軍隊文職人員招聘之軍隊文職管理學押題練習參考A卷含答案

單選題（共50題）1、利用出口壓力變化直接控制閥瓣運動的減壓閥屬于哪種分類的減壓閥（）。A.先導式可調減壓閥B.薄膜式減壓閥C.直接作用式減壓閥D.活塞式減壓閥【答案】C2、公共事業管理費用的資金可以分為（）兩大類。A.預防性支出和創造性支出B.一般利益支出和特殊利益支出C.公共支出和非公共支出D.消耗性支出和轉移性支出【答案】D3、當前，跨區域的知識擴散和技術溢出進一步促進了產業技術進步和創新，提高了資源利用效率，帶動了經濟發展。這是科技事業活動（）特點的反映。A.競爭性B.排他性C.外部性D.公共性【答案】C4、越是高層管理者，在決策中所起的作用越大，越應該具有較強的（）。A.技術技能B.業務技能C.人際技能D.概念技能【答案】D5、在下列組織結構中，最具有彈性但穩定性較差的組織形式是（）。A.矩陣式B.職能制C.事業部制D.直線職能制【答案】A6、警惕：“弱勢群體”利益在“最小化”，改革必須重視“利益”的走向問題，必須重視因改革而產生的“利益”究竟是誰在“享受”的問題。當前一種危險的傾向是：經過“改革”，一些“強勢群體”的利益在“最大化”，一些“弱勢群體”的利益在“最小化”。《人民網》發表了一篇題為“領導加薪是事業單位改革的靈丹妙藥”的文章，一些網友發表了如下感言：“只要一改革，就是領導利益最大化，就是群眾利益最小化”，“領導在改革中致富，群眾在市場競爭中掙扎。”據統計，2004年，收入最高的10%家庭的財產總額占城鎮居民全部財產的比重接近一半，收入最低的10%家庭的財產比重只有1%左右。而且，高收入家庭收入的增長明顯快于低收入家庭。農民人均現金收入的實際增長仍然低于城鎮居民可支配收入的增幅，城鄉收入差距擴大到了3.53倍，而2003年這個數據是3.23倍。北京市統計局的數據也表明，2004年前11個月，高、低收入組的收入之比為5.8比1，與上年同期的4.7比1相比，差距也在擴大。以上數據至少說明處于初級社會主義階段中國的“利益流向”是不合理的，據我國著名經濟學家胡鞍鋼的研究，僅90年代后期，尋租性腐敗、地下經濟腐敗、稅收流失性腐敗、公共投資與公共支出性腐敗所造成的各類經濟損失平均每年占GDP的13.2%—16.8%。這個觸目驚心的數字說明了，當今我們的社會在“利”的走向方面確實出了問題。閱讀案例，回答下列問題：A.效率變化的技術問題B.利益分配的正義問題C.數據收集的統計問題D.個人成敗的事業問題【答案】B7、下列表述，正確的一句是（）。A.普發性公文與專發性公文的公文編號是一樣的B.普發性公文與專發性公文的公文編號是不同的C.普發性公文的公文順序號一般不要加“第”字D.專發性公文的公文順序號一般要加“第”字【答案】B8、發文字號由發文機關代字、（）、發文順序號組成。A.作者B.文種名稱C.年月D.年份【答案】D9、下列不屬于火災自動報警系統分類的是（）。A.區域報警系統B.集中報警系統C.控制中心報警系統D.局部報警系統【答案】D10、消防電話分機、消防電話插孔通話功能測試：檢查消防電話分機，消防電話插孔與消防電話主機之間的呼叫與通話功能，消防電話主機應能顯示每部分機或電話插孔的位置，呼叫鈴聲和通話語音應清晰：進行消防電話主機復位、自檢操作；觀察（），應處于正常監視狀態。A.2minB.3minC.5minD.10min【答案】A11、在從“私人領域”向“公共領域”的轉變中，公共行政人員應從“非個人立場”出發，以全社會的利益為自身目標，實現服務公眾的責任，為此，行政人員需要經歷（）。A.“角色創造”與“角色融合”過程B.“角色創造”與“角色要求”過程C.“角色要求”與“角色形成”過程D.“角色融合”與“角色變化”過程【答案】A12、決議最基本的特點是（）。A.決策性B.指導性C.程序性D.表決性【答案】A13、滅火器每次維修必須更換的零部件是（）。A.滅火器上的密封片、圈、墊等密封零件B.干粉型滅火劑C.噴嘴D.虹吸管【答案】A14、下列不屬于點型感煙火災探測器誤報警原因的是（）。A.按鈕在無火情的情況下被人為按下B.烹飪油煙所致C.揚塵環境因素所致D.禁止吸煙場所吸煙【答案】A15、行政程序正義是保證行政正義的重要維度，下列不屬于制定正義程序必須遵循的原則的是：A.行政程序必須公開透明B.行政程序必須經過上級主管部門審批C.行政程序必須具有現實可操作性質D.行政程序的設置與安排必須符合社會正義價值【答案】B16、越是高層管理者，在決策中所起的作用越大，越應該具有較強的（）。A.技術技能B.業務技能C.人際技能D.概念技能【答案】D17、下列表述，正確的一句是（）。A.議案就是提案，在一般場合叫提案，在正式場合叫議案B.議案與提案都是國家正式公文，性質和作用完全一樣C.議案適用于各級人民政府向各級人民代表大會提請審議事項D.議案適用于各級人民政府向同級人民代表大會提請審議事項【答案】D18、公文擬制包括（）三個環節。A.起草、初審、核發B.起草、審核、簽發C.草擬、登記、發文D.簽收、登記、承辦【答案】B19、下列情況下，適合使用單向溝通的是（）。A.時間比較充裕，但問題比較棘手B.下屬對解決方案的接受程度至關重要C.上級缺乏處理負反饋的能力，容易感情用事D.下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議【答案】C20、主觀行政責任是公共行政人員的倫理自助性和道德自律性，它的倫理基礎是：A.功利論B.義務論C.美德論D.性善論【答案】C21、關于黨政機關公文的說法，錯誤的是（）A.決議適用于會議討論通過的重大決策事項B.命令（令）適用于公布行政法規和規章、宣布施行重大強制性措施、批準授予和晉升銜級、嘉獎有關單位和人員C.公報適用于公布重要決議或者重大事項D.意見適用于發布、傳達要求下級機關執行和有關單位周知或者執行的事項,批轉、轉發公文【答案】D22、濕式報警閥閥前壓力表顯示正常，但閥后壓力表顯示無壓力或水壓不足，下列不屬于其故障原因的是（）。A.壓力表損壞B.壓力表進水管路堵塞C.濕式報警閥損壞且補償管路堵塞D.水源側控制閥被關閉【答案】D23、人力資源管理，主要用來協調人與事的關系，處理矛盾,發揮人的遭能。其處理矛盾主要是指（）。A.人與環境B.人與事C.人與人D.人與物【答案】C24、下列關于消火栓按鈕的更換敘述正確的是（）。A.