率度Possibility，S嚴重程度Serious,D監測能力指標DetectableP值表發生概率描述可能發生的比率等級極高：發生幾乎是肯定的≥1/2101/39高：有重復發生的可能1/881/207中：偶然發生1/8061/40051/20004低：幾乎不會發生1/1500031/1500002極低：不可能發生≤15000001S值表嚴重程度后果等級危害（沒有預兆）嚴重影響項目，可能造成項目終止，沒有預兆10危害（有預兆）嚴重影響項目，可能要終止，有預兆9極其嚴重主要影響項目進度、預算或者績效；可能造成嚴重延誤、超支或績效降低。8嚴重嚴重影響進度、預算或者績效；工作可以完成，但客戶將非常不滿。7中等影響某些進度、預算或績效；客戶不滿意。6輕輕微影響進度、預算或績效；客戶略微不滿意。5極輕對項目有些影響；客戶意識到了影響。4微小對項目有小影響；平均客戶會意識到影響。3極微小影響非常小；只有具備識別能力的客戶能注意到影響。2沒有沒有不良后果。1D值表檢測等級絕對不可能10幾乎不可能9可能性極小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2幾乎可以確定1風險概率數RPNRPN=PXSXD□ 風險處理 人們容易犯的一個錯誤是：當某事件概率小的時候，人們就不會注意它。因此，認為交通事故的概率非常低而冒險駕車的人很容易造成死亡或嚴重傷害。對風險的評價必須綜合以上3個指標，在這里我們沒有把“通過采取措施能夠降低風險的能力”列為一個指標，因為這并不屬于風險識別的范疇，而是屬于處理風險的范疇。 處理風險的常用方法有3種風險避免風險減輕（如汽車上安裝安全氣囊）風險轉移（如購買保險）在任何項目中，風險避免都可能是最適宜的戰略。問題在于我們不可能對每一種風險都采取這個戰略，但是對于那些RPN和S值大的風險，至少我們應該首先考慮這個戰略。管理儲備被認為是預防較差的績效的，這并不正確。差的績效吃掉的是盈余（特別是在客戶支付的項目中），或者說利潤，而不是管理儲備。如果沒有發現新的、未計劃的工作，不得動用管理儲備賬戶。也就是說，只有出現范圍變更的時候，資金才從管理儲備賬戶轉移到工作預算，并且此后將根據修正的預算進行績效跟蹤。對高風險項目要做比低風險項目更為緊密的計劃、檢測和控制。對于高風險技術項目，純項目式組織機構對項目的成功有顯著的負面影響。由于在矩陣式組織中更容易抽調技術專家，因此矩陣式的組織結構更適合用于此類項目。HYPERLINKWBS工作分解結構WorkBreakdownStructure 因為工作比較小，一些項目可能不需要關鍵路徑和甘特圖計劃，但是，每個項目都能從工作分解結構中獲益。其理由是：忘記做某件關鍵事情是項目失敗的主要原因之一。 把工作分解結構變成一個物品清單，這是人們在學著編制工作分解結構時會陷入的一個誤區。實際上不應列出物品，而應該列出必須進行的活動。 另外一個誤區是，試圖按順序思考。正確的做法應該是由粗到細的展開。做WBS時，分解到你可以確認能夠管理工作的程度，就可以停止，這是一個基本指導方針。必須在太詳細和太不詳細之間平衡。在一個工作分解結構中包括有兩類任務，他們是概要任務SummaryTask和工序WorkPackage。概要任務并不是實際執行的任務，它是下屬工序的總和。實際執行的是每一個工序。理解概要任務與工序的關系，是構建一個適當的工作分解結構的基礎。每一項概要任務都應對某些利益相關者（包括項目經理）來說是有意義的。如果發現沒有針對性的概要任務，就刪掉它。