注冊會計師之注會公司戰略與風險管理提升訓練備考題帶答案

單選題（共50題）1、萬青股份有限公司是一家專業住宅開發企業。該企業的職業經理人王某，在任職期間憑借出色的戰略創新能力在業內打響了名號，他提出的“弱化個人作用，強調制度作用”的理念得到了眾多企業的認可，一時間聲名遠播，多家企業伸出橄欖枝想要高薪聘請他。根據上述信息判斷，這體現了外部治理機制中的（）。A.經理人市場B.產品市場C.資本市場D.內部監控機制【答案】A2、家電企業A和手機企業B都具備自配物流。A企業借鑒B企業在提高配送效率和防止貴重貨品在快遞運輸途中被損壞等方面的成功經驗，對自身業務做出了較大改進。根據以上信息可以判斷，家電企業A采用的基準分析類型是()。A.內部基準B.競爭性基準C.過程或活動基準D.顧客基準【答案】C3、下列屬于甲兒童玩具制造企業價值鏈輔助活動的是（）。A.兒童玩具通過O2O營銷B.電腦輔助遠程服務C.原材料自動倉儲管理D.內部控制系統【答案】D4、下列各項中，不能采用風險規避的風險類型是（）。A.政治風險B.運營風險C.財務風險D.能夠通過金融手段進行理財的風險【答案】D5、甲公司是M國一家家電生產經營企業，準備到發展中國家A國投資電冰箱生產業務，并進行了認真的調查分析。通過調查分析發現，一些國際品牌以良好的性價比在A國市場占有很大的市場份額，擠壓本土企業品牌的生存空間。該分析屬于鉆石模型4要素的（）。A.生產要素B.需求條件C.相關與支持性產業D.企業戰略、企業結構和同業競爭【答案】D6、下列選項中，說法錯誤的是（）。A.信息披露在內部治理結構中具有監督作用B.信息披露在內部治理結構中具有激勵作用C.信息披露在內部治理結構中具有契約溝通作用D.信息披露對外部治理機制不提供幫助【答案】D7、正大集團為了確立企業產品差異化的發展方向，大力培養創新的核心能力，該公司的人力資源部門就必須制定政策體現對創新的鼓勵，比如要重視培訓，鼓勵學習；把創新貢獻納入考核指標體系；在薪酬方面加強對各種創新的獎勵。這體現的戰略是（）。A.競爭戰略B.職能戰略C.公司層戰略D.業務單位戰略【答案】B8、夢潔公司是一家化妝品公司，旗下有多個系列的產品線，各產品線護膚功能不同，但是，該公司堅持使用統一的公司品牌，公司總經理認為這一策略簡化了新產品上市的過程，無需為新產品建立新的品牌認知度。根據材料判斷夢潔公司采用的品牌策略為（）。A.自有品牌B.每個產品有不同的品牌名稱C.創新品牌D.單一的企業名稱【答案】D9、華為公司一直秉承著以客戶為中心；以奮斗者為本；長期堅持艱苦奮斗；堅持自我批判的理念。從公司使命的角度來看，屬于（）。A.公司宗旨B.公司目的C.公司目標D.經營哲學【答案】D10、東海公司為了提升公司的信息化管理水平，聘請某知名咨詢公司為其開發一套管理信息系統。東海公司的上述活動屬于價值鏈支持活動中的（）。A.采購管理B.人力資源管理C.公司基礎設施D.技術開發【答案】A11、上個世紀八十年代，A公司針對高收入的消費群體，推出了T牌衛生紙，當時使用T牌衛生紙是富有的象征。但是隨著人們收入水平的提高以及價值觀念的更新，高檔衛生紙已經成為非常普通的商品，最終不得不參與市場上的價格戰。從A公司實施集中化戰略來看，面臨的風險屬于（）。A.高收入人群目標市場狹小導致的風險B.T牌衛生紙形成差異化的成本過高C.競爭對手的進入與競爭D.消費者群體之間的需求差異變小【答案】D12、（2020年真題）甲公司發明了一款智能插座。目前，該款智能插座價格較高，性能還有待完善，因此銷售量小，公司凈利潤率較低。甲公司現階段的資金來源應是（）。A.風險資本B.權益投資增加C.債務D.保留盈余+債務【答案】A13、在本土企業的戰略選擇中，如果企業面臨的全球化壓力不大，而其自身的優勢資源又可以被移植到海外，那么企業就可以將本土市場的成功經驗推廣到若干國外的市場。此時，我們稱采取這種戰略的企業為（）。A.防御者B.擴張者C.躲閃者D.抗衡者【答案】B14、甲公司是一家汽車零部件生產企業。該公司主要是通過大規模生產，形成規模經濟，從而取得一定的競爭優勢。從基本競爭戰略角度分析，甲公司采用的戰略是（）。A.集中化戰略B.差異化戰略C.成本領先戰略D.集中成本領先戰略【答案】C15、乙公司是一家汽車制造企業，為了提高生產效率和生產管理能力，乙公司向國外的一家飛機制造企業學習生產制造經驗，乙公司采用的基準分析類型為（）。A.競爭性基準B.一般基準C.過程或活動基準D.顧客基準【答案】C16、北京華璽財富投資管理有限公司（簡稱華璽財富）成立于2004年，隸屬于GIO華興控股集團，是中國第三方財富行業的領先者。公司專注于財富管理，是一家為高凈值客戶服務的財富管理機構。華璽財富采用平衡計分卡衡量企業業績，并把主要顧客的收益率作為一項重要的考核指標。該指標屬于平衡計分卡的（）。A.財務角度B.顧客角度C.內部流程角度D.創新與學習角度【答案】A17、某公司依靠敏銳的市場洞察力和快速的反應力獲得了較高的市場占有率，表明該公司具有很強的（）。A.營銷能力B.研發能力C.財務能力D.生產管理能力【答案】A18、甲公司計劃通過設立合資企業的形式進入某發展中國家乙國，并進行了宏觀環境分析：（1）乙國近年來GDP穩定增長；（2）乙國匯率波動較大；（3）乙國政府鼓勵外國企業來本國進行投資；（4）乙國人民的生活方式與我國有很大的相似之處。甲公司進行宏觀環境分析的因素不包括（）。A.政治和法律環境B.經濟環境C.社會和文化環境D.技術環境【答案】D19、氟利昂技術產生的氯原子會不斷分解大氣中的臭氧分子而破壞臭氧層，當初設計者并沒有考慮到，隨著該技術在家用電器、日用化工產品、泡沫塑料及消防器材等領域的廣泛使用，致使臭氧層出現空洞的可能性轉變成現實。這反映的風險是（）。A.技術風險B.運營風險C.法律風險與合規風險D.市場風險【答案】A20、2020年以來，生產汽車輪胎的麒麟公司先后收購了兩家同類企業，在擴大生產經營規模、降低成本的同時，開發出功能優于其他同類產品的新產品，積極推動公司轉型升級。麒麟公司的上述收購行為屬于該公司的（）。A.業務單位戰略B.總體戰略C.混合戰略D.職能戰略【答案】B21、下列關于期權的說法中，錯誤的是（）。A.在規定的一段時間內，可以以規定的價格購買或者出賣某種規定的資產的權利B.買方期權，是指賦予期權持有人在期權有效期內按履約價格買進（但不負有必須買進的義務）規定的資產的權利C.賣方期權，是指期權持有人在期權有效期內按履約價格賣出（但不負有必須賣出的責任）規定的資產的權利D.期權可以作為投機的工具，風險較小【答案】D22、漢陽公司是國內一家經營多年的廣告公司，在業內以鼓勵員工個人對公司目標作出貢獻聞名。近年來，國外著名廣告公司的不斷進入和本土競爭對手的成長給漢陽公司的業務增長帶來越來越大的威脅，因此該公司管理層最近決定在維持現有組織架構的前提下推出新的更為嚴格的員工薪酬與績效掛鉤制度，以刺激業績增長，該決定受到公司員工的擁護。漢陽公司在實施新的績效考核制度時，應（）A.以企業使命為基礎B.加強協同作用C.根據文化進行管理D.重新制定戰略【答案】B23、天山公司是一家上市集團企業，公司成立專門的評價工作組，對內部控制有效性進行全面評價，下列關于內部控制的說法中，不正確的是（）。A.內部控制要由企業中各級人員實施與配合B.內部控制是一項實現目標的過程C.內部控制提供絕對保證D.內部控制的三項目標包括：取得經營的效率和有效性、確保財務報告的可靠性、遵循適用的法律法規【答案】C24、甲企業生產中檔電動自行車。在下列4類企業中，甲企業的直接主要競爭對手是（）。A.生產高檔電動自行車的企業B.屬于同一戰略群組的電動自行車生產企業C.生產低檔電動自行車的企業D.生產傳統汽車的企業【答案】B25、天星公司是一家汽車制造企業。多年來，天星公司以高于市場公允價格的30%從浩宇公司采購汽車玻璃。據調查，浩宇汽車玻璃制造公司為天星公司控股股東的私人企業。上述資料體現了終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題中的（）。A.濫用公司資源B.關聯性交易C.直接占用資源D.內幕交易【答案】B26、L公司是一家火鍋連鎖餐飲企業，在給顧客提供餐飲服務的同時，還免費給顧客提供擦鞋、美甲、擦眼鏡等服務。服務一經推出就吸引了大量消費者體驗，在行業競爭中處于領先地位。與此同時，L公司建立了肉禽養殖與綠色蔬菜基地，從源頭上節約了原材料的采購成本。