使用專用工具插入設備的拆卸孔，適當用力向外拔出火災警報裝置，將其與底座脫離，對即將更換的消火栓按鈕編碼，編碼后將消火栓按鈕與底座卡扣對準，垂直于底座方向用力按下B.使用專用工具插入設備的拆卸孔，適當用力向外拔出火災警報裝置，將其與底座脫離，對即將更換的消火栓按鈕編碼，再進行讀編碼確認（非編碼模塊無需編碼），編碼后將消火栓按鈕與底座卡扣對準，垂直于底座方向用力按下C.使用專用工具插入設備的拆卸孔，適當用力向外拔出火災警報裝置，將更換的設備與底座脫離，對即將更換的消火栓按鈕與底座卡扣對準，垂直于底座方向用力按下D.使用工具插入設備的拆卸孔將其與底座脫離，對即將更換的消火栓按鈕與底座卡扣對準，垂直于底座方向用力按下【答案】B25、公文簽發之前，應該由發文機關的（）進行審核。A.上級機關B.職能部門C.機關領導D.辦公廳（室）【答案】D26、下列屬于單糖的有（）。A.蔗糖B.棉籽糖C.麥芽糖D.半乳糖【答案】D27、更換干式報警閥閥瓣密封圈的注意事項中的“減損失”是指（）。A.防止因消防水泵意外啟動而造成不必要的損失B.更換作業應盡量減少管網用水的排放量C.關閉閥門時盡可能選擇距離被更換件最近的閥門D.減少人員傷亡【答案】B28、下列關于火災報警控制器的檢查內容說法錯誤的是（）。A.指示燈：自檢時面板所有指示燈均能被點亮及熄滅，自檢后指示燈恢復原狀態B.顯示器：對于彩色液晶類顯示器件，應能通過紅、綠、藍等顏色刷屏，保證各像素點完整C.顯示器：對于單色液晶類顯示器件，應點亮所有碼段，不能缺劃D.音響器：對于音響類器件，自檢時揚聲器應能依次發出火警、監管、故障等聲音，監管和故障聲音應與火警聲音明顯區分【答案】C29、如無特殊說明，公文中文字一般采用：A.宋體B.仿宋體C.黑體D.楷體【答案】B30、下列關于消火栓按鈕的更換敘述正確的是（）。A.使用專用工具插入設備的拆卸孔，適當用力向外拔出火災警報裝置，將其與底座脫離，對即將更換的消火栓按鈕編碼，編碼后將消火栓按鈕與底座卡扣對準，垂直于底座方向用力按下B.使用專用工具插入設備的拆卸孔，適當用力向外拔出火災警報裝置，將其與底座脫離，對即將更換的消火栓按鈕編碼，再進行讀編碼確認（非編碼模塊無需編碼），編碼后將消火栓按鈕與底座卡扣對準，垂直于底座方向用力按下C.使用專用工具插入設備的拆卸孔，適當用力向外拔出火災警報裝置，將更換的設備與底座脫離，對即將更換的消火栓按鈕與底座卡扣對準，垂直于底座方向用力按下D.使用工具插入設備的拆卸孔將其與底座脫離，對即將更換的消火栓按鈕與底座卡扣對準，垂直于底座方向用力按下【答案】B31、現場手動不能正常啟閉風閥原因不包含（）。A.執行器損壞B.葉片轉軸誘死C.閥體內有異物，卡住葉片D.聯動公式錯誤【答案】D32、小劉的領導要求她解釋其所屬部門的實際開支與公司預算數額不符之處。在此，這位領導執行的是（）這種管理職能。A.計劃B.組織C.領導D.控制【答案】D33、行政實質正義主要是針對行政活動的（）而言的。A.過程B.形式C.原因D.結果【答案】D34、最難共事者問卷，是一種測量領導者是（）的調查問卷。A.任務取向還是關系取向B.結果取向還是員工取向C.顧客取向還是結果取向D.競爭取向還是任務取向【答案】A35、總建筑面積大于20000m2的地下、半地下建筑應急照明系統應急啟動后，自帶電源型燈具蓄電池電源供電時持續工作時間不應少于（）h。A.0.5B.1.0C.1.5D.2.0【答案】B36、更換火災警報裝置時，應做的啟動功能測試為（）。A.僅采用聯動啟動的方式，檢查火災警報裝置的聲光啟動功能B.采用手動啟動和聯動啟動的方式，檢查火災警報裝置的聲光啟動功能C.僅采用手動啟動的方式，檢查火災警報裝置的聲光啟動功能D.以上均可【答案】B37、下列不屬于消防電話系統分機不斷呼叫電話主機的原因是（）。A.分機與底座意外脫落B.分機外掛線路發生故障C.分機或插孔間重碼D.電話總線斷路【答案】D38、下列炊具中使維生素C損失更多的是（）。A.鋁鍋B.銅鍋C.砂鍋D.陶瓷鍋【答案】B39、授權的步驟不包括（）。A.分流職責B.建立責任C.委任職權D.責任下放【答案】D40、下列不屬于對防火門關閉后無法反饋信息的故障原因是（）。A.電動閉門器滑槽內的信號反饋裝置調試不到位或損壞B.未安裝門磁開關或門磁開關損壞C.接線不正確D.控制板損壞【答案】D41、防火門門扇無法開啟的故障原因不包括（）。A.閉門器主體裝反B.閉門器損壞C.電源發生故障D.連桿上的螺釘擋住門扇【答案】C42、倡議書是個人或者組織基于推進某項工作、開展某項活動等需要，向社會或有關方面提出某種做法、要求，并希望得到響應的文書，其行文的語言要（）。A.具備客觀性B.實事求是C.有號召力和鼓動性D.有針對性和可行性【答案】C43、最難共事者問卷，是一種測量領導者是（）的調查問卷。A.任務取向還是關系取向B.結果取向還是員工取向C.顧客取向還是結果取向D.競爭取向還是任務取向【答案】A44、過濾裝置與防護頭罩間的連接能承受的軸向拉力應不小于（）。A.50NB.60NC.70ND.80N【答案】A45、下列不屬于穩壓泵不能正常啟動的維修方法是（）A.根據設計值重新設定穩壓泵啟泵壓力B.檢測和調整壓力信號開關控制，使正常啟閉，不能修復的予以更換C.逐一檢查控制模塊，采用其他方式啟動穩壓泵，核定問題模塊，予以修復或更換D.將控制模式設定為手動狀態【答案】D46、手提式水基型滅火器超過出廠期滿（）年需要維修。A.3B.5C.6D.10【答案】A47、下列不屬于通告特點的是：A.廣泛性B.規定性C.專業性D.命令性【答案】D48、根據霍蘭德職業興趣理論，喜歡和人在一起工作——告知、喚醒、訓練、幫助、培養他們，具有言談上的能力技巧，這種類型的人屬于：A.社會型B.企業型C.實際型D.研究型【答案】A49、下列關于火災探測器故障原因和修復方法的描述錯誤的是（）。A.探測器積塵B.探測器老化C.用酒精噴灑除塵D.更換探測器【答案】C50、比較不同流派管理思想，可以發現，更加側重于效率的流派是（）。A.科學管理思想B.行為管理思想C.管理科學思想D.系統和權變管理思想【答案】B多選題（共20題）1、社會團體應當具有（）的特征。A.非政府性B.自愿性C.共同性D.營利性E.自我約束性【答案】ABC2、西賽拉·博克認為，構成“檢舉”的要素包括（）。A.持不同政見B.服從C.違背忠誠D.控告【答案】ACD3、檢舉行為的正當性可以通過以下方面得以體現，即（）。A.對一切私人事務曝光B.表達不同政見是為了公共利益C.把違背忠誠的程度降到最低限度D.