軍隊文職人員招聘之軍隊文職管理學通關題庫整理附答案

單選題（共50題）1、下列關于減壓閥流量特性的說法正確的是（）。A.對直接作用式減壓閥不大于出口壓力的10%，對先導式減壓閥不大于出口壓力的5%B.對直接作用式減壓閥不大于出口壓力的20%，對先導式減壓閥不大于出口壓力的10%C.對直接作用式減壓閥不大于出口壓力的10%，對先導式減壓閥不大于出口壓力的20%D.對直接作用式減壓閥不大于出口壓力的5%，對先導式減壓閥不大于出口壓力的10%【答案】B2、據以印制正式文件的標準稿稱為（）。A.草稿B.送審稿C.定稿D.正本【答案】C3、從整體看,現代的行政責任體系可分為行政責任、法律責任和（）三種類型。A.崗位責任B.道德責任C.社會責任D.公民責任【答案】B4、根據蛋白質中必需氨基酸含量，以含量最少的（）為1計算出其他的氨基酸的相應比值。A.亮氨酸B.色氨酸C.蘇氨酸D.賴氨基【答案】B5、某單位為提高員工的試崗能力，將員工分為不同的小組，采用攀比賽、徒步負重跑、信任跳、沙盤演練等形式，讓員工在這種高難度的活動中，學會相互合作、相互信任，增加彼此了解。這種培訓方法屬于（）。A.行動學習法B.拓展訓練法C.工作模擬法D.行為模擬法【答案】B6、下列表述，正確的一句是（）。A.公告比通告專業性強B.通告比公告專業性強C.公告主要用于某一個專業領域D.通告主要用于某一個專業領域【答案】B7、下列不屬于推車貯壓式水基型滅火器的組成部分的是（）。A.噴嘴軟管B.閥門壓把C.閥門開啟手柄D.噴射控制槍及噴嘴【答案】B8、某政府在何時開展調查工作，怎樣接待群眾來訪等信息都做到公開透明，這體現了政府公共關系運作的（）原則。A.科層一致B.實事求是C.政務公開D.整體一致【答案】C9、選擇正確的（）是塑造組織文化的首要戰略問題。A.組織價值觀B.宗旨C.發展戰略D.發展方向【答案】A10、關于決策，正確的說法是（）。A.決策是管理的基礎B.管理是決策的基礎C.決策是調查的基礎D.計劃是決策的基礎【答案】A11、下列關于自動排氣閥閥體強度試驗的說法正確的是（）。A.靜水壓強度試驗時應能承受2倍公稱壓力，持壓時間不少于3min，無滲漏、冒汗及可見性變形B.靜水壓強度試驗時應能承受1.5倍公稱壓力，持壓時間不少于3min，無滲漏、冒汗及可見性變形C.靜水壓強度試驗時應能承受1.5倍公稱壓力，持壓時間不少于5min，無滲漏、冒汗及可見性變形D.靜水壓強度試驗時應能承受2倍公稱壓力，持壓時間不少于5min，無滲漏、冒汗及可見性變形【答案】B12、《黨政機關公文格式》規定，完整的公文分為（）三部分。A.標題、正文、簽發人B.版心、版頭、版記C.版頭、標題、正文D.版頭、主題、版記【答案】D13、下列關于集中型應急照明控制器應急電源開機無顯示的故障維修辦法不正確的是（）。A.檢查各種排線插頭與插座是否接觸不良B.利用萬用表檢查消防應急燈具的供電線路是否存在斷路或者供電電壓過低等問題C.查看熔絲是否熔斷，若已熔斷，應更換新的滿足要求的熔絲D.檢查主、備電源輸出是否正常【答案】B14、閘閥在消防給水系統中主要用于室外埋地和室內外架空敷設的消防管道，下列關于閘閥的選用說法正確的是（）。A.當安裝室外埋地敷設的管道時，宜采用帶啟閉刻度的暗桿閘閥B.設置在閥門井內時，應采用明桿閘閥C.當安裝在室外架空敷設的管道時，應采用明桿閘閥和帶啟閉刻度的暗桿閘閥D.當安裝在室內架空敷設的管道時，應采用耐腐蝕明桿閘閥和帶啟閉刻度的暗桿閘閥【答案】A15、用于記載會議主要情況和議定事項的公文是（）。A.決議B.會議記錄C.紀要D.議案【答案】C16、如果在接收到第一個火災報警信號后的（）內，火災報警控制器一直未接收到符合要求的后續火災報警信號，則第一個火災報警信號將自動復位。A.1minB.10minC.30minD.60min【答案】C17、原則上講，不能實施聯合發文的機構是：A.同級政府部門之間B.上級部門和下級政府之間C.軍事機關同級部門之間D.政府部門與人民團體之間【答案】D18、下列表述，正確的一句是（）。A.決定可以用來撤銷下級機關不適當的決定B.決定不可以用來撤銷下級機關不適當的決定，但命令可以C.決定和命令都可以用來撤銷下級機關不適當的決定D.決定和命令都不可以用來撤銷下級機關不適當的決定【答案】A19、警惕：“弱勢群體”利益在“最小化”，改革必須重視“利益”的走向問題，必須重視因改革而產生的“利益”究竟是誰在“享受”的問題。