根據紅海戰略和藍海戰略的比較，下列說法正確的是（）。A.L公司拓展了非競爭性市場空間B.L公司規避了市場競爭C.L公司創造并攫取了新需求D.L公司打破了價值與成本互替定律【答案】D27、敬業公司是一家全球冶金領先企業，其產品規格和結構的復雜度都很高，供應商自身核心能力不強，則適合敬業公司的全球價值鏈分工模式是（）。A.俘獲型價值鏈B.模塊型價值鏈C.市場型價值鏈D.關聯型價值鏈【答案】A28、（2020年真題）云瀾公司是一家面向全球的家具和室內飾品生產商。該公司根據不同國家和地區的消費者是崇尚傳統還是追求時尚來為他們設計、生產具有不同風格和質地的產品。云瀾公司對消費者市場的細分屬于（）。A.地理細分B.人口細分C.心理細分D.行為細分【答案】C29、甲公司是一家上市公司，主營業務為縫紉機。某年收購利多礦業100%的股權。由于甲公司未從事過礦產資源的開采、生產和銷售，在礦山經營管理和技術方面缺少經驗。為防范可能發生的風險，甲公司決定提取稅前風險準備金。根據以上信息可以判斷，甲公司的這一做法屬于（）。A.損失融資B.風險資本C.應急資本D.套期保值【答案】B30、A公司是一家家電生產企業。前期企業規模較小，結構簡單，擁有三個產品事業部：燃氣系列產品、洗衣系列產品以及電子系列產品。后期通過收購生產空調、冰箱和火爐產品的B公司和生產小型家電產品的C公司，擴大了產品規模。并購后的A公司將原來的A公司和B公司、C公司劃分為A、B、C三個事業部，每個事業部分別負責其下屬不同產品的生產。根據以上材料分析，該企業的組織結構類型屬于（）。A.產品/品牌事業部制組織結構B.戰略業務單位組織結構C.M型組織結構D.職能制組織結構【答案】C31、宏程公司是一家經營穩定的國有企業。該公司在編制2022年預算時，公司管理層要求在實際業績的基礎上，增加相應的內容來編制預算。根據上述信息可以判斷，宏程公司的預算類型屬于（）。A.增量預算B.零基預算C.動態預算D.靜態預算【答案】A32、某企業實施多元化戰略，在不同國家和地區提供不同的產品和服務。與此戰略最不可能匹配的組織結構為（）。A.SBUB.矩陣制組織結構C.職能制組織結構D.H型結構【答案】C33、近日，全球重要紡織大國土耳其發布官方聲明稱，因國內生產企業受到進口產品的沖擊和損害，將對從全球進口的梭織面料提高進口關稅，公布的產品包括棉、毛和化纖梭織面料。M公司是向土耳其紡織企業出口梭織面料的國內最大的供應商，其面臨的風險是（）。A.戰略風險B.技術風險C.政治風險D.社會文化風險【答案】C34、一些高檔購物中心、賓館、飯店，以特別高的價格為顧客提供更高的認可價值。依據基本競爭戰略的“戰略鐘”分析，這些高檔購物中心、賓館、飯店采取的競爭戰略類型屬于（）。A.成本領先戰略B.集中差異化戰略C.混合戰略D.集中成本領先戰略【答案】B35、隨著消費者對品質生活需求的不斷升級，美好空調制造公司率先向市場推出了“無風感空調”，為消費者帶來了更舒適的體驗，深受消費者的喜愛。同時，該公司通過實施MRPⅡ工程，使浪費現象大量減少，生產效率大幅提高，原材料、產成品的積壓減少，從而使其制造成本大幅降低，價格降至同配置空調價格的一半。依據基本競爭戰略的“戰略鐘”分析，美好空調制造公司采用的競爭戰略是（）。A.低價低值戰略B.低值戰略C.高值戰略D.混合戰略【答案】D36、中國兄弟公司在售后服務環節的競爭優勢并不是僅僅在于有一支訓練有素的售后服務人員隊伍，更重要的是由于該公司多年來不斷完善的營銷體制建設，為這支隊伍的健康運作提供了堅實的基礎保障，其他公司在短期內是不可能實現的。上述案例說明該公司的售后服務資源屬于（）。A.稀缺性資源B.不可模仿性資源C.不可替代性資源D.持久性資源【答案】B37、（2016年真題）近年來中國公民出境游市場處于高速發展的階段，實行多元化經營的鴻湖集團于2006年成立了甲旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務項目，其市場份額位列第二。根據波士頓矩陣原理，鴻湖集團的甲旅行社業務屬于（）。A.明星業務B.瘦狗業務C.現金牛業務D.問題業務【答案】D38、（2018年真題）眾城銀行是一家股份制商業銀行。自成立以來，該銀行堅持將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準，切實加強員工培訓和繼續教育，不斷提升員工素質，保證了該銀行規范高效運營。根據我國《企業內部控制基本規范》，眾城銀行的上述做法涉及的內部控制要素是（）。A.控制環境B.控制活動C.風險評估D.信息與溝通【答案】A39、W涼茶生產企業在對市場進行分析后得到一個結論，即在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食，因此該企業在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象，重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤店等銷售涼茶飲料，迅速占領了市場，這體現了企業能力中的（）。A.研發能力B.生產管理能力C.營銷能力D.組織管理能力【答案】C40、下列關于戰略性業績計量特征的相關表述中，不正確的是（）。A.它重點關注股東財富的增值B.它有助于識別戰略成功的動因C.它通過企業提高業績來支持企業學習D.它提供的獎勵基礎是基于某一年的業績【答案】D41、華宇公司是一家汽車制造企業，甲汽車玻璃制造公司為華宇公司控股股東的私人企業。華宇公司多年來以高于市場公允價格的30%從甲公司采購汽車玻璃。華宇公司隧道挖掘問題的主要表現是（）。A.濫用公司資源B.關聯性交易C.直接占用資源D.內幕交易【答案】B42、2020年1月，美國對沖基金渾水指控瑞幸財務造假欺詐，遭到瑞幸否認，但在隨后的4月份，瑞幸公告稱通過自查發現公司首席運營官劉劍財務造假，牽涉約22億元的虛假交易。消息一出，瑞幸盤中觸發六次熔斷，給股東們造成巨額損失。根據以上信息可以判斷，瑞幸存在的公司治理問題是（）。A.終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題B.經理人對于股東的“內部人控制”問題C.剝奪型公司治理問題D.企業與其他利益相關者之間的關系問題【答案】B43、A企業是國內印刷行業的龍頭企業，在品牌和銷售渠道等方面占據著明顯的優勢，但是印刷技術卻比較落后，所以決定與國外的B企業合作。B企業是某國擁有先進印刷技術的印刷公司，但是在國內的市場受限。經過協商，雙方簽署了OEM協議。為了增加彼此的信任和更有效的合作，雙方建立了正常的溝通和交流機制，合作中出現的問題采取磨合和溝通的方式解決。由此可以看出在戰略聯盟管控中需要重視（）。A.訂立協議B.建立合作信任的聯盟關系C.開拓新的市場D.實現資源互補【答案】B44、甲公司是一家國內汽車制造企業。基于客戶對特定車型的基本需求是相同的。只是對配置的要求不同，甲公司決定根據消費者的需求接受預定，消費者可以對車型進行顏色和配置上的選擇。甲公司采用的平衡產能與需求的方法是()。A.訂單生產式生產B.資源訂單式生產C.庫存生產式生產D.滯后策略式生產【答案】A45、多樂玩具生產商開發出一款兒童射箭玩具，后被媒體曝光此類玩具具有重大安全隱患，多樂公司遂決定不再生產此類玩具，轉而生產軟質毛絨玩具。上述事件中，多樂公司采取的風險管理策略為（）。A.風險補償B.風險控制C.風險規避D.風險轉移【答案】C46、（2019年真題）國家出臺“每對夫妻可生育兩個子女”的政策后，少兒智能學習機制造商龍華公司預測其產品的市場需求將明顯增長，于是制定并實施了新的發展戰略，擴大投資，提高生產能力，同時采用新一代智能技術實現產品升級。龍華公司外部環境分析所采用的主要方法是（）。A.五種競爭力分析B.PEST分析C.成功關鍵因素分析D.產業生命周期分析【答案】B47、（2020年真題）華通公司是一家鐵路建造企業。該公司把施工單位劃分為軌道、橋梁、涵洞等若干項目組，每個項目組都包括從事技術、采購、運輸、生產等活動的人員；每個人員都受項目組主管和所屬職能部門主管的雙重領導。下列各項中屬于華通公司采用的組織結構的優點的是（）。A.權力劃分比較清晰B.實現了各個部門之間的協作C.容易協調管理者之間的關系D.