完成工作任務清單之后，就要進行網絡計劃PERT的編制，按照以下的關系將工作任務連接，即可生成初步的PERT邏輯依賴關系優先關系（源于客戶要求或者老板要求等）資源依賴關系項目管理工具緊前工序表 PredecessorTable項目管理技巧分解WBS是計劃階段最困難的步驟。事實上，對一個大型的、多規則的項目進行計劃工作時，合理的方法是首先組織一個小組來創建WBS中上面兩層的任務，然后再將每一個概要任務分配給一位專家，讓專家把它分解為多個工序。□ WBS的成功標準WBS是自上而下進行分解的。工序必須可以加總為概要任務。每一個概要任務和工序都必須用一項能產生產品的活動來命名。這意味著每一項任務的名稱中都包括一個重要的動詞——活動，和一個重要的名詞——產品。□ 關于工序的規模可以遵循常用的經驗法則：8/80原則任何一個任務都應當不少于8個工時，不多于80個工時。報告期原則任何一項任務的持續時間不能超過兩次情況報告之間的時間間隔。“如果有用”原則當你考慮是否要將工作任務進一步細分時，記住需要滿足3個支持繼續分解的理由中的至少一項：○便于估算○便于分配○便于跟蹤HYPERLINKPERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）□ 任務網絡圖 NetworkDiagram 網絡圖只是說明了工序這個層次的順序約束。在概要任務和工序之間考慮順序約束是沒有意義的。 任務關系反映的只是工序之間的順序約束，而不反映資源約束。 里程碑事件的作業時間標志為0。□ PERT活動歷時估算CPM的活動歷時估算通常以歷史數據為基礎，并且采用以往項目活動歷時的平均值。一旦運用，它們被認為或多或少是固定的。 而PERT系統的基礎是假設估算是不確定的，因此談到的是活動歷時的范圍和活動歷時在該范圍的概率，而不是假定該活動將在固定的時間內完成。術語定義樂觀時間a如果活動在實質相同條件下重復執行，20次中僅可能出現一次比這一時間更短的時間。最可能時間m分布中最常見的時間值，或比其他值更可能出現的值。悲觀時間b如果活動在實質相同條件下重復執行，20次中僅可能出現一次比這一時間更長的時間。平均期望時間的估算 與CPM相比，PERT能夠計算每項活動或關鍵路徑（一旦確定的話）的置信區間，這樣，就會知道每項活動的標準偏差分布。單項活動的估算標準偏差 整個關鍵路徑的標準偏差 PERT對于每個項目活動需要三種時間估算，并通過公式計算出一個時間估算和標準偏差。■ HYPERLINK項目資源分配 項目資源包括用于項目的人員、設備和材料。平衡分配資源的工作重點是人員和設備，所需的材料將由專家來確定。資源平衡分配的過程預測在初始進度安排下整個項目的資源需求。識別資源需求的高峰期。在每個高峰期，在任務的浮動時間內推遲非關鍵任務的開工時間。為了消除剩余的資源高峰，就要重新評估工序的資源需求。■ HYPERLINK項目估算□ 估算的3個層次憑感覺估算BallparkEstimate憑感覺估算的唯一作用就是評估一下，是否需要做出更準確的估算。項目選擇或重要性排序OrderofMagnitude它是根據從其他項目那里得來的知識和經驗推算而得到的結果。憑感覺的估算與重要性排序的估算的差別表現在后者需要花幾個小時來比較過去其他項目與正在考察中的項目的情況。 重要性排序的評估得到通過，就會導致一系列行動，項目將正式開始，任命項目經理，設置賬號，項目界定和計劃工作即將開始。這個計劃過程才是正式創建準確估算的工作過程。詳細估算DetailedEstimate/自下而上的估算Bottom-upEstimates詳細估算不僅包括所有的進度和資源的信息，還要對項目的預算和現金流通做出預測。