要求控告的正當性【答案】BCD4、庫珀所論述的三個客觀責任層次分別是（）。A.崗位責任B.道德責任C.法律責任D.政治責任【答案】ACD5、公文寫作對于當今的國家各級（）的規范化管理，起著其他任何文體的寫作都無法替代的重要作用。A.行政機關B.企業單位C.學校班級D.專業設置E.事業單位【答案】AB6、我國政府實行行政責任制度，這種行政責任制度的宗旨體現為（）。A.人民至上B.法律至上C.廉潔奉公D.權力受控【答案】ABD7、火災報警控制器處于正常監視狀態時，無（）等發生。A.電源接通，主電指示燈點亮B.火災報警C.監管報警D.故障報警E.屏蔽和自檢【答案】BCD8、若火災報警控制器處于主電故障，且備用電源已經不能保證火災報警控制器正常工作時，火災報警控制器持續發出聲故障信號并能保持（）h以上，聲故障信號無法手動消除，則判斷火災報警控制器處于備電欠壓故障狀態。A.1B.2C.3D.4【答案】A9、下列關于濕式報警閥組漏水故障維修方法正確的是（）。A.關緊排水閥門B.更換閥瓣密封墊C.檢查系統側管道接口滲漏點D.警鈴試驗閥損壞的，予以更換E.卸下限流裝置，沖洗干凈后重新安裝回原位【答案】ABCD10、下列表述，正確的是（）。A.意見的寫作格式，包括標題、作者、公文類別等B.意見的寫作格式，包括公文類別、開頭、正文、結尾等C.意見的寫作格式，包括標題、收文單位、正文等D.意見的寫作格式，包括標題、正文、落款等E.意見的寫作格式，包括標題、正文、落款和日期等【答案】CD11、公共事業管理問題的提出者有（）。A.政治領袖B.政黨組織C.專業人才的政策研究D.大眾傳媒E.利益集團【答案】ABD12、決定人力資源數量的因素有（）。A.人口總量B.人口基數C.人口的年齡結構D.出生率、死亡率【答案】AC13、下列表述，正確的是（）。A.通知包括發布類通知、指示類通知、要求類通知等B.通知包括發布類通知、批評類通知、批轉類通知等C.通知包括發布類通知、批轉類通知、轉發類通知等D.通知包括發布類通知、批轉類通知、部署類通知等E.通知包括發布類通知、部署類通知、告知類通知等【答案】CD14、下列表述，正確的是（）。A.公告的內容是向國內外宣布重要事項，通常由國家領導機關制發B.公告的內容具體明確，一般由負責具體工作的職權單位制發C.公告的發布范圍相當廣泛，因此常常通過新聞媒體發布D.公告的保密性較強，因此發布方式要十分慎重E.公告的事項一定要寫清事項過程和細節情況，以免讀者理解掌握【答案】AC15、行政倫理是執政黨、國家機構、公共管理部門和國家公務員在社會生活領域，特別是公共行政領域所應遵循的行為規范的總和。行政倫理規范作為一種倫理行為規范，除了具有一般倫理行為規范的特點之外，還具有的特點是（）。A.系統性B.政治性C.非營利性D.一定的強制性E.非排他性【答案】ABCD16、下列組件中不屬于高位消防水池的組件是（）。A.水位計B.消防水泵C.溢流管D.進水管【答案】B17、在領導者的影響力中，屬于權力性影響力的有（）。A.能力因素B.職位因素C.資歷因素D.品格因素E.傳統因素【答案】BC18、室內消火栓箱主要由（）組成。A.箱體B.閉式噴頭C.室內消火栓D.消防水槍E.消防水帶【答案】ACD19、某單位對火災報警控制器歷史記錄查詢，下列是火警歷史記錄信息內容的是（）。A.信息類型B.發生時間C.設備編碼D.發出的命令E.設備類型【答案】ABC20、人際關系學說的內容包括（）。A.工人是“社會人”，而不是“經濟人”B.自我實現需求是人的最高層次的需求C.除正式組織外，企業還存在非正式組織D.領導者應該通過提高員工的“滿意度”來鼓舞士氣E.跳板法則【答案】ACD大題（共10題）一、扁鵲的醫術魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位醫術最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問：“你的名氣最大，為何反長兄醫術最高呢？”扁鵲慚愧地說：“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫學專家看來他水平最高。”管理如同醫生看病，治標不能忘固本。許多企業高調重視管理，而現實中卻存在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的管理誤區，造成“重結果輕過程”現象比比皆是。問題：1.分析這則故事給你在管理思維上的啟示。2.你認為應如何防止企業進入管理誤區？【答案】1.這則故事在管理上的啟示包括以下兩點：（1）事前控制在管理中極為重要，不要等到出現了嚴重問題時才知道要去采取措施補救，而是應該將問題扼殺在萌芽狀態。（2）事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企業家要有防患于未然的敏銳洞察力，應盡最大可能去化解經營中的潛在風險。“良醫治未病”，處理組織管理上的問題最有效的就是要加大預防力度，像扁鵲的大哥那樣，治病于未發之前；發現有苗頭性問題，要像扁鵲的二哥那樣，治病于初起之時。2.防止企業進入管理誤區的方法包括以下兩點：（1）加強事前控制的力度，在管理過程中密切關注事態或環境的細微變化，努力將問題控制在初期階段，這樣才能避免出現嚴重問題后只能頭痛醫頭、腳痛醫腳的局面。事前控制想要完美的實現，要從組織建立的第一天開始就需有明確的制度和文化來制約，后來的管理只能是亡羊補牢，慢慢地去修正這種控制事情的節奏。（2）強調對過程的關注，盡管結果對一個企業來說很重要，但忽視過程的做法往往導致企業的行為事倍功半。過程的重要性體現在它導致必然的結果。做一件事情或一份工作，過程是最關鍵的，如果每做一步都能按照程序辦，踏踏實實，并在這個過程中預見問題，防范問題，或是發現問題的端倪進而給予及時的調整，那么結果必然能達到預期的目的，反之則不然。二、辦公室里來的年輕人——非正式群體規范對正式組織績效的影響小張1998～2002年在某重點大學學習行政管理專業。在校期間品學兼優，多次獲得獎學金、“三好”學生和優秀團員稱號，并于2001年光榮加入中國共產黨。2002年，小張參加了某市公務員考試，順利通過，被該市政府法制辦錄用。進入了公務員系統，小張認為從此有了穩定的收入，而且自己的所學又能派上用場，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好做出一番事業。