當前一種危險的傾向是：經過“改革”，一些“強勢群體”的利益在“最大化”，一些“弱勢群體”的利益在“最小化”。《人民網》發表了一篇題為“領導加薪是事業單位改革的靈丹妙藥”的文章，一些網友發表了如下感言：“只要一改革，就是領導利益最大化，就是群眾利益最小化”，“領導在改革中致富，群眾在市場競爭中掙扎。”據統計，2004年，收入最高的10%家庭的財產總額占城鎮居民全部財產的比重接近一半，收入最低的10%家庭的財產比重只有1%左右。而且，高收入家庭收入的增長明顯快于低收入家庭。農民人均現金收入的實際增長仍然低于城鎮居民可支配收入的增幅，城鄉收入差距擴大到了3.53倍，而2003年這個數據是3.23倍。北京市統計局的數據也表明，2004年前11個月，高、低收入組的收入之比為5.8比1，與上年同期的4.7比1相比，差距也在擴大。以上數據至少說明處于初級社會主義階段中國的“利益流向”是不合理的，據我國著名經濟學家胡鞍鋼的研究，僅90年代后期，尋租性腐敗、地下經濟腐敗、稅收流失性腐敗、公共投資與公共支出性腐敗所造成的各類經濟損失平均每年占GDP的13.2%—16.8%。這個觸目驚心的數字說明了，當今我們的社會在“利”的走向方面確實出了問題。閱讀案例，回答下列問題：A.單向集聚B.雙向集聚C.多向集聚D.全面集聚【答案】A20、美國學者庫伯對公共行政人員面臨的客觀行政責任進行了系統闡釋，他的基本觀點不包括（）。A.對上級負責B.對民選代表和選舉的官員負責C.對公民負責D.對國家負責【答案】D21、下列關于過濾式消防自救呼吸器防護頭罩性能要求的說法錯誤的是（）。A.防護頭罩眼區的漏氣系數應不大于20%，呼吸區的漏氣系數應不大于5%B.若呼吸器中不設半面罩，則防護頭罩的漏氣系數應不大于5%C.防護頭罩的總視野應不小于70%，雙目視野應不小于55%，下方視野應不小于35%D.吸入氣體中二氧化碳的體積分數應不大于2%；視窗的透光率應不小于80%【答案】D22、下列不屬于消防水泵結合器過水能力不足的維修方法是（）。A.更換密封圈、緊固螺栓或更換損壞件B.維修或更換止回閥C.維修或更換安全閥D.采取可靠的防凍措施【答案】D23、建筑高度150米的住宅，高位消防水箱滿足要求的最小有效容積和最不利點靜壓的是（）。A.18m3和0.07MPAB.36m3和0.07MPAC.50m3和0.1MPAD.100m3和0.1MPa【答案】B24、下利不屬于行政實質正義標準的是（）。A.保持行政者的利益獨立性B.以人民權利為最高的正義標準C.彰顯社會正義的精神D.保障社會公民之間的平等地位和關系【答案】A25、下列屬于微型消防站類別的是（）。A.社區微型消防站B.普通單位微型消防站C.消防支隊D.消防檢測機構【答案】A26、搞好勞動定員的核心是：A.調動勞動者的積極性B.合理使用和節約勞動力C.保持先進合理的定員水平D.貫徹按勞分配原則【答案】A27、黨政公文包括（）。A.13種B.12種C.14種D.15種【答案】D28、當公職人員的行為違背職位要求，通過給予懲處以制裁行為人的方式來抑制這種行為，這種激勵是（）。A.內激勵B.外激勵C.正激勵D.負激勵【答案】D29、手提式干粉型滅火器超過出廠時間（）年報廢。A.3B.5C.6D.10【答案】D30、從安全性和消化吸收等因素考慮，成人按（）攝入蛋白質為宜。A.1.16g/（kg.日）B.0.6g/（kg.日）C.0.8g/（kg.日）D.30g/日【答案】C31、下列滅火劑代號中，（）代表的是水基型滅火器。A.FB.SC.TD.J【答案】B32、根據我國的飲食習慣，成人碳水化合物的攝入量以占總能量的（）為宜。A.10%～15%B.20%～30%C.55%～65%D.60%～70%【答案】C33、下列不屬于消防水池（水箱）液位報警處理辦法的是（）。A.維修和更換浮球閥、液位控制閥B.排查液位過低原因并進行維修C.防腐、除銹，并對滲漏部位進行堵漏D.重新設定報警液位【答案】C34、有些人煮稀飯為了增加粘稠性而加堿，這種烹調方式損失最多的營養素是（）。A.蛋白質B.脂肪C.碳水化合物D.l維生素【答案】D35、科技產品屬于（）。A.純公共產品B.私人產品C.準公共產品D.企業產品【答案】C36、同級機關或者不相隸屬機關之間適宜采用的公文種類是（）。A.報告B.函C.請示D.通知【答案】B37、下列不屬于風機運行噪聲過大故障的正確維修方法的是（）。A.