詳細估算是完全建立在項目說明書的基礎上的，此時對項目產品和關鍵資源的可獲程度已經有了深入理解。在預算結果上增加時間或金錢的原因只是為了使項目最終能早于計劃、在預算內完成，那這種估算的增加就既不合理也沒有效率。為了安全起見而增加費用或延遲進度，從兩個方面來說是不利于提高效率的。 ①首先，人為高估項目的費用和工期可能使有價值的項目和無利可圖的項目一樣得不到投資。②其次，如果項目在膨脹后的估算下得到通過，就意味著它將從其他有潛在價值的項目那里掠奪資源。基于計劃說明書的估算，代表的是成本——進度——質量的均衡。只在成本或進度上做出妥協，會使估算偏離所有的均衡，所有的估算將會因此都受到質疑。面對成本或進度的壓力，最適當的反擊就是指出估算與項目計劃說明書、工作分解結構相結合之緊密程度。如果估算是正確的，那么只有改變產出結果或員工的生產力才能減少估算。如果你做出改變，重要的原則是：不要屈從于壓力，不要因取悅客戶或管理層而減少估算。 產品質量有兩方面特征：產品功能和產品性能。盡量不要把降低產品性能作為一種方案，特別是在未獲得你的客戶認可的情況下。因為一開始就做對事情比返工做第二次成本更低。□ 估算方法分階段估算法分階段估算法指出，在產品生命周期開始階段就做出完整的估算是不現實的。在產品開發生命周期的初始階段，有太多的不確定因素，不可能提出準確的成本和進度的預測。分階段估算法認識到了這種不可能性，于是把整個產品生命周期分解為若干階段，每個階段都可以視為一個項目。在每一個階段結束，啟動下一個階段的審批工作。這時對產品生命周期的剩余部分進行重要性排序估算，并對第二階段進行詳細估算。成功的項目經理會將產品開發的每一個過程都當作一個項目來看待。這一方法的最大優點就在于，可以使項目分解為若干小的、有足夠信息的決策，而不是只做一個大的卻不成熟的決策。那些為項目付賬的人并不總能了解這一方法的好處。對他們而言，項目團隊不能確定整個預算的情況，只不過是為了在每一個階段要求多獲得一些資金。不過，客戶群體必須認識到，分階段估算法是一種降低風險的技術，當然是服務于他們的利益的。● 按比例分配法 按比例分配法，也稱為自上而下的估算法。從整個項目估算開始，然后對項目的每一個階段、每一個任務分配給一定的比例。● 參數估算法把工作的一個基本單元作為衡量整個項目的尺度。然后建立參數和相應公式，進而計算整個項目的估算。參數估算法是以歷史數據為基礎的，估算者必須制定一個固定的參數公式。參數估算法通常運用于產品生命周期的建造階段。自上而下的估算法如前面所敘，此方法需要耗費大量的人力物力，故自下而上的估算只能用于詳細的階段估算過程中。判定制定預算的人員是否合適的人員 做估算者必須在其估算的工作領域內積累了足夠的經驗。實際執行工作的人員應當參與估算。估算者必須了解估算的目標和技術。詳細估算的數據來源內部勞動力成本每個員工的工資收入各不相同。在勞動力成本估算時，很少考慮實際支付哦個情況，公司的財務部門會為每一種勞動力制訂一個標準的工資率，這一工資率是企業每個員工的平均成本，其中包括工資、福利和管理費用。項目經理通常只需要直接使用企業指定好的標準工資率就行了。內部設備成本內部設備成本指非常規可獲得的專用設備成本。這些設備并不是標準設備，如不是每個員工都擁有的辦公電腦；或者不可為所有的員工使用。 在計算可以為多個項目所用的設備成本的時候，應該把該設備成本平攤到每個項目中。外部人事成本和設備成本材料成本在考慮材料成本時，工作分解結構的作用就是第二位的，產品說明書起到了第一位的作用。