于是，每天小張早早地來到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動承擔各種工作任務，回家還鉆研辦公室業務。法制辦公室是一個有五個人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀較長的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說辦公室要來這么一個年輕人，顧慮重重，他們認為現在的大學生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業務又不熟，還需要他們手把手地教，無異于來了一個累贅。令他們沒有想到的是，這個年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政管理專業背景，再加上聰明好學，很快就熟悉了業務，成為法制辦工作的一把好手。而且小張很勤快，承擔了辦公室的大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個年輕人，主任、副主任也經常在會議上表揚小張。可是聰明的小張發現，隨著主任表揚次數的增多，幾位老同志對自己越來越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對他說：“就你積極！”小張一時間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過去了，小張順利轉正。年終考核的時候法制辦因工作能按量優質提前完成，被評為“優秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）計劃時，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來因為小張的到來輕松了許多，這下子又忙起來。而且他們發現，雖然繁忙依舊，但是“名”卻被奪走了，每次得到表揚的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評為法制辦第一季度先進個人，A、B、C對小張的反感達到了頂點。從此，幾位老同志再也不邀請小張參加任何業余集體活動，還在背后議論小張是“工作狂”“神經病”“都這么大了還不談戀愛，是不是身體有毛病”。話傳到小張耳朵里，小張很傷心：“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評上先進科室？怎么反倒招來這么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥，你還年輕，要學的還很多啊！”小張恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志有壓力，才招來如今的境遇。從此，小張學“乖”了，主任不布置的任務，再也不過問了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復了平靜與和諧，先進個人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時候又客氣起來了，業余集體活動也樂意邀請他。小張覺得，這樣很輕閑，與大家的關系也好多了，心理壓力驟減，生活也重新有了快樂。討論題1.小張的前后行為不同，你認為是好事還是壞事？2.如果你是領導，如何處理案例中的非正式組織？3.有沒有更好的辦法提高辦公室的業績？【答案】1.小張的前后行為不同，我認為是壞事。主任甲、副主任乙、員工A、員工B、員工C、小張，辦公室的成員組成一個正式組織。老同志A，B，C組成一個非正式組織。屬于消極型的，其目標和活動對正式組織的目標達成，具有消極的影響。他們有自己潛在的組織規范，圓滑世故，不太熱衷追求個人效益，習慣平靜和諧的辦公室生活，利益榮譽大家共享。而新來的小張并不熟悉這個非正式群體的規范，他努力工作，獲得了榮譽和利益，以至于奪走了其他成員的榮譽利益。引起了這個非正式群體對小張的不滿，引起了沖突。一段時間后小張熟悉了這個群體的規范，他選擇了融入該群體，以求得心理的歸屬感和安全感。小張的屈從為自己創造了一個相對和諧的人際關系氛圍，但是卻使法制辦公室的工作績效的提高成為泡影，不利于辦公室業績的提高。從該案例看，非正式群體的規范對正式組織績效有著重要影響。一方面：非正式群體有利于成員間的溝通，增強成員的工作滿足感和穩定性，幫助成員釋放壓力，這都間接有助于提高組織績效；另一方面，它抵制一些變化，導致成員的從眾行為，不利于正式組織目標的實現，不利于管理，對正式組織的績效有著消極影響。但從該案例看，對組織績效的影響弊大于利。2.如果我是領導，對于非正式組織會從組織文化建設方面著手努力。加強組織文化建設，構建非正式群體對組織績效消極影響的克服機制。非正式群體形成后，既不能利用行政組織的行為規范干涉其互動，也不能任其自流，因此，對非正式群體的消極影響可以借助組織文化的力量加以規范。組織通過有意識地培養、樹立和宣傳組織文化，來影響非正式群體成員的工作態度，規范非正式群體成員的行為規范，使其個人目標與組織共同目標盡量相吻合，從而引導其自覺地為組織目標的實現積極工作。事實上，組織成員個人的態度與行為以及彼此間的互動模式。組織文化的核心價值觀是在組織生存、發展的環境中逐步形成的。因此，只有反映組織生存、發展需要的文化，才能培育良好的工作環境和人際關系，引導、規范員工樹立優秀的行為準則，激發員工充沛的工作熱情和創造性。3.從長遠來看，提高辦公室的業績還是需要通過激勵的途徑。完善組織激勵模式，構建非正式群體對組織績效積極影響的強化機制。面對非正式群體的積極影響，組織應遵循人的行為規律，根據激勵理論，科學地、藝術地運用多種激勵手段，以最大限度地激發員工的積極性、主動性和創造性，進而強化非正式群體的積極影響，保證組織目標的順利實現。具體而言，首先，實施激勵政策時，組織應善于換位、定位、到位思考，善于三位一體的思考，以準確把握員工的需求，強化非正式組織的積極影響；其次，給予員工發展的期望，從人才發展的角度進行激勵，強化非正式組織的積極影響；再次，賦予工作人性化，以情感作為潤滑劑，進行情感號召、情感聯絡和情感感化，從尊重員工的角度進行激勵，強化非正式組織的積極影響。