查明葉輪與機殼摩擦原因，調整B.更換或調整軸承部件C.降低轉速或更換風機D.緊固定位螺栓或夾輪螺栓【答案】D38、下列不屬于風機風量不足的維修方法的是（）。A.檢查電源、軸承調換接線相序B.更換匹配的風機C.修復破損口或連接口，更換軟連接D.檢查并打開被關閉的風口【答案】D39、當火災報警控制器內部、火災報警控制器與其連接的部件間發生故障時，火災報警控制器在（）內發出與火災報警信號有明顯區別的故障聲、光信號。A.10sB.30sC.60sD.100s【答案】D40、“三個和尚沒水吃”是（）的典型表現。A.群體促進效應B.社會惰化效應C.協同效應D.責任分攤效應【答案】B41、下列不屬于決策者只尋求滿意結果的原因的是（）。A.只能滿足于在現有方案中尋找B.決策者能力的缺乏C.選擇最佳方案需要花大量的時間和金錢D.決策者只需要有滿意的結果【答案】D42、下列選項中不屬于團隊主要特征的是（）。A.規模有限制B.成員具有不同的技能、知識或經驗C.團隊的作用是中性的，有時是消極的D.團隊的建立以完成共同目標為主要任務【答案】C43、下列不屬于風機風量不足的維修方法的是（）。A.檢查電源、軸承調換接線相序B.更換匹配的風機C.修復破損口或連接口，更換軟連接D.檢查并打開被關閉的風口【答案】D44、下列不屬于擋煙垂壁無法手動啟動的故障原因是（）。A.控制器缺電B.控制器內電氣發生故障C.驅動電機發生故障或缺電D.控制模塊或線路發生故障【答案】D45、計劃職能是公共事業管理的（）A.基本職能B.首要職能C.重要職能D.管理職能【答案】B46、下列表述，正確的一句是（）。A.同意性批復就是對于上級機關的請示事項表示同意的批復B.同意性批復的寫法有兩種，一種是批準請示事項，另一種是不但批準請示事項，同時還有針對性地提出指示性意見C.同意性批復提出的指示性意見，沒有指導作用D.同意性批復是上行文，使用范圍比較廣泛【答案】B47、火災報警控制器運行數據存儲單元能記錄消防設備運行狀態信息，下列關于其記錄信息說法錯誤的是（）。A.與火災報警控制器連接的全部火災報警觸發器件的火災報警信息、屏蔽狀態信息、故障報警信息、監管報警信息、手動/自動狀態信息等消防設備運行狀態信息B.聯動控制啟動按鈕（鍵）的動作信息C.與火災報警控制器連接的全部火災報警觸發器件的啟動信息、反饋信息、屏蔽狀態信息、報警故障信息、手動/自動狀態信息等消防設備運行狀態信息D.火災報警控制器的開機、關機和復位、檢查、時鐘調整等操作信息【答案】C48、根據（），行政機關在非常規狀態下，即使沒有針對某種特殊情況的具體法律規定作為依據，也可以進行緊急處置，以防止公共利益和公民權利受到更大的損失。A.權力優先權B.程序特殊性C.緊急處置權D.社會配合性【答案】C49、黨政公文常用的修辭格有（）。A.反復排比引用B.夸張排比反復C.擬人反復引用D.擬人引用排比【答案】A50、下列物質中，含有維生素B12豐富的為（）。A.菠菜B.葡萄C.谷物D.肉類【答案】D多選題（共20題）1、下列屬于決策中后果預測的基本方法的是（）。A.時間序列法B.經驗判斷法C.回歸分析法D.“決策樹”技術【答案】BD2、下列屬于勝任素質的核心特征的是（）。A.客觀性B.強調深層次特征C.因果關聯性D.分級可測評性【答案】ABCD3、行為改造型激勵理論中具有代表性的是（）。A.公平理論B.目標設置理論C.強化理論D.挫折理論【答案】BC4、下列關于推車貯壓式滅火器外觀檢查共性內容的說法正確的是（）。A.滅火器標識是否完好，標識的信息是否清晰B.提把和壓把是否無變形C.閥門操作機構是否無損壞D.瓶體外表是否無明顯的損傷E.壓力指示器是否指示在綠區范圍內【答案】ACD5、在撥通“119”火警電話后，操作正確的是（）。A.首先確認對方是否為“119”火警受理平臺B.準確地報告地址信息C.詳細描述建筑平面布局D.等待接警人員的提問E.報警人要留下姓名電話【答案】ABD6、個人的支持網絡的功能大致可以分為（）。A.工具性支持B.內容性支持C.情感性支持D.物質性支持【答案】AC7、下列關于穩壓泵漏水的維修方法正確的是（）。A.更換密封圈B.檢查管道接口滲漏點，管道接口銹蝕、磨損嚴重的，更換管道接口相關部件C.維修或更換穩壓泵D.關閉泄水閥門E.維修或更換控制閥【答案】AB8、下列關于消防給水閥門的維護管理說法錯誤的是（）。A.每月應對鉛封、鎖鏈進行一次檢查B.每月應對室外閥門井中進水管上的控制閥門進行一次檢查C.