職能專家更加關注自身的業務范圍【答案】B48、甲公司是一家大型國有企業，年初收購國外的一家小企業，由于文化的不同，在日后的運營過程中，管理層出現很多誤會以及不必要的摩擦，嚴重影響公司的運營效率。甲公司面臨的風險屬于的是（）。A.戰略風險B.運營風險C.社會文化風險D.財務風險【答案】C49、（2020年真題）新阜鐵路公司為保障所轄鐵路的安全與暢通，制定并實施一整套嚴格的工作規章和程序，要求所有員工忠于崗位職責，嚴守操作規程。該公司文化的類型屬于（）。A.權力導向型B.任務導向型C.角色導向型D.人員導向型【答案】C50、甲公司是一家集團企業，主營業務為家電制造，其余業務為房地產、交通運輸、酒店經營。在國家開始對房地產行業進行宏觀調控后，房地產業務面臨巨大的資金壓力，并對其他業務也產生了連帶作用。經慎重分析后，集團領導決定將房地產業務進行剝離，將其出售給另外一家大型企業，并將此交易中獲得的資金用于其他業務的發展。該公司的這一做法屬于（）。A.總體戰略B.職能戰略C.財務戰略D.業務單位戰略【答案】A多選題（共20題）1、德佳公司2020年實際銷售費用為6500萬元，占營業收入的20%，該公司預計2021年營業收入增加3000萬元，于是就將2021年銷售費用預算確定為7100（6500+3000×20%）萬元。德佳公司采用的預算編制方法的優點有（）。A.能夠促進更為有效的資源分配B.系統相對容易操作和理解C.容易實現協調預算D.能夠應對環境的變化【答案】BC2、下列屬于橫向分工基本協調機制中技藝(知識)標準化特征的有（）。A.結果好，一切都好，無論采用什么手段B.組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事C.屬于一種超前的間接協調機制D.相關人員執行相關任務前就需接受標準化的訓練【答案】CD3、李某經營一家蛋糕店，嘗試利用波特的價值鏈理論分析向顧客提供服務的各項活動。針對下面的幾項活動，比照價值鏈五種基本活動的概念及解釋，屬于蛋糕店外部后勤的活動是（）。A.聘請咨詢公司為企業進行廣告策劃B.蛋糕樣式的設計制作C.接受顧客訂單D.將定制的蛋糕送到顧客指定的地點【答案】CD4、伊美公司是一家大型服裝企業，其產品主要在國內市場進行銷售。為了有效降低成本，提高生產效率，伊美公司在勞動力成本更低的東南亞國家建立生產企業。同時，伊美公司積極開拓歐美市場，擴大銷售。伊美公司進行國際化經營的動因包括（）。A.尋求資源B.尋求市場C.尋求現成資產D.尋求效率【答案】BD5、（2018年真題）逸風公司是一家手機游戲軟件開發商。該公司為實現預定的戰略目標，借助大數據分析工具，及時根據市場需求的變化調整產品開發和經營計劃，成效顯著。下列各項中，對逸風公司上述做法表述正確的有（）。A.逸風公司的戰略是理性計劃的產物B.逸風公司的戰略是在其內外環境的變化中不斷規劃和再規劃的結果C.逸風公司采取主動的姿態預測末來D.逸風公司的戰略是事先計劃和突發應變的組合【答案】BCD6、（2020年真題）為共同推進國內某市5G生態產業集群的發展，鵬宵電信公司與東序軟件公司達成戰略合作協議，前者作為基礎網絡和電信服務供應商，提供基礎通信、流量入口、運營平臺建設保障，后者作為技術供應商，負責該市智慧園區、工業互聯網、5G＋光網“雙千兆”標桿園區、云計算應用等領域的場景落地。下列各項中，屬于上述兩個公司結成的戰略聯盟的特點的有（）。A.雙方在經營上具有較強的靈活性和自主權B.雙方具有較好的信任感和責任感C.聯盟內成員之間的溝通不充分D.組織效率較高【答案】AC7、（2019年真題）以生產、銷售多種石化產品為主業的東昌公司對本企業的經營活動和人員，按照北方區域和南方區域進行劃分。公司總部負責計劃、協調和安排資源，區域分部負責所在區域的所有經營活動、產品銷售和客戶維護。下列各項中，屬于東昌公司組織結構優點的有（）。A.可以削減差旅和交通費用B.能實現更好更快的地區決策C.可以避免管理成本的重復D.易于處理跨區域的大客戶的事務【答案】AB8、金山軟件是中國領先的應用軟件產品和服務供應商。公司主營游戲、辦公軟件、云服務三大版塊。在2018年游戲市場不景氣的情況下，公司游戲業務面臨著巨大壓力，多款游戲的發行時間推遲，但金山的WPSOffice在國內個人、小企業及移動辦公市場幾乎沒有競爭對手，未來幾年有望保持30％～40％的收入復合增速，利潤率也有上行空間。未來，公司爭取到云服務的政府客戶，在積極地開拓中將獲得一定的競爭力。上述分析涉及SWOT中的（）。A.優勢（S）B.劣勢（W）C.機會（O）D.威脅（T）【答案】ACD9、（2014年真題）下列關于產品生命周期的表述中，正確的有（）。A.成熟期開始的標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭B.以產業銷售額增長率曲線的拐點劃分，產業生命周期可以劃分為導入期、成長期、成熟期和衰退期4個階段C.與產品生命周期每一階段相聯系的競爭屬性隨著產業的不同而不同D.一個產業所處的生命周期具體階段通常比較清晰【答案】ABC10、某集團管理層做出了風險應對措施決策。下列各項中，正確的包括（）。A.通過與某國內公司聯合進行境外投資項目以控制投資風險B.在本國及其他國家和地區進行投資，以便緩解和分散集中投資的風險以對沖風險C.將原材料由海外進口改為國內采購，同時將外幣結算改為本幣結算，以規避匯率風險D.基于成本效益考慮，管理層認為不利事件發生的可能性低而且即使發生對企業影響也很小，決定接受風險【答案】ABCD11、比亞迪作為國內領先的電池研發制造企業，通過實施規模經濟以及專注新能源汽車的研發和生產等在內的方案，以增加業務的競爭優勢。比亞迪實施的業務層戰略包括（）。A.成本領先戰略B.集中化戰略C.一體化戰略D.多元化戰略【答案】AB12、下列選項中，屬于戰略控制過程的重要步驟的有（）。A.設定戰略控制的目標B.選擇戰略控制的方法C.實施戰略控制措施D.反饋戰略控制效果【答案】ABCD13、下列屬于成長階段財務戰略的有（）。A.可以承擔中等財務風險B.可采用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿C.資金來源通常是公開發行的股票D.股利分配率通常保持在一個較低的水平【答案】CD14、某企業集團的下列業務單位中，適合選擇成本領先戰略的有（）。A.甲業務單位，生產顧客需求多樣化的產品B.乙業務單位，生產購買者不太關注品牌的產品C.丙業務單位，生產消費者轉換成本較低的產品D.丁業務單位，生產目標市場具有較大需求空間或增長潛力的產品【答案】BC15、甲公司是一家經營出口的外貿企業，為了應對國內外市場的風險，與乙銀行簽訂了一份協議，在規定期限內，一旦國內外金融環境變化導致甲公司資金緊張局面出現，乙銀行有義務購買甲公司一定數量的一年期債券，為此甲公司需要每年向乙銀行支付一定的費用作為回報。下列關于甲公司采取的風險理財措施的說法中，正確的有（）。A.甲公司能夠從銀行獲得的資金屬于風險資本B.甲公司獲得的資金在債券到期后需要對銀行還本付息C.如果期間未發生風險事件，乙銀行無需返還甲公司支付的費用D.乙銀行替甲公司承擔了相應的風險【答案】ABC16、（2021年真題）建平公司專注于鐵路、電力、礦產、石油、機場、港口等行業的工程總承包業務，擁有3000多名員工，設有業務員，部門經理，總經理等三個管理層級，各層級被充分授權。下列各項中，屬于該公司組織類型優點的有（）。A.易于協調各職能間的決策B.危急情況下能夠做出快速決策C.有利于減少信息溝通障礙，提高企業反應能力D.有利于調動管理人員的積極性【答案】CD17、下列各項中，屬于企業采取市場滲透戰略的有（）。A.某酒店收購一家旅游公司，進入新的業務領域B.甲公司通過與國外經銷商合作的方式將其生產的智能手機出口至拉美國家C.甲銀行與乙航空公司發行聯名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計航空里程積分D.某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產品包裝、買贈等促銷措施【答案】CD18、下列關于風險管理信息系統功能的表述中，正確的有（）。A.實時反映風險矩陣和排序頻譜、重大風險和重要業務流程的監控狀態B.能夠對各種風險進行計量和定量分析C.實現風險相關信息與企業外部利益相關者的共享D.