三、一個經常見面但從未交談過的人，給你留下的印象是，他衣著極為整潔，褲子筆挺，沒有一絲皺褶，憑此印象你認為他一定是個做事細心周到，非常認真的人。請分析如下問題：1.這種推斷屬于認知中的什么現象，是否一定正確？2.這種現象對認知有什么影響？【答案】1.這種推斷得出的結論出自我們在判斷他人時走了捷徑的現象，屬于選擇性知覺中的暈輪效應現象。即我們常常會以個體的某一特征（如智力、社會活動力、外貌）為基礎，從而形成對一個人的總體印象。所以這種推斷不一定是正確的。2.產生這種現象主要是因為我們不可能接受所有觀察到的信息，只能接受零零星星的信息這種客觀事實的影響。但這些零散信息并不是隨機選擇的，而是觀察者依據自己的興趣、背景、經驗和態度主動選擇的。它對認知的影響主要有兩個方面：（1）正面影響。它們能使我們為預測提供有價值的資料以便我們能“快速閱讀”他人，能夠啟發別人理解自己的意向。“引而不發”潛移默化地在知覺別人中感應別人，所以暈輪現象有其合理性。（2）負面影響。容易造成以點代面，以偏概全，產生“情人眼里出西施”或者是“厭惡和尚恨及袈裟”的不良效應，對真正的深刻地理解事物達到認知產生不良影響。因為我們看到的是我們想看到的東西，這樣就會使我們偏向于從一個模棱兩可的情境中得出沒有根據的結論。所以它們并不是絕對安全可靠的，并可能會使我們陷入麻煩之中。四、1985年，在經過一系列的市場調查分析后，時任可口可樂公司總裁的羅伯托·郭思達，面見羅伯特·伍德羅夫。他分析了公司的市場份額增長率，還匯報了無品牌標識的口感品評調查結果。羅伯托·郭思達正在計劃一項史無前例的變革，他打算改變全世界保密系數最高的秘方——可口可樂的配方。然而，他的決心需要羅伯特·伍德羅夫的支持。95歲高齡的羅伯特·伍德羅夫一手打造了世界著名的可口可樂飲料品牌。正是他使得可口可樂風靡全球，備受大眾喜愛。作為舵手，羅伯特·伍德羅夫駕駛可口可樂的命運之船已經長達60余年。即使在最近的幾年，他和飲料都將近百歲，公司的每一個重大決定仍要由他定奪。顯而易見，羅伯特·伍德羅夫在以自己的方法——在自己離職后——把他對公司獨特的影響力灌輸到工作中，從而吸引了追隨者的感情和思想，并激勵他們去行動。不管組織中的“頭”是否承認，他都在以自己的行動帶領組織向理想的目標奮進以接近或超過目標。或者，以自己的行動帶領組織背道而馳而遠離目標。組織績效的差別在于組織中“頭”的決策和行動，好的“頭”能預見變化，發掘機會，改善不良績效，并領導他的組織實現目標。那么，在組織中，誰才是“頭”？正如上面例子中提到的，是羅伯特·伍德羅夫？還是羅伯托·郭思達？羅伯托·郭思達是公司的總裁，是可口可樂公司的最高負責人。為什么他的決定要經過羅伯特·伍德羅夫的同意？請你結合領導理論，就上面給出的例子，談一談你對管理者和領導者的關系的理解。【答案】五、香港廉政公署的道德推廣香港廉政公署成立于1974年，作為當前國際上最有成效的反腐機構，廉政公署一直通過執法、預防及教育三管齊下的方法打擊貪污，并獲得政府及廣大市民的支持，使得香港成為全球最廉潔的地方之一。三管齊下的策略對培養公眾對抗貪污的意識至關重要。檢控雖可收阻嚇作用，預防及教育工作亦不可或缺。有關人員認為，唯有令市民徹底改變對貪污的態度，才可令反貪工作收到持久的成效。這一策略證實行之有效，時至今日，已成為廉政公署的金科玉律。在組織架構上為實踐三管齊下的策略，廉政公署成立了執行處、防止貪污處及社區關系處三個專責部門。其中，社區關系處負責倡廉及防貪教育工作。向政府部門推廣廉潔信息是其首要任務，包括：為政府部門各級雇員舉辦倡廉教育活動，闡釋常見的貪污流弊，并就遇到行賄時的處理方法提供意見；為管理級舉辦研討會，協助他們管理職員操守事宜；協助各公共機構提高其雇員的道德操守。維持商界的公平競爭環境對香港至關重要。社區關系處致力在商界推廣良好營商手法，提高商業道德水平及宣傳維護公平的信息。其工作包括：舉辦防貪講座，提醒商界堵塞貪污漏洞及推行防貪措施的重要性；向職員提供有關法律及道德問題的培訓；1995年還成立了“香港道德發展中心”，推廣商業道德。青少年一向是其倡廉教育工作的主要培育對象。這方面的工作包括：通過卡通短片、漫畫、故事游戲集、互動教具及音樂劇向幼兒園及小學生傳遞倡廉信息，讓學生親自探討及驗證正面價值觀的重要性；為即將畢業的中學、職業學校、工業學院及大學學生舉辦互動倡廉講座及活動；與其他機構攜手合作，向在職青年推廣正確的價值觀及職業道德。思考題：1.從激發行政人員道德能動性的角度談談有效的倫理培訓與道德推廣在反腐倡廉中的積極作用。2.談談香港的經驗對加強行政倫理建設的借鑒意義。【答案】1.有效的倫理培訓與道德推廣在反腐倡廉中的積極作用表現為：（1）凝聚功能一個組織或群體，如果沒有共同的集體意識，沒有共同的價值標準，沒有大家一致認可的目標，那么這個組織是難以維系的。而共同的倫理規范和道德認同可以使人們的思想情感和行為協調一致，形成一種強大的向心力，將人們凝聚在組織之中。行政倫理集中體現了公共行政領域的價值觀，它使公共行政領域的組織與個體以服務于公共利益為宗旨，堅持明確的正義目標，大家團結一致，同心同德地為實現這一宗旨和目標而努力奮斗。（2）規范功能倫理規范通過規定人們的行為準則，起到調整人與人之間關系的作用。行政倫理是以一定的概念、范疇和一系列的倫理規范反映并作用于行政過程和行政行為，其規范作用主要表現在幾個方面：①行政倫理堅定了行政權力角色自身的道德意識、人格追求及理想信念，有利于行政人員形成合理的自我評價體系，對行政行為具有內在約束作用。②行政倫理通過對個人的行為進行善或惡的評價，對其予以肯定或否定，調節人們的活動，從而達到揚善抑惡的目的。③行政倫理確定了人們所追求的目標，具有行為導向作用，使人們把自己的行為都集中到促進既定目標的實現上來，從而產生一種巨大的精神推動力。④行政倫理還具有較強的示范性，它能夠直接影響民德和民風，對社會大眾起到示范和導向作用。（3）整合功能公共行政人員每天都要作出許多決定和選擇，這些決定并不是簡單的好與壞之間的選擇。相反，他們常常會遇到幾個好的選擇，每個都有得有失。行政人員經常會面臨選擇上的沖突或困境。沖突主要表現在三個方面：①權力沖突。就行政人員來說，來自他的上級、法律、公眾的多種權力都可能對其產生影響，當這些權力對其行為的要求不一致時，就會產生所謂的權力沖突。②角色沖突。行政人員角色與組織工作之外的其他角色，或者行政人員在行政組織內的不同角色，會對行政人員提出不同的甚至相互沖突的角色要求，使行政人員面臨著不同的角色期待。