項目管理技巧當一位高級經理或客戶在電梯、過道或休息室里面逮到你并向你問起估算的情況，你必然以一種樂觀的、全憑直覺的猜測做出回答。當話語溜出你的唇間，你才意識到問題的嚴重性。 以下是如何避免傳遞類似錯誤的樂觀猜想的建議：表現出深思、關注的神情，回答說：“有許多因素將影響這一工作……”然后列出一些因素，并加上一句:“我不想在此地以猜測來誤導您。”拿出一張紙記下經理詢問的事項。同時，開始列出為得到有用的估算必須回答的一系列問題。如果經理急于得到他提出的問題的答案，你就提出一些他無法回答的問題。這能幫助經理理解，因為還有許多未知問題的存在，現在還不能做出一個估算。如果上面兩種策略都失敗，那你可以想出一個樂觀的猜想，然后x2作為回答他的答案，并提出各種可能使估計發生偏差的因素。這雖然不是什么理性的估算，但是經理們一定要你在電梯里做出估算，這原本也不是什么理性的事情。□ 估算增補做估算的時候，人們常會給出平均工時。但是，如果所用的時間多于所說時間就會受到處罰，那么人們就不會給出平均工時，他們會要求更多的時間，這叫“估算增補”。這是一種努力，使為了增加實現的可能性以保證不受到處罰。基于這個原因，項目估算的一個假定就是：沒有特殊規定，就要使用平均工時。必須以一個個任務為基礎，明確的算出增補，否則，項目經理會假設每位團隊成員提供的都是平均工時估算，接著在項目的頂層加上一些增補。這樣，在個人已經加上余量的情況下又增加了增補余量，項目的耗費一定會過高。在一個組織里，人們每天把25%的時間花在會議、電話、等待和諸如此類的活動上，這些都會減少用于項目工作的有效時間。這樣的情況相當普遍。對于這種非項目時間，必須做出余量。一個新學進度計劃編制的新手按100%的工作時間分配人員，是注定要失敗的。沒有一個人能把100%的時間用到工作上。我們知道，通常情況下最多為80%左右。 PF&D因素●PersonalFactor人的因素●Fatigue疲勞●Delays（等待其他人引起的）停工或延誤 PF&D因素會降低人力資源的利用率。在大多數情況下，80%都是較高的比率，尤其是對于知識人員，他們不得不參加一些非直接用于完成工作的會議，他們必須與客戶交流，做一些非項目工作等等。對于這些人員，利用率很少能超過50%。珀金森法則 工作會一直延伸到所允許的時間。——C·諾思科特·珀金森C·NorthcoteParkinsonHYPERLINK制定項目計劃要記住：一個不能實現的進度對任何人都沒有好處。□ 利用歷史紀錄如果你的這些項目一直都有延誤30%~40%的紀錄，你就得相信這些歷史紀錄。為進度安排增加一塊時間以備不時之需。這一額外增加的時間叫做管理儲備（ManagementReserve）□ 項目災難下的項目計劃 利用工作分解結構和關鍵線路分析，之處在資源無限制情況下，最可能實現的進度安排情況。這可以讓你了解可實現的最短工期是多少時間。然后根據你的計劃金可能爭取獲得更多的資源、更多的時間，或更小的項目范圍。□ 計劃簽審 計劃應該在一個計劃檢查會議上簽署，而不是通過郵遞。每個人都要簽署計劃嗎？沒有必要。建議只要求對項目某些內容負責的干系人進行簽署，不要求不負任何責任的人員進行簽署。■ HYPERLINK計劃平衡一旦編制了一個滿足完成日期的進度計劃，顯然沒有人愿意由于資源限制而延誤。所以當資源過載時，你要求對原計劃進行平衡，以便滿足完成時間。這稱為時間關鍵平衡，即在浮動時間內進行平衡。 很多時候，資源過載并不能通過時間關鍵平衡來解決，這就要求你選擇尋求額外資源、加班、縮小項目范圍、降低質量要求或者延長項目期限。 有些項目管理軟件程序允許活動分割，活動分割需要注意的是：軟件假定分割后的活動與未分割時的活動需要同樣的完成時間。這幾乎是不可能的。一旦你把一項活動擱幾天，你就需要回憶原來干到什么地方了，這種啟動時間應該加到完成該工作的總的時間里去。