每天對水源控制閥進行外觀檢查D.每季度對減壓閥組進行一次放水試驗E.每年應對減壓閥的流量和壓力進行一次試驗【答案】BD9、下列關于噴頭類型的性能代號表達正確的是（）。A.直立邊墻型噴頭：ZSTBZB.水平邊墻型噴頭：ZSTBSC.下垂邊墻型噴頭：ZSTBPD.通用邊墻型噴頭：ZSTBXE.齊平式噴頭：ZSTDQ【答案】AB10、通過火災報警控制器檢查防火卷簾的工作狀態，操作方法錯誤的是（）。A.查看火災報警控制器的狀態顯示，確認現場防火卷簾處于故障狀態B.找到火災報警控制器上防火卷簾的控制按鈕，手動控制防火卷簾下降C.查看防火卷簾動作反饋信號D.操作完畢后將系統恢復至正常工作狀態【答案】A11、功利主義認為，從人的快樂天性出發而來的“自由”吸收了豐富的人性內內涵與全部的感性要求，這種自由包括（）。A.良心的自由B.思想的自由C.趣味與志趣的自由D.個人之間相互聯合的自由【答案】ABCD12、下列關于化學氧消防自救呼吸器相關技術性能要求的說法正確的有（）。A.化學氧消防自救呼吸器的所有金屬零部件應經過耐腐蝕處理，其表面應無龜裂、皺折、毛刺等缺陷B.呼吸器的佩戴質量應不大于1000gC.呼吸器對于規定的機械負荷、環境溫度和濕度變化應具有足夠的穩定性，不應有裂紋、爆開、破碎等導致失效的損壞D.防護頭罩眼區的漏氣系數應不大于5%，面罩的漏氣系數應不大于20%E.防護頭罩的總視野應不小于70%，雙目視野應不小于55%，下方視野應不小于35%【答案】AC13、領導行為論的代表研究包括（）。A.管理方格理論B.密執安大學的研究C.俄亥俄州立大學的研究D.激勵強化理論【答案】ABC14、下列表述，正確的是（）。A.公文的秘密等級，包括三級B.公文的秘密等級，包括四級C.公文的秘密等級，包括五級D.公文的秘密等級，包括特密、絕密、機密、秘密E.公文的秘密等級，包括絕密、機密、秘密【答案】A15、下列表述，正確的是（）。A.報告的寫作格式，包括標題、機關代字、簽發人等B.報告的寫作格式，包括標題、相關介詞、事由等C.報告的寫作格式，包括標題、收文單位、正文等D.報告的寫作格式，包括標題、正文、落款等E.報告的寫作格式，包括標題、正文、發文日期等【答案】CD16、火災報警控制器的備電開關、主電開關均處于關閉或斷電狀態，這時火災報警控制器處于（）。A.手動控制狀態B.報警狀態C.主電工作狀態D.關機狀態【答案】D17、對人力資源管理環境的分析和評價應當主要考慮（）。A.環境的復雜性B.環境的穩定性C.外部環境D.內部環境【答案】AB18、下列表述，正確的是（）。A.批準下級機關的請示事項，用同意性批復B.對于下級機關請示事項提出落實、執行的指示性意見，用同意性批復C.同意性批復所提出的指示性意見，對于下級沒有指導作用D.同意性批復所提出的指示性意見，對于下級具有參考意見E.同意性批復所提出的指示性意見，僅供下級機關參考【答案】AB19、政府是公共事業管理主體系統中最基本的組織。與其他組織不同，政府可以（）。A.制定和實施公共事業管理范圍內的公共政策B.生產和提供公共事業產品C.建立第三方監管體系D.依法管理公共事業領域內的非政府主體及其行為E.通過公私合作提供公共服務【答案】ABCD20、下列屬于點型感煙火災探測器誤報原因的是（）。A.烹飪油煙、吸煙、殺蟲劑等人為原因造成B.水蒸氣、揚塵、潮濕等環境因素所致C.探測器長期灰塵累積D.探測器使用環境存在快速溫升E.現場環境空氣潔凈度不夠【答案】ABC大題（共10題）一、“我要讓他們知道我的價值。”慶騰公司（化名）銷售部總經理余鐘平（化名）獨自站在自己辦公室窗前，望著窗外馬路上熙熙攘攘趕著回家的車流，終于下定了離開慶騰公司的決心。這天公司里發上一年的年終獎，也就是民企老板俗稱的紅包。余鐘平本來以為這次的紅包會大一些，但沒想到比去年還少！雖然由于市場越來越激烈，利潤額與去年比略有下降，但銷售額漲了不少啊！余鐘平是慶騰公司的銷售部總經理。慶騰公司目前已經是國內機械設備行業的龍頭老大，雖然與幾家跨國公司還有差距，但差距正在日益縮小。余鐘平認為，這其中有很大部分是自己的功勞。每當想到這些，他就感到無比的自豪。五年前，他還是一家著名外企的銷售員，但是，余鐘平知道，自己的目標不止于此，至少也希望能夠做到銷售總監。但余鐘平知道爬到那個職位是非常難的，這不僅是由于能力的問題，更重要的是那層看不見的“玻璃天花板”。雖然這些外企不斷在造勢“本地化”，但真的要做到這個職位并不容易。