對超過風險預警上限的重大風險實施信息預警【答案】ABD19、A公司是一家生產企業，該公司根據自身的組織性質與存在理由，提出適合本公司的企業使命。下列選項中，不適合作為該公司使命的有（）。A.在3年內將銷售收入提高15％B.未來一年內不斷提高產品質量C.普及文明，引領時尚，為中國精神文明建設作出應有的貢獻D.努力提高各項財務指標，爭取進入中國500強企業【答案】ABD20、H公司為了加強對損失事件的管理成立了一家附屬機構，其職責是用母公司提供的資金建立損失儲備金，并為母公司提供保險。下列關于H公司采用的管理損失的方法，說法正確的有（）。A.采用的是專業自保B.該方法可以降低公司的運營成本C.該方法是風險資本的表現形式之一D.采用的是風險資本【答案】AB大題（共10題）一、資料一1994年，電表行業的巨頭升達公司進軍空調行業。由于當時國內空調還是屬于少數人的奢侈品，升達公司與業內其他公司一樣，產品定位于比較高檔的空調。因為升達空調沒有品牌優勢，產品價格又與競爭對手不相上下，所以升達空調在規模上一直沒有多大突破，年產量不到60萬臺。經過幾年的努力，升達公司生存下來。1999年之后，升達公司意識到，國內空調從少數人的奢侈品轉為大眾消費品的時機已經來臨，市場需要大量老百姓買得起、用得起的“民牌”空調。處于弱勢地位的升達公司找到了挑戰競爭對手、壯大自身的法寶一一以價格制勝。經過縝密的策劃之后，2002年4月，面對百余名記者，升達公司突然拋出《空調成本白皮書》文中指出，一臺1．5匹的冷暖型空調的生產成本為1378元，加上銷售費用370元、商家利潤80元、廠家利潤52元，市場零售價應該是1880元。而當時市場上同為1．5匹的其他空調價格大多在2800元到3800元之間。升達公司在公布空調成本的同時，將其空調產品全線降價，平均降幅達20%。升達公司得罪了同行，卻贏得無數的消費者。2003年，升達空調銷量達到了250萬臺，進入國內前三強，比2002年高出近100萬臺。升達公司發動的價格戰也使整個空調行業的產品價格節節下滑，市場均價從2002年的2500元降到2003年的2000元。升達公司在空調制造業發動價格戰并非魯莽之舉，而是以其自身優勢為底氣的。首先，在升達公司家鄉N市，做空調配件的企業很多，整個空調產業鏈已經成型,升達公司通過整合這些企業，產品零部件自制率達到90%，與同類企業一般不超過50%的自制率相比，在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢。以空調的關鍵元器件冷凝器和蒸發器為例，其成本在空調總成本中分般占80%以上，而升達公司自2000年建立分廠以來，該種元器件的成本就下降至原來外購時的3/5左右，而且質量更好。其次，公司在2001年引起全球最先進的信息化管理工具ERP，配合內部各個部門嚴格的承包制的實施，對提高企業效率和降低運營成本起到了極大的作用。第三，在采購環節，升達公司同時采用自制和外購兩條路線，當自制的質量和價格有優勢時，采用自制的；當自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關掉自制部門。升達公司借鑒國外企業“全球論質比價采購”的模式，其加工蒸發器和冷凝器的自動生成設備購自J國；保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設備是引進D國的；制造空調塑殼的ABS粉料來自H國；機身上的所有接插件購自M國。這些設備和原料共有的特點是品質在全球范圍內相對較好，價格最低。最后，以年輕人為主體的人員結構和靈活的民營企業機制是升達公司成本優勢的又一源泉。升達公司是新辦的企業，沒有下崗職工和離退休人員的負擔;升達公司發揮其靈活的民營企業機制，實施全方位的承包責任制，激發了各級人員的積極性、主動性和創造性，對于提高企業效率和降低運營成本發揮了重要作用。資料二然而，質疑甚至批評之聲一直伴隨著升達公司；“升達公司的“價格屠夫’策略是不是在自斷創新之路?”“升達公司低價營銷得到了規模優勢，但犧牲了品牌優勢。”近年來隨著國內消費升級與產品更新換代,大眾的空調消費需求開始從“功能型”向“品質型”轉變。升達公司日益認識到啟動新的戰略轉型的必要性與緊迫性。早在2012年，升達公司就敏銳察覺到互聯網發展的大趨勢，積極與電商平臺合作，在整體布局上確定了互聯網、智能化發展戰略。為了避開與國內空調行業優勢品牌的正面較量，升達公司將目標客戶聚焦在新一代網絡消費群體，充分依托電商平臺，用18-35歲年輕消費者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時尚化的品牌形象，打造了“傾國傾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星產品，吸引了一批有時尚要求、重情感又注重性價比的年輕人群。這樣的選擇讓升達公司的產品品質與創新力不斷提升,從而實現了跨越式的增長。在隨后的2013年，升達公司開始進行企業產品升級，累積投入超過30億元用于技術創新、效率提升。先后推出二級供應鏈管理、引進全球領先檢測設備、吸納超過50%的碩博，人才組成創新研究團隊，從根本上把控產品品質。2017年，升達公司智能工廠落成投產，以更加標準化、高周轉率的技術實力，實現產品品質的又一次提升；在J建立研發中心，實現智能化產品占比超80%；籌建多個智能制造基地累計投資超過150億元，為實現空調產業全智能一體化做好準備。資料三【答案】(1)市場情況①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶。“市場需要大量老百姓買得起、用得起的“民牌’空調”②購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品。“升達公司在公布空調成本的同時，將其空調產品全線降價，平均降幅達20%。升達公司得罪了同行，卻贏得無數的消費者”。③價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。“升達公司發動的價格戰也使整個空調行業的產品價格節節下滑，市場均價從2002年的2500元降到2003年的2000元”。資源和能力：①在規模經濟顯著的產業中裝備相應的生產設施來實現規模經濟。“在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”。②降低各種要素成本。“在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”“升達公司發揮其靈活的民營企業機制，實施全方位的承包責任制，激發了各級人員的積極性、主動性和創造性，對于提高企業效率和降低運營成本發揮了重要作用”。③提高生產率。“在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”“公司在2001年引起全球最先進的信息化管理工具ERP，配合內部各個部門]嚴格的承包制的實施，對提高企業效率和降低運營成本起到了極大的作用”“升達公司發揮其靈活的民營企業機制，實施全方位的承包責任制，激發了各級人員的積極性、主動性和創造性，對于提高企業效率和降低運營成本發揮了重要作用”。④提高生產能力利用程度。“在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”。⑤選擇適宜的交易組織形式。“在升達公司家鄉n市，做空調配件的企業很多，整個空調產業鏈已經成型，升達公司通過整合這些企業，產品零部件自制率達到90%，與同類企業一般不超過50%的自制率相比,在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”“在采購環節，升達公司同時采用自制和外購兩條路線，當自制的質量和價格有優勢時，采用自制的；當自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關掉自制部門"“這些設備和原料共有的特點是品質在全球范圍內相對較好，價格最低”。(2)1999年之后：公司主要面臨的是市場風險中的產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。“升達公司意識到，國內空調從少數人的奢侈品轉為大眾消費品的時機已經來臨，市場需要大量老百姓買得起、用得起的‘民牌’空調。