項目控制 事實上，過度使用PERT-CRM會危害項目的成功。原因是項目經理將過多的時間花在計劃調整更新上，而項目的日常管理因此而受到削弱。■ HYPERLINK項目檢查項目檢查的3種類型檢查類型目的狀況P、C、T、S沒問題嗎？設計設計可行嗎？我們能制造嗎？過程到目前為止我們做得好嗎？將來哪些需要做得更好？項目管理技巧注意在檢查績效的時候不要問：“我們哪里做錯了？”簡單的問這樣的問題會引起團隊成員的抵觸。 工作過程檢查的目的是為了從經驗中學習，以便避免出現哪些沒有做好的事情，并且把做好的事情繼續做好。它不是用來“尋找妖怪”并對其發難的。 項目檢查報告的原則是越簡潔越好。應組織好數據信息，以便于比較計劃結果和實際結果。警惕進度超前！！ 項目進度超前并不一定是好事情，在項目超前的時候應當警惕的因素有：比如制造某樣產品，如果你提前制造出來，而且又無法提前交付給你的客戶，那么你就要花錢在儲存、保管或特殊的維護費上。在項目進度超前于計劃的情況下，現金流是否能夠適應這一情況，資金是否可以保證以支出的速度注入項目。當你到達項目的某個完成點后，由于某些約束不能繼續進行后續工作，項目人員將無事可做，這可能產生某些消極的效果。HYPERLINK項目會議 沒有定期例會，項目就不會成功。但是，眾所周知，絕大多數會議進行得非常糟糕，讓參加者耗盡精力，心灰意冷，并且再也不想參加。談判專家Lindsay形象的描述了“與會者兩難”一方面，我們期望與會者有想法和創新意識，另一方面，我們又希望他們能在短時間內迅速、有效的提出建議；當他們不參加會議時，我們生氣，但當其在會上滔滔不絕時，我們仍會不滿；我們期望他們提供最好的建議，又希望在建議被拒絕時不要太抵觸；期望保持高標準、高質量，抵制“人云亦云”，但當他們與團隊有分歧時，我們又嫌其太固執、不夠靈活；我們想和一小組人一起高效的工作，又愿和大多數人一起，不愿排外。“管理的根本在于如何運作會議。”——約翰·克里塞JohnCleese 任何會議的最大成本通常是與會者的時間：從閱讀議程、準備材料到出席會議，還有“機會成本”，即這些與會者不出席會議，他們能做什么，為項目創造多少價值？召集會議之前，必須考慮所有這些成本。建議的會議模式：團隊會議應該限于小組討論、決策制訂等議題。并在事先定義會議目標，將其詳細具體的列在議程表中，是參加者清晰的了解會議目的。參加者應是能達到會議目的的最少人數，并且應明白為什么他們需要參加。考慮出席的小分組，同時盡量小于8人。并且考慮參加者的等級，最好小于2級，因為在級別相差大的情況下，級別低的成員出于對級別高的人的權威、面子的考慮，往往不容易自由發表意見。編制會議議程，每項議程都要限定時間。議程最好提前2-3天分發，讓與會者有充分的時間思考和準備議程的問題。預計可能的反對意見，贏得管理者的支持。應該事先向參加者調查，對可能發生的情況心里有數，因為會議的目的通常在于解決問題，而不是發現問題，沒有人喜歡出現“驚奇”，除非召開的是BrainStorming會議。團隊的一位成員扮演記錄員的角色。紀錄應記在活頁紙上，以便小組的每位成員在會議過程中都能夠看到。團隊的另一位成員擔任計時員，確保會議按計劃進行。有時召集會議的人來主持會議，但由于同時發言和傾聽是困難的，所以，有時讓那些不太有權威和與該一體關系不緊密的人主持會議更有效。