因此，當相對還比較弱小的慶騰公司通過獵頭想挖自己當銷售經理時，他還是感覺到了那真實的誘惑。當時慶騰公司盡管規模不算大，但所處的行業市場卻很大，跟老板劉成勇（化名）深談了一次之后，余鐘平發現劉為人不錯，而且有眼光和魄力，敢于放權，于是決定到民營企業里感受一下創業的激情，大展一番拳腳。這一決定可以說是冒著風險，因為底薪水平只有原公司的一半，但提成要高出20%。事實證明這是個雙贏的決定。余鐘平走馬上任后，慶騰的銷售額增長了近4倍，他也被提拔為銷售部總經理，個人總收入也遠遠超過了原來的水平。但是，余鐘平在最近半年，心情越來越沉重了。公司從咨詢公司挖來的人力資源總監半年前找自己談話，說公司現在已經發展到一定階段了，要抓業務，但更要加強管理。作為銷售部總經理，余鐘平更多地擔當著沖鋒陷陣的角色，而在團隊管理和輔導教練的角色方面做得不夠，個人業績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉化人均銷售收入上升不明顯，團隊士氣也有待提高。同時，公司決定調整銷售部總經理的薪酬結構，在底薪上浮2500元的同時，提成比例由原來的8%調整為3%。對于余鐘平來說，這不是明擺著降收入嗎？所以他堅持沒同意。而此時，劉成勇也明顯感覺到余鐘平是個銷售高手，但還不是一個管理人才，自從余鐘平拒絕薪酬調整后，劉成勇盡管沒有再強求，但心中也十分不愉快。現在銷售人員隊伍并不穩定，人員流動頻繁，給培訓和企業的進一步發展帶來了很大的困難。光靠余鐘平一個人顯然是不夠的。于是他找余鐘平談話，要求他多學習一些管理技能，注意培養下屬，如果有需要，可以去參加一些培訓，費用公司可以報銷。盡管這是劉成勇給余鐘平的一次機會，但余鐘平卻不認為自己需要學習什么管理技能。做銷售，只要有業績不就行了么。至于銷售人員，本來這個職業的流動性就大，又不單單是慶騰公司的銷售員流動多。他認為，公司之所以找這些理由，以及對薪酬結構進行調整，無非是自己幫公司做大了，嫌他報酬高，不想要他繼續留在這里干了。既然如此，自己也沒有必要厚著臉皮留在這里了，于是他決定跳槽。面對辭職信，劉成勇挺意外，他覺得余鐘平人還是不錯的。盡管公司已經有不少人打小報告說余鐘平擅權，他還是肯定他的能力。余鐘平對企業的發展也作出了很大的貢獻，企業今后的發展也還需要像他這樣敢創肯干的人，自己放權給他，并提供學習機會讓他提高管理水平，是希望他能夠發揮更大的作用，卻沒想到會發生這種情況。問題：1.銷售高手與合格的管理者有何區別？銷售高手要轉換成為合格的管理者，必須做好哪些方面的角色轉換？【答案】1.（1）銷售高手與合格管理者的區別主要體現在以下幾個方面：①能力：銷售高手突出銷售能力、管理者突出的是管理能力；②責任和義務：銷售者只要對自己的工作負責，以其銷售業績衡量對組織的貢獻，管理者不僅要對自己的工作負責，還需要對部門工作與下屬的成效負責，以其所負責部門工作的整體績效衡量其對組織的貢獻。③技能要求：銷售人員重視技術技能，管理人員重視人際技能和概念技能；④角色：銷售高手是具體工作的一線執行者，而管理者更多的是信息發布者和決策者等角色。（2）銷售高手要轉換成合格的管理者，必須做到以下幾方面的角色轉換：①決策者角色：工作能力、工作重心、工作結果方面實現角色轉換，充當資源分配者和談判者的角色；②人際關系角色：從注重自己做到注重指導下屬做如何工作，充當聯絡者和領導者；③信息傳遞角色：從注重做業務到注重內部工作環境創造等，充當監聽者、傳播者角色。2.銷售人員流動率高，有一定的現實性，但并不是每個企業的銷售人員流動率都高。銷售人員流動率高，與其工作的特點相關：（1）銷售系統的銷售能力除了取決于有形的銷售資源如資金、人員數量外，還與一些無形的資源如企業和產品品牌形象、銷售渠道的影響力以及銷售人員的經驗等有關。（2）外部環境和組織狀況一定的情況下，銷售業績對銷售人員個人的依賴性很強。個人的因素包括銷售人員的素質、能力以及積極性等方面。（3）目標不明確，許多銷售人員并不真正明確自己的銷售目標。（4）銷售激勵機制不完善，導致銷售人員大量流失。二、工作時間睡大覺盡管近年來經濟形勢逐漸好轉，許多美國人仍然覺得工作時長已經達到他們的極限。結果就是，與其他更重要的問題相比，睡眠問題只能退居次要地位。但有些員工并沒有因此整天像僵尸一樣無精打采，而是通過偷偷地“小憩”來為自己充電。比如45歲的理財規劃師羅尼每天早上5點起床，工作到中午，然后會溜進自己的車里打個小盹兒。