處于弱勢地位的升達公司找到了挑戰競爭對手、壯大自身的法寶——以價格制勝”。涉及的戰略變革類型：①技術變革。“與同類企業一般不超過50%的自制率相比，在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”二、康杰公司是一家大型醫療器械連鎖集團，品牌連鎖店主要攻占美國和亞洲市場，分別占公司收入的85％和15％。一方面，由于受到全球性經濟危機的影響，美國業務運營成本不斷增加，收入連續數年下滑，客戶群體出現萎縮，甚至一些地區業務出現嚴重虧損，公司身處巨大的財務困境。另一方面，近年來亞洲地區網上商城盛行，也加劇了行業的競爭。公司為了實現戰略目標，在未來幾年內希望將業務慢慢向內地和臺灣地區轉移。為了開源節流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：計劃（一）：將東南亞地區的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在成都市集中處理。但是公司的首席執行官擔心此變革不能得到各地區領導層及員工的接受；計劃（二）：開拓網上商城的市場，希望吸引喜歡使用網上消費的群組進行網上購物；計劃（三）：在內地及臺灣新增設二十多家專賣店，以進一步擴大銷售網絡，但預計所需投入資金最少五千萬人民幣，對公司來說是一個最大的財務挑戰。要求：（1）簡述戰略變革的類型，并簡要分析康杰公司實施的戰略變革的類型；（2）簡要分析康杰公司各地區領導層及員工可能反對變革計劃（一）的原因，并指出首席執行官在處理該變革阻力時應考慮哪些因素；（3）除了增設二十多家專賣店外，康杰公司應當如何實施其他支持擴大銷售網絡的戰略，并簡要分析康杰公司如何來管控該種發展戰略途徑。【答案】（1）戰略變革分為四種類型：①技術變革；②產品和服務變革；③結構和體系變革；④人員變革。康杰公司實施的戰略變革的類型有：①技術變革。“開拓網上購物商城業務的信息系統”。③結構和體系變革。“將東南亞地區的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在成都市集中處理”。（2）變革計劃（一）可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細節，使他們無法預計有關計劃對他們的實質性影響，因而選擇不支持。②利用共享服務中心的運作模式，在成都市集中處理有關支持性工作，使各部門的工作程序和人員習慣上有所改變，甚至導致各支持性部門需要裁減重復的人員，導致人員心理出現了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。處理變革阻力時應考慮的因素：①變革的節奏。變革應循序漸進，在許可的情況下讓有關行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應充分了解變革的細節，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進行，在適當的時候向員工傳遞適當的信息，平息有關恐懼。③變革的范圍。管理層應注意一次性地對各個地區的行政及支持性部門同時進行重組，規模是否太大。同時，成都市的共享服務中心是否能夠支持有關業務的行政工作。（3）康杰公司可考慮利用戰略聯盟，例如與網絡運營商合資的方式，來支持業務發展戰略。雖然戰略聯盟能夠兼顧并購戰略與新建戰略的優點，但是相對并購戰略，戰略聯盟企業之間的關系比較松散，如果管控不到位，可能會導致并購戰略與新建戰略各自的缺點在聯盟中標現出來。因此，怎樣訂立聯盟以及管理聯盟，是戰略聯盟能否實現預期目標的關鍵。①訂立協議。②建立合作信任的聯盟關系。聯盟企業之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向。三、2014年王麗紅抓住酒店市場消費升級的機遇，投巨資創建了果碩酒店品牌。果碩酒店布局全國一二線核心城市，以發揮規模經濟優勢。2019年，果碩酒店全國連鎖店近千家，覆蓋百余城市，在國內激烈競爭的中檔酒店中成為規模領先的酒店集團。2017年，果碩酒店集團從國內酒店行業巨大的發展潛力中，敏銳地察覺到酒店經營中一個核心業務環節——酒店布草洗滌，未來一定向規模化、產業化的方向發展，布草洗滌的效率提升、節能降耗、物流升級將成為現實。果碩酒店集團毅然投入上億元資金建設營邦洗滌產業園區，這是國內首個現代化智慧洗滌產業園區。截至2019年底，營邦洗滌產業園區累計投入超2億元，在國內十余個城市布局5個智慧洗滌產業園、12個洗滌龍智慧工廠，投產30條洗滌龍，成為國內連鎖布局范圍最廣、工廠數量最多、上線洗滌龍最多的公紡洗滌龍頭企業。營邦洗滌產業園區成為果碩酒店集團新的利潤增長點。營邦洗滌工廠采用國際頂尖的全自動化隧道式洗滌龍生產線，2條洗滌龍就相當于8－12個傳統中型單機工廠，實現分揀、洗滌、倉儲、運輸、收發、支付等紡織品流轉全流程智能化，并建立洗滌及檢測標準、運輸標準、環保標準、管理工藝標準等，推動行業標準化運營。營邦洗滌工廠依托研發出的云洗滌管理系統，在每一件紡織品中植入RFID超高頻芯片，實時鏈接連通工廠、酒店，輔以人才培訓、供應鏈支持以及訂單打通。營邦洗滌產業園區在有效集合上下游產業鏈資源，實現規模效應、顯著降低能耗和人力成本的同時，規范園區污水排放處理，自建萬噸污水處理設施，每年節水上千萬噸。2019年12月，營邦洗滌產業園區的業務進一步拓展，完成5000萬元布草采購，全部植入RFID芯片，全力推進布草租洗業務。相比較傳統的純洗業務，采用布草租賃洗滌模式，對于酒店上下游產業鏈降低成本、提高利潤的好處顯而易見：一是因為紡織品利用率大幅提升，有效提升行業成本管控能力。二是租賃的紡織品規格材料相對統一，能更充分發揮洗滌設備效率，同步提升行業周圍效率。三是傳統洗滌與物聯網技術結合，洗滌標準化流程更加成熟，同時標準化的流程也有利于保護和延長紡織品的使用壽命。這一戰略舉措，將促進酒店與洗滌公司基于雙贏思想的緊密合作。要求：（1）簡要分析果碩酒店集團發展戰略的類型及其適用條件。【答案】1.果碩酒店集團發展戰略的類型屬于一體化戰略。（1）橫向一體化戰略。“創建了果碩酒店品牌……布局全國一、二線核心城市，……2019年，果碩酒店全國連鎖店近千家，覆蓋百余城市，在國內激烈競爭的中檔酒店中成為規模領先的酒店集團”；“截至2019年底，營邦洗滌產業園區累計投入超2億元，在國內十余個城市布局5個智慧洗滌產業園、12個洗滌龍智慧工廠，投產30條洗滌龍，成為國內連鎖布局范圍最廣、工廠數量最多、上線洗滌龍最多的公紡洗滌龍頭企業”。適用條件：①企業所在產業競爭較為激烈。“在國內激烈競爭的中檔酒店中成為規模領先的酒店集團”。②企業所在產業的規模經濟較為顯著。“以發揮規模經濟優勢”。③企業能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位。“成為規模領先的酒店集團”。④企業所在產業的增長潛力較大。“抓住酒店市場消費升級趨勢”。⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。“投巨資創建了果碩酒店品牌”。（2）前向一體化戰略。“果碩酒店集團毅然投入上億元資金建設營邦洗滌產業園區，這是國內首個現代化智慧洗滌產業園區”；“截至2019年底，營邦洗滌產業園區累計投入超2億元，在國內十余個城市布局5個智慧洗滌產業園、12個洗滌龍智慧工廠，投產30條洗滌龍，成為國內連鎖布局范圍最廣、工廠數量最多、上線洗滌龍最多的公紡洗滌龍頭企業”。適用條件：①企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要。“敏銳地察覺到布草洗滌的效率提升、節能降耗、物流升級將成為現實”；“營邦洗滌產業園區在有效集合上下游產業鏈資源，實現規模效應、顯著降低能耗和人力成本的同時，規范園區污水排放處理，自建萬噸污水處理設施，每年節水上千萬噸”。②企業所在產業的增長潛力較大。“果碩酒店集團從國內酒店巨大的發展潛力中……”。③企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等。“果碩酒店集團毅然投入上億元資金建設營邦洗滌產業園區”。④銷售環節的利潤率較高。“酒店布草洗滌，未來一定向規模化、產業化的方向發展”；“營邦洗滌產業園區成為果碩酒店集團新的利潤增長點”。