③利益沖突。利益關系是影響行政主體進行行政選擇的決定性因素。利益關系是復雜的，包括個人與個人之間、個人與集體之間、集體與集體之間的利益等，不同的利益亦可能發生沖突與矛盾。行政倫理為調適、處理這些矛盾和沖突提供了一種整合手段，它有利于行政人員在不同價值和善惡沖突之間作出自覺自愿的抉擇。六、聯想集團前董事局主席柳傳志出席“2002美國管理學年會”時，談到聯想集團的管理情況，指出聯想集團學會了做“三件事”。首先是學會了制定戰略。通過向西方企業的學習，學會了一套制定戰略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。第二件事就是學會帶隊伍。在中國有旬古語叫做“知易行難”，制定戰略為什么做不到呢？主要的原因是“帶隊伍”沒做好。怎樣讓你的兵愛打仗？怎樣讓你的兵會打仗？怎樣讓你的兵組織有序？也就是有最好的隊型，作戰最有效率是帶好隊伍的要點。聯想集團對員工，尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。聯想集團花了8年時間實現了股份制改造，成立了員工持股會，使得創業者和骨干員工有了35%的股份。雖然這在美國是件再普通不過的事情了，然而在中國是件非常了不起的事。這對聯想集團創業者和公司的骨干員工有極大的激勵作用。在中國，沒有經過改造的國有企業很難辦好，股份制改造對創業者、骨干員工是最重要的物質激勵。而精神激勵是多方面的。聯想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。他們明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關系，他們的責任是什么，他們有什么權利。聯想的很多方法都是在第一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國公司在中國辦的企業，它們的一些規定、條文都是在總部制定好的，在中國的分公司要照章執行，當本地工作人員發現不合乎實際情況時要一層層地上報，直到國外的總部批準。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性受到很大的打擊。聯想集團要求各層的骨干員工能成為發動機，而不是齒輪。CEO是一個大發動機，各部門的經理是同步的小發動機。他們不是被動地運轉，而是充分地發揮聰明才智。第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要讓聯想的最高層領導人建立起事業心。這就是把聯想的事業真正當作他自己的事業。通過規則和文化，使高層領導人能團結、高效地工作。建班子、定戰略、帶隊伍是聯想集團每年都要對員工培訓的管理三要素。閱讀上述案例材料，回答以下兩個問題：1.（1）運用有關激勵理論來具體分析聯想集團采取的激勵措施。2.（2）聯想集團屬于何種類型的領導風格？從案例材料來看，聯想集團領導班子的權力來源有哪些？【答案】1.（1）根據不同的激勵理論可以將聯想集團采取的激勵措施進行不同的分類，具體內容如下：①從馬斯洛需求層次論的觀點看：聯想集團采取了多種不同層次的激勵手段，既包括物質激勵，即提供了生理安全所必須的物質條件，通過股份制改革，提高了員工的持股比例。為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。這是聯想集團對與骨干員工工作能力和態度的一種肯定，從層次論觀點看這屬于對自我尊重需求的滿足。聯想集團將CEO比喻成為一個大發動機，各部門的經理是同步的小發動機。鼓勵他們充分地發揮聰明才智，完成自我實現的需求。②從雙因素觀點分析，雙因素理論認為保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這里主要指聯想集團采用的物質獎勵措施，如員工股份持有制，目的就是為了保障員工的收入水平。而激勵因素則是指能夠促使人們產生工作滿意感的因素叫做激勵因素，主要包括：a．工作表現機會和工作帶來的愉快；b．工作上的成就感；c．由于良好的工作成績而得到的激勵；d．對未來發展的期望值；e．職務上的責任感。聯想集團讓其員工首先明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關系，他們的責任是什么，他們有什么權利，賦予其職務上的責任感。③從公平理論的角度分析，聯想集團在工作中實行責、權、利的一致原則，強調付出與回報的均衡，這很好地體現了亞當斯的公平理論原則。2.（2）①聯想集團領導風格的類型a．根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格：遠見型、民主型、關系型、教練型、示范型、命令型，每一種領導風格都源于情商的不同組成部分。聯想集團屬于遠見型、關系型和民主型相結合的領導風格。b．按照勒溫的三種領導風格論（專制型、民主型、放任型）看，應屬于民主型領導風格。②聯想集團領導班子的權利來源a．法定性權力。由于處在不同的高、中、低管理層，領導者就具備了相應的職位賦予的權利。聯想集團對各個層級的管理者都進行了相應的授權，提供給他們舞臺，鼓勵他們發揮自己的重名才智和主動性。b．獎賞性權力。聯想集團通過采取不同的激勵措施，如授權、員工持股等來鼓勵員工更好的為企業服務。c．專家性的權力。聯想集團的一線員工可以直接提出他們的改進意見，并且這種意見如果是正確的，就可以立即被采納，聯想集團充分尊重員工的專業才能。七、微軟的團隊精神陳宏剛博士團隊精神（teamwork）是最能將微軟的企業文化與微軟強大的競爭力、創造力聯系在一起的東西。因為微軟是一個做技術的公司，技術又是靠人來實現的，實現一種好的技術，創造一種好的產品，都需要有一個好的團隊。微軟公司開發了難以計數的產品，管理著數量超過9000個的項目組，如何讓所有團隊都能團結在一起，都能創造出最好的產品，這里面的學問非常大，這也是微軟做得特別成功，特別值得驕傲的一個方面。1．成敗皆為團隊共有我曾經帶領一個項目組很快完成了任務，就很得意，告訴老板我們做完了。老板就問，既然做完了，為什么不去幫助其他的項目組。我當時不理解，為什么他不夸我反而顯得不大高興，但我還是去幫別的項目組做事了。直到有一天，有人問我，現在在做什么，我說在做IE。他說，你們有很好的團隊，但是做得很糟糕，你們的產品沒有按時完成。