投資銀行家經常到網絡社區華爾街綠洲上發表博文，提出他們在工作中遇到的難題，從這上面的評論來看，偷偷打盹兒的不止羅尼一人。他們有什么建議？蹲在馬桶上打盹兒充電時，記得把馬桶蓋放下來，不要脫褲子。“這樣最舒服。”雖然西裝革履的投資銀行家坐在馬桶上打盹的畫面確實好笑，但很多人認為，缺乏睡眠可不是鬧著玩的。針對睡眠缺乏的研究發現，疲憊的員工所承受的背部疼痛、抑郁以及對工作的不滿意程度更高，工作績效更差。實行夏令時后，人們會因此少睡一個小時，單是這一個小時就足以造成更多的人在工作時間上網偷懶。一些公司已經注意到，睡眠不足會給組織帶來損失，并開始鼓勵員工在工作期間打盹兒。人力資源管理協會一項涉及600家公司的調查顯示，2011年有6%的公司專門為員工安排了休息室。除此之外，國家睡眠基金會一項針對1508名員工的民意調查發現，34%人被組織允許在工作期間打盹兒。問題：1.組織應該關注員工睡眠不足的問題嗎？哪些影響睡眠的因素或多或少可以由組織掌控？2.強化理論是如何在員工睡眠不足的問題上發揮作用的？3.作為一名管理者，如果你發現員工睡眠不足，你會采取哪些措施幫助他們？你會使用哪種動機理論幫助他們？【答案】1.組織應該關注員工睡眠不足的問題。有這些影響睡眠的因素可以由組織掌控：（1）睡眠的環境。組織可以為員工提供舒適的，沒有打擾的房間，讓他們在工作之余可以享受小憩，提高工作效率。（2）睡眠時間。即使公司為員工提供了好的睡眠環境。沒有時間睡覺也沒有用，因此，組織需要合理安排工作和休息時間，讓員工勞逸結合。（3）組織環境。在組織中號召員工正確看待這件事，不要不敢在組織中小憩。或者認為在工作時間小憩會承受大的心理壓力。大多數學生可能會同意組織應該關心員工睡眠不足。許多研究表明，睡眠剝奪對員工表現有負面影響，并且可以增加壓力水平，從而進一步邊緣化員工的表現。在考慮組織控制的因素時，學生可能會將重點放在責任水平，工作時間和地點上，與工作相關的旅游數量等等。2.（1）強化理論的主要要點①強化理論是行為主義的觀點，認為強化塑造行為。②強化理論不考慮個體的內部狀態，僅僅關注個體采取某種行動會帶來什么后果。③操作性條件反射理論可能是強化理論中與管理領域最密切相關的組成部分。（2）強化理論者認為行為是環境造成的。他忽略了個人的內在狀態，而不是集中于當人們采取行動時會發生什么。如果他們因為采取制定行動立即獲得獎勵，那么人們最有可能參與所期望的行為。學生可能會考慮到這樣一個事實：對于許多員工來說，工作已經變成了全天候的工。而且對許多人而言，這意味著太多的工作時間和太少的停工時間。3.（1）作為一名管理者，如果我發現員工睡眠不足，我會采取的措施有：①和員工談話，了解造成他們睡眠不足的原因是什么。如果常常是在工作時間外工作還不能完成，就幫助他們提高工作效率，爭取在工作時間內完成工作任務。如果是工作時間太長，那么就適當減短工作時間。如果有的員工因為在上班途中花費太多時間，可以由公司負責，幫忙租公司附近的房子，通過減少上班途中的時間來增加員工睡眠時間。②在公司專門為員工開辟休息室，讓員工在疲勞時有個安靜的環境休息。三、聯想集團前董事局主席柳傳志出席“2002美國管理學年會”時，談到聯想集團的管理情況，指出聯想集團學會了做“三件事”。首先是學會了制定戰略。通過向西方企業的學習，學會了一套制定戰略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。第二件事就是學會帶隊伍。在中國有旬古語叫做“知易行難”，制定戰略為什么做不到呢？主要的原因是“帶隊伍”沒做好。怎樣讓你的兵愛打仗？怎樣讓你的兵會打仗？怎樣讓你的兵組織有序？也就是有最好的隊型，作戰最有效率是帶好隊伍的要點。聯想集團對員工，尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。聯想集團花了8年時間實現了股份制改造，成立了員工持股會，使得創業者和骨干員工有了35%的股份。雖然這在美國是件再普通不過的事情了，然而在中國是件非常了不起的事。這對聯想集團創業者和公司的骨干員工有極大的激勵作用。在中國，沒有經過改造的國有企業很難辦好，股份制改造對創業者、骨干員工是最重要的物質激勵。而精神激勵是多方面的。聯想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。