四、據專家預測，到2020年中國葡萄酒消費量將進入世界前三位，全球葡萄酒過剩時代結束，即將步入短缺時代。葡萄酒界流傳著“七分原料，三分工藝”的說法，意即決定葡萄酒品質最重要的因素是葡萄產地。G省的葡萄種植基地、葡萄酒生產企業主要集中在西北黃金產業帶上。適宜的緯度、最佳光熱水土資源組合，加之大幅度的晝夜溫差、適宜有效的氣溫和干燥少雨的氣候，使G省成為國內生產葡萄酒原料的最佳區域之一。G省葡萄酒產業發展具有深厚的文化底蘊。“葡萄美酒夜光杯，欲飲琵琶馬上催”等一系列膾炙人口的贊美葡萄酒的詩歌經久不衰。從歷史史料中不難看出，自漢期以來的2000多年，西北黃金產業帶的葡萄酒，一直聞名遐邇，享譽盛贊。然而，G省葡萄酒企業在國內市場的競爭地位卻不盡人意。2011年國內四大葡萄酒知名品牌占據國內市場份額60%左右，而G省最具競爭力的高華品牌只在華南和西北地區占有很低的市場份額，省內另外幾家企業的葡萄酒基本未進入省外市場。2011年G省葡萄酒企業年銷量僅占全國銷量的1.1%。以下三個方面因素在一定程度上影響了G省葡萄酒企業的競爭力。其一，相對于國內東部產區而言，G省產區交通條件欠發達，因此葡萄酒產品在外運過程中成本較高。其二，隨著市場的發展，包裝對于葡萄酒來說不僅是保護商品、方便流通的手段，更成為一種差異化、準確定位目標市場的營銷方式。而G省與葡萄酒產業相關的包裝印刷業發展緩慢，企業產品包裝品的制作和商標的印刷主要依靠南方地區的企業提供。其三，G省絕大多數葡萄酒生產企業規模小且分散，產品銷售網覆蓋地區有限，彼此之間的競爭不夠充分。近年來，為了進一步完善本地葡萄酒企業發展環境，G省酒類商品管理局實施了“抱團走出去，擇優引進來”的策略，通過開展品牌宣傳、招商引資等多種手段，努力提升G省葡萄酒在國內市場的知名度。要求：1.依據鉆石模型四要素，簡要分析G省葡萄酒產業發展的優勢與劣勢；2.依據企業資源的判斷標準，簡要分析G省葡萄酒業資源的“不可模仿性”有哪幾種形式。【答案】（1）鉆石模型四要素包括生產要素、需求條件、相關與支持性產業和企業戰略、企業結構和競爭對手的表現。①優勢：生產要素。“G省的葡萄種植基地、葡萄酒生產企業主要集中在西北黃金產業帶上。適宜的緯度、最佳光熱水土資源組合，加之大幅度的晝夜溫差、適宜有效的氣溫和干燥少雨的氣候，使G省成為國內生產葡萄酒原料的最佳區域之一”。需求條件。“據專家預測，到2020年中國葡萄酒消費量將進入世界前三位；全球葡萄酒過剩時代結束，即將步入短缺時代”。②劣勢：生產要素。“G省產區交通條件欠發達”。相關與支持性產業。“其一，相對于國內東部產區而言，G省產區交通條件欠發達，因此葡萄酒產品在外運過程中成本較高。其二，隨著市場的發展，包裝對于葡萄酒來說不僅是保護商品、方便流通的手段，更成為一種差異化、準確定位目標市場的營銷方式。而G省與葡萄酒產業相關的包裝印刷業發展緩慢，企業產品包裝品的制作和商標的印刷主要依靠南方地區的企業提供”。企業戰略、企業結構和同業競爭。“G省絕大多數葡萄酒生產企業規模小且分散，產品銷售網覆蓋地區有限，彼此之間的競爭不夠充分”。（2）不可模仿性的資源包括物理上獨特的資源、具有路徑依賴性的資源、具有因果含糊性的資源和具有經濟制約性的資源。①物理上獨特的資源。“G省的葡萄種植基地、葡萄酒生產企業主要集中在西北黃金產業帶上。適宜的緯度、最佳光熱水土資源組合，加之大幅度的晝夜溫差、適宜有效的氣溫和干燥少雨的氣候，使G省成為國內生產葡萄酒原料的最佳區域之一”。②具有路徑依賴性的資源或具有因果含糊性的資源。“G省葡萄酒產業發展具有深厚的文化底蘊。‘葡萄美酒夜光杯，欲飲琵琶馬上催’等一系列膾炙人口的贊美葡萄酒的詩歌經久不衰。從歷史史料中不難看出自漢朝以來的2000多年，西北黃金產業帶的葡萄酒，一直聞名遐邇，享譽盛贊”。五、（2017年真題）智勤公司成立于2010年，是一家研究開發智能手機的企業。智勤公司從創立之初就做了大量的市場調研，發現智能手機市場上國內中低端品牌與國際高端品牌的技術差距正逐步縮小，消費者更多地關注產品價格，價格競爭開始成為市場競爭的主要手段。在此基礎上，智勤公司對消費者的年齡進行了細分，將目標市場消費者的年齡定位在25至35歲之間。這個階段的年輕人相對經濟獨立，普遍處于事業的發展期，并且個性張揚，勇于嘗試，對于新鮮事物的接受程度比其他年齡段的人更高。為了適應目標顧客對價格敏感的特點，智勤手機以其“高性價比”走入大眾視線。為了降低智勤手機的成本和價格，智勤公司采取了以下措施：（1）開創了官網直銷預訂購買的發售方式，減少了昂貴的渠道成本，使智勤手機生產出來之后，不必通過中間商就可以到達消費者手中。（2）在營銷推廣方面，智勤公司沒有使用傳統的廣告營銷手段，而是根據消費者的不同類型，分別在智勤官網、QQ空間、智勤論壇、微信平臺等渠道進行智勤手機的出售和智勤品牌的推廣，在很大程度上采用粉絲營銷、口碑營銷的方式，有效降低了推廣費用。（3）采用低價預訂式搶購模式。這種先預定再生產的方式使智勤公司的庫存基本為零，大大減少了生產運營成本。（4）智勤手機定價只有國際高端品牌的1/3，而其硬件成本要占到其定價的2/3以上。為了既保證高性價比又不降低手機的產品質量，智勤公司為手機瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替換掉，簡化框架結構設計，使用低成本的注塑材質工藝等。（5）將手機硬件的研發和制造外包給其他公司，提高了生產率，大大減小了智勤成立之初的資金壓力。（6）實現規模經濟。2011～2015年智勤手機的銷售量突飛猛進地增長，進而為智勤手機通過規模經濟降低成本和價格奠定了基礎。要求：（1）依據消費者市場情況和資源能力兩個方面，簡要分析智勤手機實施成本領先戰略的條件；（2）依據消費者市場細分、目標市場選擇和設計營銷組合三個方面，簡要分析智勤手機的營銷策略。【答案】（1）智勤手機實施成本領先戰略的條件：市場情況：①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶。“消費者更多地關注產品價格”。②產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化。“智能手機市場上國內中低端品牌與國際高端品牌的技術差距正逐步縮小”。③購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品。“智能手機市場上國內中低端品牌與國際高端品牌的技術差距正逐步縮小”。④價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。“價格競爭開始成為市場競爭的主要手段”。資源和能力：①在規模經濟顯著的產業中裝備相應的生產設施來實現規模經濟。“2011~2015年智勤手機的銷售量突飛猛進地增長，進而為智勤手機通過規模經濟降低成本和價格奠定了基礎”。②降低各種要素成本。“減少了昂貴的渠道成本”。③提高生產率。“將手機硬件的研發和制造外包給其他公司，提高了生產率”。④改進產品工藝設計。“為手機瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替換掉，簡化框架結構設計，使用低成本的注塑材質工藝等”。⑤選擇適宜的交易組織形式。“將手機硬件的研發和制造外包給其他公司，提高了生產率，大大減小了智勤成立之初的資金壓力”。⑥重點集聚。“將目標市場消費者的年齡定位在25至35歲之間”。（2）從消費者市場細分角度分析，智勤公司按照人口細分，把目標市場消費者的年齡定位在25至35歲之間。六、資料一東阿阿膠股份有限公司主要從事阿膠及阿膠系列產品的研發、生產和銷售業務，是我國最大的阿膠企業，是阿膠行業標準的制定者。公司的主要產品包括東阿阿膠、復方阿膠漿和阿膠糕。近年來我國阿膠行業發展狀態良好，行業產能、產銷規模較大，行業利潤雖然不高但處于較為穩定階段。目前國內阿膠主要生產企業是東阿阿膠和福牌阿膠。東阿阿膠位于山東省聊城市東阿縣，福牌阿膠位于山東省濟南市平陰縣東阿鎮，兩家企業僅隔一條黃河，都認為自己是“正統名分”。東阿阿膠占據高端市場，福牌阿膠占據中低端市場；東阿阿膠單品價格第一、收入第一，福牌阿膠產能第一。目前我國阿膠行業的產能約為14000噸，其中東阿阿膠和福牌阿膠產能總和約為8000噸，占到行業總產能的60%左右，整個阿膠行業處于雙寡頭競爭格局。