我說我的項目組是按時做完了的。但他說，沒人在乎你一個項目組是否做完了，所有人都是要看你們整個產品有沒有完成。無論成功與失敗，一個團隊的所有人都在一起。所以在微軟，一個項目組做完事情都會去幫助其他人，這是一個習慣，這也是一種文化，感染著每個新進微軟的員工。2．互教互學剛進微軟的時候，我因為不會問問題，差點被老板趕走。后來有問題我就問。有一次，碰到了一個問題，我就發了一個電子郵件給所有測試員，很快就有人給我指出了解決問題的方法。但是，此后還不斷有回復的郵件，提出更簡單的解決方法，并且認真解釋原理。最后，一共有50多封郵件在討論這個問題。我沒有想到，大家都是公司內部的競爭者，卻對我那么好，我想問為什么，但在微軟卻不需要答案，因為大家都認為這是應該的、自然的。在微軟如果誰有不懂的問題，大家都會很熱情地幫助他，就算不知道也會幫忙查資料，或者介紹其他專家。在這種環境里，我們就會覺得自己很渺小，其他人都敞開胸懷，我們當然也會深受感染。我發現幫助別人的感覺很好，而且在教別人的時候我也能學到很多東西。因為自己不一定真的懂很多，如果別人問到我不會的問題，自己也會去鉆研，這樣就又學會了很多東西。教了別人以后。如果別人比自己干得好也不會嫉妒或者表功，只會真誠地贊揚和祝賀。3．互相奉獻和支持有一次，我的小組要開發一個用于測試的工具，有人就推薦在Windows的一個組有一個類似的工具．可以直接用，你不用花那么多的精力去做。我一問對方，對方馬上表示讓我去看看，為我們詳細講解，并且愿意根據我們的要求幫我們修改一下。．我知道他們的任務很緊，但他們沒有只顧自己完成任務，而是無私地幫助我們。微軟人在從公司全局考慮問題，愿意幫助公司減少花費，節省時間。微軟亞洲研究院剛建立的時候，由于工作需要，新招了三位年輕的博士做語音識別。要想從頭開始做中文的語音識別，還要超過別的公司已有的產品，做到最好，怎么辦？當時李開復博士提議去找總部的英文語音識別組問問，他們就去問美國那邊的專家。那邊一聽，馬上就把所有源碼送過來，還表示有問題可以隨時問。因為源碼太長不好讀，我們這邊的博士就說能不能直接問幾個問題？那邊馬上說，沒問題，我們可以約個時間。隨后，那邊的專家就打來電話一點一點地講，講完以后，美國那邊已經半夜了。這對我們的幫助很大，在3個月后，研究院就做出了領先的中文語音識別技術。這就是大家互相奉獻的結果。否則，三位剛畢業的年輕博士不可能在短短的3個月就能做出這么好的技術。4．遇到困難，互相鼓勵，及時溝通，用團隊智慧來解決問題在工作中遇到困難是難免的，關鍵是遇到困難后的態度。我以前在一個小組，我跟另一個小組的負責人產生了矛盾。我認為按規定，某件事應該是他們的工作，但他卻覺得是我們的工作，他還說我們不要偷懶。我很生氣，跟他說你要讓我們做沒問題，但是不能說我的小組偷懶。我讓他向我的小組成員道歉，他不愿意。于是，我就找來經理，解釋我要這樣做的原因，那個小組負責人想了想覺得我的話有道理，就向我們所有人道歉。用這種溝通的方式，我們就把問題解決了。在有困難的時候，比如，有一次我們開發的一個產品被取消了，大家很沮喪，但是老板說我們做了一個非常好的嘗試，表面上看是失敗了，但是從中我們知道做產品不光要考慮技術，還要考慮市場，這就是一個很好的經驗，這樣對大家進行鼓勵。類似的鼓勵常常能起到鼓舞士氣的效果．在微軟亞洲研究院建立以后不久，一個研究員不想干了。問他為什么，他說，我的老板給我穿小鞋。我問他，有沒有把這件事告訴過他的老板。他說，沒有，告訴也沒用，因為他能想象出老板的回答。我認為他還是應該與他的老板談談，就鼓勵他說，反正你走都不怕，告訴他又何妨？你直接告訴他你的感受，如果他真像你想象的那樣回答，我再幫你溝通。他聽了我的建議就去找他的老板了。【答案】1.微軟團隊管理的特點主要有：（1）以產品為導向。微軟工作團隊對順利完成整個產品為導向，每個項目組不僅要很好的完成本團隊的工作，還應該幫助其他團隊工作。相互之間講究配合。（2）團隊間的知識分享。整個團隊都是學習型的團隊。團隊內和團隊間都分享各自的知識，相互間互助互學。（3）注重溝通。強調有個矛盾和問題及時溝通，如果雙方溝通解決不好，可以由上級協調。（4）互相鼓勵和支持。團隊強調合作精神。有困難一起克服，對工作互相鼓勵。（5）謙虛和寬容。對自己的成績表現除謙虛的態度，對別人的工作要寬容，允許別人工作中小疏忽，對工作的不足要幫助改正。（6）提倡創新，求同存異。微軟的團隊工作提倡大膽去做，不怕失敗。關鍵是從失敗中汲取教訓。對錯誤也往往采取包容的態度。對與自己觀點不同的想法也是求同存異。（7）提倡團隊自我管理，充分授權。團隊有處理自己事務的權利，可以自己決策，自我管理，上級只是指導但是不會干預。2.解決團隊中發生沖突的方法有：（1）委任態度開明的管理者在有些單位，反對意見往往被高度專制的管理者所壓制，因此，選派開明的管理者可以在一定程度上克服這種現象。（2）鼓勵競爭通過增加工資、獎金，對個人和集體進行激勵，這樣可以增進競爭。而適當的競爭則可以導致積極意義的沖突。（3）重新編組八、微軟的團隊精神陳宏剛博士團隊精神（teamwork）是最能將微軟的企業文化與微軟強大的競爭力、創造力聯系在一起的東西。因為微軟是一個做技術的公司，技術又是靠人來實現的，實現一種好的技術，創造一種好的產品，都需要有一個好的團隊。微軟公司開發了難以計數的產品，管理著數量超過9000個的項目組，如何讓所有團隊都能團結在一起，都能創造出最好的產品，這里面的學問非常大，這也是微軟做得特別成功，特別值得驕傲的一個方面。1．成敗皆為團隊共有我曾經帶領一個項目組很快完成了任務，就很得意，告訴老板我們做完了。老板就問，既然做完了，為什么不去幫助其他的項目組。我當時不理解，為什么他不夸我反而顯得不大高興，但我還是去幫別的項目組做事了。直到有一天，有人問我，現在在做什么，我說在做IE。他說，你們有很好的團隊，但是做得很糟糕，你們的產品沒有按時完成。我說我的項目組是按時做完了的。但他說，沒人在乎你一個項目組是否做完了，所有人都是要看你們整個產品有沒有完成。無論成功與失敗，一個團隊的所有人都在一起。所以在微軟，一個項目組做完事情都會去幫助其他人，這是一個習慣，這也是一種文化，感染著每個新進微軟的員工。2．互教互學剛進微軟的時候，我因為不會問問題，差點被老板趕走。后來有問題我就問。有一次，碰到了一個問題，我就發了一個電子郵件給所有測試員，很快就有人給我指出了解決問題的方法。但是，此后還不斷有回復的郵件，提出更簡單的解決方法，并且認真解釋原理。