他們明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關系，他們的責任是什么，他們有什么權利。聯想的很多方法都是在第一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國公司在中國辦的企業，它們的一些規定、條文都是在總部制定好的，在中國的分公司要照章執行，當本地工作人員發現不合乎實際情況時要一層層地上報，直到國外的總部批準。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性受到很大的打擊。聯想集團要求各層的骨干員工能成為發動機，而不是齒輪。CEO是一個大發動機，各部門的經理是同步的小發動機。他們不是被動地運轉，而是充分地發揮聰明才智。第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要讓聯想的最高層領導人建立起事業心。這就是把聯想的事業真正當作他自己的事業。通過規則和文化，使高層領導人能團結、高效地工作。建班子、定戰略、帶隊伍是聯想集團每年都要對員工培訓的管理三要素。閱讀上述案例材料，回答以下兩個問題：1.（1）運用有關激勵理論來具體分析聯想集團采取的激勵措施。2.（2）聯想集團屬于何種類型的領導風格？從案例材料來看，聯想集團領導班子的權力來源有哪些？【答案】1.（1）根據不同的激勵理論可以將聯想集團采取的激勵措施進行不同的分類，具體內容如下：①從馬斯洛需求層次論的觀點看：聯想集團采取了多種不同層次的激勵手段，既包括物質激勵，即提供了生理安全所必須的物質條件，通過股份制改革，提高了員工的持股比例。為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。這是聯想集團對與骨干員工工作能力和態度的一種肯定，從層次論觀點看這屬于對自我尊重需求的滿足。聯想集團將CEO比喻成為一個大發動機，各部門的經理是同步的小發動機。鼓勵他們充分地發揮聰明才智，完成自我實現的需求。②從雙因素觀點分析，雙因素理論認為保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這里主要指聯想集團采用的物質獎勵措施，如員工股份持有制，目的就是為了保障員工的收入水平。而激勵因素則是指能夠促使人們產生工作滿意感的因素叫做激勵因素，主要包括：a．工作表現機會和工作帶來的愉快；b．工作上的成就感；c．由于良好的工作成績而得到的激勵；d．對未來發展的期望值；e．職務上的責任感。聯想集團讓其員工首先明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關系，他們的責任是什么，他們有什么權利，賦予其職務上的責任感。③從公平理論的角度分析，聯想集團在工作中實行責、權、利的一致原則，強調付出與回報的均衡，這很好地體現了亞當斯的公平理論原則。2.（2）①聯想集團領導風格的類型a．根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格：遠見型、民主型、關系型、教練型、示范型、命令型，每一種領導風格都源于情商的不同組成部分。聯想集團屬于遠見型、關系型和民主型相結合的領導風格。b．按照勒溫的三種領導風格論（專制型、民主型、放任型）看，應屬于民主型領導風格。②聯想集團領導班子的權利來源a．法定性權力。由于處在不同的高、中、低管理層，領導者就具備了相應的職位賦予的權利。聯想集團對各個層級的管理者都進行了相應的授權，提供給他們舞臺，鼓勵他們發揮自己的重名才智和主動性。b．獎賞性權力。聯想集團通過采取不同的激勵措施，如授權、員工持股等來鼓勵員工更好的為企業服務。c．專家性的權力。聯想集團的一線員工可以直接提出他們的改進意見，并且這種意見如果是正確的，就可以立即被采納，聯想集團充分尊重員工的專業才能。四、歐萊雅三大校園比賽項目介紹創新和與眾不同，是歐萊雅文化的一個重要基因。在這一點上，歐萊雅公司的招聘方式也不例外。為吸引世界各地的優秀學生，歐萊雅專門設計了多項極富創造性的招聘工具，如針對全球大學生的“全球在線商業策略競賽”和“校園市場策劃大賽”，及創始于中國的“歐萊雅工業大賽”等。一、歐萊雅校園市場策劃大賽（L’OrealBrandstorm）歐萊雅校園市場策劃大賽起始于l993年，自1997年起發展成為一項全球性的賽事。