主持人負責主持會議。然而，所有的成員都應該成為共同的主持人，如果會議偏離主題并且主持人沒能及時糾正，團隊的任何一位成員都可以對其進行糾正。準時開會。若有些與會者遲到了，不等他們趕到就先開始。然而若一個關鍵的發言人遲到，等他到達再開始是可以接受的。不要浪費時間去為遲到者做扼要重述，讓他們會后自己去弄清他們所遺漏的內容，除非他們需要信息以便迅速做出決定。事前必須對人們的感受進行處理。如果人們對某事感到煩惱，應該暫停會議并要求其反映煩惱的原因，這時可以公開討論其感受。同告訴人們不要把情緒帶入會一種相比，這是一種更合理的方法。人是感情的動物，所以我們必須正視并且允許這些情緒存在，并且學會更有效的對待它們。“在人們感到煩惱的時候去處理事情，那純粹是浪費時間。” ——凱撒會議結束的時候，感謝全體與會者的出席，尤其是他們自愿為此付出的時間。會議結束以后24小時內發布會議成果，并發送下一步的備忘錄到相關人員手中。與缺席者及對會議結果不滿者會談。HYPERLINK\l"Index"掙值分析和C/SCSC☆ 既得價值報告只跟蹤成本或者只跟蹤時間進度的項目經理只能得到圖中的一半信息，并不能真正了解項目是否會陷入困境。 前三個月，項目開銷速度快于與其水平，但這并不一定意味著項目將超支——也許原因在于項目進度提前了。□ 掙值分析概念只有當績效目標達到了，才能真正使用掙值分析，也就是說，只有達到客戶要求時，才能認為達到了目標，記住這一點非常重要。 掙值Earned-value分析也稱為差異分析。 項目經理要控制項目的四個方面：P=Performance績效、C=Cost成本、T=Time時間、S=Scope范圍。在這里，成本是指人工費。雖然材料和主要設備費也被跟蹤，但由于它們與范圍、時間和績效沒有直接關系，因此不包括在上述成本中。 在某些情況下，當人工費未知時，就跟蹤工作所用的時間。成本差異是四項差異中最容易評價的一個，而其他差異的評價就困難得多。 在掙值分析中，進度差異可以轉換為這些工作的貨幣價值，因此所有這些差異都可以用貨幣形式表示。 在掙值分析里面，某些組織更強調的是時間，而不是費用；或者項目經理無法控制人員費用的情況下，只要把掙值分析的所有公式去掉錢數，只針對時間進行計算，分析同樣生效。 項目的差異分析需要在單項任務的基礎上進行，一般是在編制進度計劃所使用的工作分解結構的各層次上進行分析。因為對項目整體的分析只給出了累計數，并不能用于確定項目存在問題的領域。□ C/SCSC成本進度控制系統標準Cost/ScheduleControlSystemCriteria C/SCSC要求承包商建立一個包括綜合成本和進度在內的基準計劃，以便合同的實際績效能與之對比。C/SCSC的前身是PERT/時間和PERT/成本 在計劃中使用掙值（C/SCSC）績效評估概念所能達到的目標可靠的承包商系統可靠、明確的數據客觀的績效評估沒有令人吃驚的意外完整的C/SCSC的應用僅限于有內在成本風險的成本或獎勵類的合同（成本增加的風險在買方的合同），這樣該合同能受益于擁有一個早期的警報監督系統。 然而當供應方要求進度付款，而購買方又足夠謹慎的要求生成并按月提交一份甘特圖，總包商（購買方）就擁有了所有使用掙值概念，至少是一個修改版的掙值概念的條件。CPRs 定期成本執行報告CostPerformedReports□ 掙值分析的公式和方法BCWP 已完成工作的預算成本BudgetedCostofWorkPerformed 也稱為掙值Earnedvalue，即完成了的工作的真正價值。ACWP