最后，一共有50多封郵件在討論這個問題。我沒有想到，大家都是公司內部的競爭者，卻對我那么好，我想問為什么，但在微軟卻不需要答案，因為大家都認為這是應該的、自然的。在微軟如果誰有不懂的問題，大家都會很熱情地幫助他，就算不知道也會幫忙查資料，或者介紹其他專家。在這種環境里，我們就會覺得自己很渺小，其他人都敞開胸懷，我們當然也會深受感染。我發現幫助別人的感覺很好，而且在教別人的時候我也能學到很多東西。因為自己不一定真的懂很多，如果別人問到我不會的問題，自己也會去鉆研，這樣就又學會了很多東西。教了別人以后。如果別人比自己干得好也不會嫉妒或者表功，只會真誠地贊揚和祝賀。3．互相奉獻和支持有一次，我的小組要開發一個用于測試的工具，有人就推薦在Windows的一個組有一個類似的工具．可以直接用，你不用花那么多的精力去做。我一問對方，對方馬上表示讓我去看看，為我們詳細講解，并且愿意根據我們的要求幫我們修改一下。．我知道他們的任務很緊，但他們沒有只顧自己完成任務，而是無私地幫助我們。微軟人在從公司全局考慮問題，愿意幫助公司減少花費，節省時間。微軟亞洲研究院剛建立的時候，由于工作需要，新招了三位年輕的博士做語音識別。要想從頭開始做中文的語音識別，還要超過別的公司已有的產品，做到最好，怎么辦？當時李開復博士提議去找總部的英文語音識別組問問，他們就去問美國那邊的專家。那邊一聽，馬上就把所有源碼送過來，還表示有問題可以隨時問。因為源碼太長不好讀，我們這邊的博士就說能不能直接問幾個問題？那邊馬上說，沒問題，我們可以約個時間。隨后，那邊的專家就打來電話一點一點地講，講完以后，美國那邊已經半夜了。這對我們的幫助很大，在3個月后，研究院就做出了領先的中文語音識別技術。這就是大家互相奉獻的結果。否則，三位剛畢業的年輕博士不可能在短短的3個月就能做出這么好的技術。4．遇到困難，互相鼓勵，及時溝通，用團隊智慧來解決問題在工作中遇到困難是難免的，關鍵是遇到困難后的態度。我以前在一個小組，我跟另一個小組的負責人產生了矛盾。我認為按規定，某件事應該是他們的工作，但他卻覺得是我們的工作，他還說我們不要偷懶。我很生氣，跟他說你要讓我們做沒問題，但是不能說我的小組偷懶。我讓他向我的小組成員道歉，他不愿意。于是，我就找來經理，解釋我要這樣做的原因，那個小組負責人想了想覺得我的話有道理，就向我們所有人道歉。用這種溝通的方式，我們就把問題解決了。在有困難的時候，比如，有一次我們開發的一個產品被取消了，大家很沮喪，但是老板說我們做了一個非常好的嘗試，表面上看是失敗了，但是從中我們知道做產品不光要考慮技術，還要考慮市場，這就是一個很好的經驗，這樣對大家進行鼓勵。類似的鼓勵常常能起到鼓舞士氣的效果．在微軟亞洲研究院建立以后不久，一個研究員不想干了。問他為什么，他說，我的老板給我穿小鞋。我問他，有沒有把這件事告訴過他的老板。他說，沒有，告訴也沒用，因為他能想象出老板的回答。我認為他還是應該與他的老板談談，就鼓勵他說，反正你走都不怕，告訴他又何妨？你直接告訴他你的感受，如果他真像你想象的那樣回答，我再幫你溝通。他聽了我的建議就去找他的老板了。【答案】1.微軟團隊管理的特點主要有：（1）以產品為導向。微軟工作團隊對順利完成整個產品為導向，每個項目組不僅要很好的完成本團隊的工作，還應該幫助其他團隊工作。相互之間講究配合。（2）團隊間的知識分享。整個團隊都是學習型的團隊。團隊內和團隊間都分享各自的知識，相互間互助互學。（3）注重溝通。強調有個矛盾和問題及時溝通，如果雙方溝通解決不好，可以由上級協調。（4）互相鼓勵和支持。團隊強調合作精神。有困難一起克服，對工作互相鼓勵。（5）謙虛和寬容。對自己的成績表現除謙虛的態度，對別人的工作要寬容，允許別人工作中小疏忽，對工作的不足要幫助改正。（6）提倡創新，求同存異。微軟的團隊工作提倡大膽去做，不怕失敗。關鍵是從失敗中汲取教訓。對錯誤也往往采取包容的態度。對與自己觀點不同的想法也是求同存異。（7）提倡團隊自我管理，充分授權。團隊有處理自己事務的權利，可以自己決策，自我管理，上級只是指導但是不會干預。2.解決團隊中發生沖突的方法有：（1）委任態度開明的管理者在有些單位，反對意見往往被高度專制的管理者所壓制，因此，選派開明的管理者可以在一定程度上克服這種現象。（2）鼓勵競爭通過增加工資、獎金，對個人和集體進行激勵，這樣可以增進競爭。而適當的競爭則可以導致積極意義的沖突。（3）重新編組九、霍桑實驗位于美國芝加哥城外的西方電氣公司的霍桑（Hawthome）工廠，是一家制造電話交換機的專業工廠，它設備完善、福利優越，具有良好的娛樂設施、醫療制度和養老金制度。但工人仍憤憤不平，生產效率也不理想。為此，1924年美國國家科學院組織了一個包括各方面專家在內的研究小組，對該廠的工作條件和生產效率的關系進行了全面的考察和多種實驗。這就是著名的霍桑實驗。1924—1932年，在將近8年的時間里，霍桑實驗前后共經過兩個回合。第一個回合從1924年11月至1927年5月，它主要是在美國國家科學院的贊助下進行的。第二個回合是1927—1932年，主要由美國哈佛大學教授梅奧主持進行研究。整個實驗前后共分為四個部分。一、照明實驗這項實驗在霍桑工廠共進行了兩年半的時間，實驗是在被挑選出來的兩組繞線工人中間進行的。一組是實驗組，另一組是參照組。在實驗過程中，實驗組不斷增加照明強度，參照組的照明度始終保持不變。研究者起初打算考察照明和產量之間的關系，找出一種理想的照明度，在這種照明度下工作，能使工人的生產效率達到最高標準。但出乎研究者的意料，實驗的結果是，兩組的產量都在不斷提高。后來他們又采取了相反的措施，逐漸降低實驗組的照明強度，還把兩名實驗組的女工安排在單獨的房間里勞動，照明度一再降低，一直降到幾乎和月亮光差不多的程度，這時候，也只有在這時候，產量才開始下降。研究者的結論是：工作場所的燈光照明只是影響生產的一種因素，而且是一種不太重要的因素。除照明之外一定還有其他因素影響產量。由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，許多人都不干了。只有該公司的檢查部主任朋諾克（C．Pennock）當時推測，產量的增加，可能是由于工人被實驗鼓起的工作熱情所影響。后來，1927年冬天朋諾克在哈佛大學教授梅奧主持的一次人事經理報告會上，把自己的想法告訴了他，并當場邀請梅奧參加霍桑實驗。梅奧接受了邀請，并組織一批哈佛的教授會同電氣公司的人員成立了一個新的研究小