隨著人們生活水平的提高，對健康和養生越來越重視，而且近幾年阿膠行業對宣傳的投入逐步增加，更多的人知道了阿膠的滋補功效。據統計，阿膠市場規模從2008年的64億元增加到2016年的342億元，復合年均增長率為23.3%。近年來隨著市場需求不斷增加，許多醫藥企業開始考慮涉足阿膠產業。目前我國阿膠行業有100多家生產企業，除了東阿阿膠、福牌阿膠銷售量較大外，其他阿膠小廠普遍產量在100～200噸之間，全國銷量在6000～7000噸上下。市場中新出現的阿膠產品主要是同仁堂阿膠、太極天膠和佛慈阿膠。同仁堂阿膠的生產主體是在港交所上市的北京同仁堂科技發展股份有限公司，A股同仁堂是其控股股東，間接受益于阿膠業務。目前同仁堂阿膠的產能只有阿膠雙寡頭的約1/10，但是在未來規劃中，產能將擴大4倍。其銷售區域主要分布在華北地區，在傳統強勢品牌的帶動下，這塊業務被市場看好。太極天膠由太極實業在2013年年初正式開始經營，在西南地區有一定市場，產品定位策略偏于中高端，售價略超同仁堂阿膠。與太極實業一樣，佛慈制藥也是于2012年年底開始經營阿膠業務，目前銷售絕對額和相對額在總營收中占比都很小。在補血保健品市場，除了阿膠之外，主要還有康富來的血爾口服液和九芝堂的驢膠補血顆粒。此外，還有安利、湯臣倍健等其他品類的保健產品。阿膠所處的醫藥保健行業是典型的弱周期行業，隨著人們收入水平的增加、人口結構的變化、政府政策的支持以及人們醫療保健意識的增強，醫療保健行業的需求將不斷增長。盡管阿膠價格不斷上漲，但是消費者的需求量并沒有因為提價而降低。許多消費者本身就有一個高價格與高價值對等的觀念，東阿阿膠充分利用消費者這種心理，積極開展價值回歸之路。近幾年十幾次反復提價，制造了一種讓消費者強制接受的高端形象。一方面是消費者需求的增加，另一方面是原料供應的下降。據估計，國內驢存欄量20年間約減少了50%，未來下降趨勢仍將延續。目前全國約有100多家阿膠企業，對驢皮需求量大幅增長。僅東阿阿膠一家企業對驢皮的年需求量就約為100萬張，主要來源于國內收購。全國毛驢存欄量如果以500萬頭計算，驢皮年產出量理論上只有100多萬張。東阿阿膠也在積極尋求國外的采購渠道來降低國內原料供應的壓力。資料二阿膠與人參、鹿茸并稱為“中藥三寶”。阿膠具有“補血、滋補、養顏”三大功能，在中醫藥食同源理念中，阿膠是傳統第一補血良方。尤其是東阿阿膠，將自己定位于“滋補國寶”，搶占了品牌內涵制高點。東阿阿膠股份有限公司作為國內阿膠行業的雙寡頭之一，其阿膠類產品在行業內具有一定的優勢。東阿阿膠從上游原料基地建設，掌控驢皮收購終端，到下游OTC終端、商超、醫院、自建連鎖等營銷終端掌控，形成了全產業鏈掌控的模式優勢。在山東、內蒙古、遼寧等地建立原料基地，在國外多個國家建立采購網絡，國內與國際并重，實現對全球原料資源的掌控，確保公司可持續發展。與百強連鎖形成穩固的戰略合作，加強對銷售渠道的控制，直供及重點連鎖終端銷量逐年穩步增長，網絡優勢明顯。此外，東阿阿膠建有科技部批準的業內唯一“國家膠類中藥工程技術研究中心”，擁有“院士工作站”“博士后科研工作站”“泰山學者崗位”“山東省膠類中藥研究與開發重點實驗室”等平臺。公司在阿膠等膠類中藥研發、技術、人才、資源等方面處于行業領先水平，是品類領導者，具有不可復制的競爭優勢。與同行相比，東阿阿膠也具有技術和標準優勢，其具有傳承千年的國家級保密傳統工藝，以及自動化、智能化的現代生產技術；參與制定多項行業標準，擁有大量阿膠傳統配方、秘方，具有領先行業的標準優勢、產品研發和技術領先優勢。近年來東阿阿膠開創了“3+X+2”的新模式，實現全產業鏈融合發展。追溯產業源頭，堅持“把毛驢當藥材養”，實施“毛驢活體循環開發”，結合現代養殖和研究技術，突破中藥上品發展的原料瓶頸問題，從第一步保證產品品質。充分利用社會資源，加大活驢掌控和驢皮采購力度，積極加強全球原料資源掌控。建立兩個百萬頭毛驢基地，創新規模化養殖合作模式，掌控國內主要毛驢交易市場，控制上游產業關鍵環節。除了在上游發展毛驢養殖、交易、加工三大產業之外，中游聚焦阿膠主業，培育多種產品、多個品牌，以及下游發展健康服務業、養生旅游業，達到了“一產控資源、二產抓發展、三產重體驗”的完美結合，實現了產業鏈延伸、價值鏈提升、供應鏈貫通“三鏈重構”，走向全產業鏈體系融合。2017年年報顯示，東阿阿膠的研發投入占營業收入比例為3.06%，比2016年上升0.40%。東阿阿膠積極開展上游產業鏈研發工作，通過技術創新帶動毛驢產業健康發展。建立了標準化驗收、規范化倉儲及自動化處理的“三位一體”驢皮原料處理工藝，優化原料處理與產品生產流程。聚焦阿膠主業，做大阿膠品類，進一步挖掘膠類中藥經典大產品治療及滋補保健功能，開發新產品。2017年全年發明專利授權20項，實用新型授權48項，申請發明專利52項，申請實用新型40項。其中，阿膠特征性成分檢測方法通過國家技術監督局審核，為規范行業標準提供支持；制定驢皮團體標準2項，提高阿膠行業準入門檻；驢凍精兩項標準上升為山東省地方標準，填補國內外行業標準空白；核心產品關鍵技術獲國家授權發明專利9項，其中PCT（美國）1項；公司被授予“關鍵核心技術知識產權品牌單位”。未來東阿阿膠將持續提升感知質量，實現原料質量、設備、工藝、技術系統全面提升。深化技術標準研究，推進阿膠、復方阿膠漿兩大產品二次開發，為市場提供專業化支撐。資料三2017年，東阿阿膠基于大數據提出“新算法”，深度挖掘客戶的潛在需求和價值空間，高度整合自身的資源稟賦，踐行“價值回歸”的戰略理念，為行業的創新營銷提供新思路、新模范。借助數據挖掘等信息技術，東阿阿膠利用產品銷售和客戶數據分析消費者的購買模式和偏好，從而更好地發現目標客戶、服務于目標市場，并針對性地開展營銷和市場競爭活動。阿膠聚焦“滋補國寶”的打造，復方阿膠漿廣譜氣血保養，阿膠糕布局快消市場，進一步確立了東阿阿膠的行業領導地位和品牌定位。【答案】（1）①潛在進入者的進入威脅大。“近年來隨著市場需求不斷增加，許多醫藥企業開始考慮涉足阿膠產業”。②替代品的替代威脅大。“在補血保健品市場，除了阿膠之外，主要還有康富來的血爾口服液和九芝堂的驢膠補血顆粒。此外，還有安利、湯臣倍健等其他品類的保健產品”。③供應者討價還價的能力強。“據估計，國內驢存欄量20年間約減少了50%，未來下降趨勢仍將延續。目前全國約有100多家阿膠企業，對驢皮需求量大幅增長。僅東阿阿膠一家企業對驢皮的年需求量就約為100萬張，主要來源于國內收購。全國毛驢存欄量如果以500萬頭計算，驢皮年產出量理論上只有100多萬張”。④購買者討價還價的能力弱。“隨著人們收入水平的增加、人口結構的變化、政府政策的支持以及人們醫療保健意識的增強，醫療保健行業的需求將不斷增長。盡管阿膠價格不斷上漲，但是消費者的需求量并沒有因為提價而降低。許多消費者本身就有一個高價格與高價值對等的觀念”。⑤產業內現有企業的競爭激烈。“目前國內阿膠主要生產企業是東阿阿膠和福牌阿膠……東阿阿膠占據高端市場，福牌阿膠占據中低端市場；東阿阿膠單品價格第一、收入第一，福牌阿膠產能第一。目前我國阿膠行業的產能約為14000噸，其中東阿阿膠和福牌阿膠產能總和約為8000噸，占到行業總產能的60%左右，整個阿膠行業處于雙寡頭競爭格局”“目前我國阿膠行業有100多家生產企業，除了東阿阿膠、福牌阿膠銷售量較大外，其他阿膠小廠普遍產量在100～200噸之間”。（2）辨別企業能力是否屬于核心能力的3個關鍵性測試：①它對顧客是否有價值？“阿膠與人參、鹿茸并稱為‘中藥三寶’。阿膠具有‘補血、滋補、養顏’三大功能，在中醫藥食同源理念中，阿膠是傳統第一補血良方”表明它對顧客有價值。②它與企業競爭對手相比是否有優勢？“從上游原料基地建設，掌控驢皮收購終端，到下游OTC終端、商超、醫院、自建連鎖等營銷終端掌控，形成了全產業鏈掌控的模式優勢”“公司在阿膠等膠類中藥研發、技術、人才、資源等方面處于行業領先水平”“參與制定多項行業標準，擁有大量阿膠傳統配方、秘方，具有領先行業的標準優勢、產品研發和技術領先優勢”表明它與企業競爭對手相比有優勢。③它是否很難被模仿或復制？“公司在阿膠等膠類中藥研發、技術、人才、資源等方面處于行業領先水平，是品類領導者，具有不可復制的競爭優勢”“具有傳承千年的國家級保密傳統工藝……擁有大量阿膠傳統配方、秘方”表明它很難被模仿或復制。東阿阿膠開發生產阿膠產品同時滿足以上3個關鍵性測試，應當稱之為核心能力。（3）東阿阿膠采用的總體戰略是發展戰略中的一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。①東阿阿膠主要涉及一體化戰略中的縱向一體化戰略，包括前向一體化和后向一體化。a.前向一體化戰略。“到下游OTC終端、商超、醫院、自建連鎖等營銷終端掌控，形成了全產業鏈掌控的模式優勢”“與百強連鎖形成穩固的戰略合作，加強對銷售渠道的控制，直供及重點連鎖終端銷量逐年穩步增長”。b.后向一體化戰略。“從上游原料基地建設，掌控驢皮收購終端……形成了全產業鏈掌控的模式優勢”“充分利用社會資源，加大活驢掌控和驢皮采購力度，積極加強全球原料資源掌控。建立兩個百萬頭毛驢基地，創新規模化養殖合作模式，掌控國內主要毛驢交易市場，控制上游產業關鍵環節……在上游發展毛驢養殖、交易、加工三大產業”。七、2004年1月，以B2C為主要經營模式的綜合性網絡零售商喜旺公司注冊成立。此時在電商領域，無論是用戶規模或是平臺數量，早期進入者云里公司已占盡先機。為了突破云里公司一家獨大的狀況，喜旺公司采取一系列戰略舉措，實現對產業鏈上下游的整合和控制，打造自身的競爭優勢。（1）自建物流體系，喜旺公司早期與大多數電商一樣，采用第三方物流配送商品。隨著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數千單貨物積壓問題日益顯著，嚴重影響服務質量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系，并于2007年投資2000萬元建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務，服務范圍覆蓋200多座城市，東速快遞公司的成立，大大提高了喜旺商城全國配送商品的速度，為喜旺商城的用戶帶來良好的體驗。此后，喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量資金用于物流隊伍、運輸車隊、倉儲體系建設。到2011年，喜旺公司在全國各地建立7個一級物流中心和20多個二級物流中心，以及118個大型倉庫。（2）進一步整合物流配送資源和能力，2014年3月，喜旺公司并購迅風物流，喜旺公司與國有郵政公司達成戰略合作；2016年5月，喜旺公司并購“快快”，實現“兩小時極速達”的個性化增值服務。喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得質的飛躍。（3）運用多種方式整合與完善商品采購與供給端。為了確保上游供給商品的質量與可靠性。2014年4月，喜旺公司與國內最大海洋牧場微島公司達成合作協議；2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂稱P產品；2015年5月，喜旺公司投資7000美元建立生鮮電商果園；2015年8月，喜旺公司與國信醫藥公司合作，使用戶在喜旺平臺可購買處方藥品；2015年8月，喜旺公司出資43億元戰略入股永芒超市，取得10%股權。永芒超市是國內超市中最好的生鮮品供應商，擁有業內最低的生鮮品采購成本。永芒超市的門店超過350家，但還不能覆蓋全國。線上線下兩大零售巨頭原本是競爭對手，達成合作后，在永芒超市門店尚未覆蓋的區域，喜旺公司可以與永芒超市共同提供O2O服務（即online線上網店和offline線下消費），因此雙方還有較大的潛在合作空間。要求：（1）簡要分析喜旺公司所實施的發展戰略類型及其實施該戰略的動因（或優勢）。（2）簡要分折喜旺公司實施發展戰略所采用的途徑。（3）簡要分析喜旺公司與永芒超市合作的動因。【答案】（1）①前向一體化戰略。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰略。“喜旺公司決定自建物流體系，并于2007年投資2000萬元建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務”；“喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量資金用于物流隊伍、運輸車隊、倉儲體系建設”；“進一步整合物流配送資源和能力，2014年3月，喜旺公司并購迅風物流，喜旺公司與國有郵政公司達成戰略合作；2016年5月，喜旺公司并購‘快快’，實現‘兩小時極速達’的個性化增值服務。喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得質的飛躍”。動因（或優勢）：企業現有的下游物流配送服務可靠性較差，難以滿足企業的需要。“喜旺公司早期與大多數電商一樣，采用第三方物流配送商品。隨著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數千單貨物積壓問題日益顯著，嚴重影響服務質量和客戶滿意度”。②后向一體化戰略。后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。“運用多種方式整合與完善商品采購與供給端。為了確保上游供給商品的質量與可靠性”。動因（或優勢）：有效控制商品的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。“為了確保上游供給商品的質量與可靠性。2014年4月，喜旺公司與國內最大海洋牧場微島公司達成合作協議；2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂稱P產品；2015年5月，喜旺公司投資7000美元建立生鮮電商果園；2015年8月，喜旺公司與國信醫藥公司合作，使用戶在喜旺平臺可購買處方藥品；2015年8月，喜旺公司出資43億元戰略入股永芒超市，取得10%股權。永芒超市是國內超市中最好的生鮮品供應商，擁有業內最低的生鮮品采購成本”。（2）①內部發展（新建）。“喜旺公司決定自建物流體系，并于2007年投資2000萬元建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務，服務范圍覆蓋200多座城市，東速快遞公司的成立，大大提高了喜旺商城全國配送商品的速度，為喜旺商城的用戶帶來良好的體驗。此后，喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量資金用于物流隊伍、運輸車隊、倉儲體系建設。到2011年，喜旺公司在全國各地建立7個一級物流中心和20多個二級物流中心，以及118個大型倉庫”；“2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂稱P產品；2015年5月，喜旺公司投資7000美元建立生鮮電商果園”。②外部發展（并購）。“2014年3月，喜旺公司并購迅風物流”；“2016年5月，喜旺公司并購‘快快’”。③戰略聯盟。“喜旺公司與國有郵政公司達成戰略合作”；“喜旺公司與國內最大海洋牧場微島公司達成合作協議”；“2015年8月，喜旺公司與國信醫藥公司合作”；“2015年8月，喜旺公司出資43億元戰略入股永芒超市，取得10%股權”。（3）喜旺公司與永芒超市合作的動因：①促進技術創新。“喜旺公司可以與永芒超市共同提供020服務（即online線上網店和offline線下消費），因此雙方還有較大的潛在合作空間”。②避免或減少競爭。“線上線下兩大零售巨頭原本是競爭對手”。③實現資源互補。“永芒超市是國內超市中最好的生鮮品供應商，擁有業內最低的生鮮品采購成本。永芒超市的門店超過350家，但還不能覆蓋全國。達成合作后，在永芒超市門店尚未覆蓋的區域，喜旺公司可以與永芒超市共同提供O2O服務（即online線上網店和offline線下消費），因此雙方還有較大的潛在合作空間”。八、（2019年）隨著社會消費水平的提高與消費觀念的轉變，酒店行業中高端消費的市場越來越大。專注于三四線城市經濟連鎖酒店經營的優尚公司意識到，不同消費群體有不同的消費需求，酒店行業細分已成為未來的大趨勢；僅僅集中于三四線城市經營經濟型酒店將面臨新的風險。優尚公司開始拓展業務與品牌，進軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細分人群的需求，兼顧投資者和消費者利益，尋求最佳平衡點。2015年7月，優尚公司對外發布三大新酒店品牌，標志著公司開始著手