比賽中，大學三、四年級經濟商業類學生一組，在學校營銷學教授的指導下與全球范圍內的競爭對手進行比賽，并通過與傳播或設計公司合作，為某一品牌的未來發展設計營銷策略。學生有機會以一個國際品牌經理的身份來運作一個歐萊雅公司的品牌，設計一套嶄新的營銷策略，包括產品組合、包裝和傳播策略。比賽為參賽者提供了逼真的品牌管理和營銷經歷，體會如何做一名真正的品牌經理，同時也為歐萊雅公司提供了發現和招募具有創造力的品牌經理人選的機會。比賽過程中，選手有很多機會與歐萊雅公司的招聘經理和品牌經理接觸。2000年以來，歐萊雅全球22%的管理培訓生來自校園市場策劃大賽的參賽者，這個比例在中國更是達到了近30%。二、歐萊雅全球在線商業策略競賽（L’Oreale-StratChallenge）榮獲“歐洲最佳商業游戲獎”的歐萊雅全球在線商業策略競賽始于2001年，目前是世界上唯一一項面向全球大學生的商業策略競賽，也是全球規模最大的在線商業策略競賽，每年吸引了包括哈佛、沃頓、西北大學、法國INSEAD學院等世界頂尖商學院學生的積極參與。比賽用一款精心設計的軟件來模擬新經濟環境下國際化妝品市場的現狀，結合商業競爭的各主要因素，讓每個參賽組在網上運行一個虛擬的化妝品公司，與網上虛擬的其他公司進行角逐，最后以公司股票價格的高低來排定名次。參賽者在虛擬但又近乎現實的網絡空間里，通過運用他們的專業知識和技能，管理和運行一個企業，并根據競爭狀況對本公司的主要產品在研發、預算、生產、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面作出全方位的戰略性決策。整個比賽共分為三個階段：第一階段為五輪網上的比賽，每一輪相當于半個財年。比賽伊始，參賽者將拿到關于公司和市場情況的一系列數據，包括市場份額、財務狀況、產品配方和競爭對手的有關數據等。選手要根據這些數據制定本公司的研發、生產、市場和銷售等一系列商業策略。所有公司的商業策略將會統一反饋到系統軟件，軟件會根據交互競爭的情況自動生成各個公司的相對股票指數。比賽中，參賽隊員必須根據系統提供的數據變化相應調整自己的商業策略。第一階段結束后股票價格最高的300支隊伍將進入第二個階段即半決賽，這些隊伍需遞交一份完整的商業計劃書，并參加第六輪的網上比賽，兩項成績合計產生各區的MBA組和本科組的冠軍隊伍。第三階段即全球總決賽。屆時，各區的MBA組和本科組的冠軍隊伍將聚首巴黎，嘗試將一個已經運營了“幾年”的公司“賣”給歐萊雅。決賽中，參賽者要向由歐萊雅公司高層領導和管理專家組成的評審團推銷自己公司的賣點，并接受評審團的“拷問”，以此角逐全球總冠軍。全球總冠軍隊伍成員將獲得在世界任何一地免費一周游的機會，目的地由獲獎者自行確定。為了使比賽模擬的商業環境更加逼真，2005年的比賽還首度引入了企業的社會責任作為一個新的決策要素。整個比賽的三個板塊分別檢測參賽者三個不同方面的能力：在線比賽部分（第1～6輪）考察參賽者的團隊精神及時間管理、數字推理和解決具體問題的能力。而商業計劃書則主要檢驗選手們系統性的戰略思考能力、書面溝通能力及簡潔有效的論證能力。最后的國際總決賽則是對參賽者口頭表達力、全面把握一個行業的能力及說服力的考驗。作為一項全球性的競賽活動，歐萊雅全球在線商業策略競賽極具創造性和實戰性，它一方面為參賽選手提供了將商業管理理念和技能付諸實踐的機會，檢驗選手們的商業管理和全方位決策才能，另一方面也為世界各地的學生搭建了互相交流和比較的良好平臺。【答案】1.從案例中我們可以看出歐萊雅集團在招募方面的創新主要有：（1）國內企業使用最多的是網絡招聘和校園招聘，網絡招聘使用最多的是三大招聘網站（智聯招聘、中華英才網、無憂工作網），校園招聘運行程序和操作方式基本雷同，歐萊雅卻通過校園比賽的方式改變了校園招聘的運行方式。（2）網絡招聘和傳統的校園招聘往往更偏向被動等待的模式，歐萊雅采取主動尋求人才的模式，通過各種活動吸引人才主動來應聘。（3）采用此類招募方式，可以保證應聘來源更廣，應聘人員更多。（4）通過類似的活動可以起到品牌宣傳的效應。例如，歐萊雅全球在線商業策略競賽不僅運用于課堂教學，而且成為國際公認的最有創意的招聘工具。2.傳統的員工甄選工具主要包括五種：面試；評價中心；心理測試；工作樣本；知識測試。以上五種甄選方式各具優缺點，歐萊雅的創新招聘相比而言具有以下優勢：（1）情境性強：可以從競賽的設計與實際工作的貼合方面進行分析。（2）全面性強：體現在歐萊雅在競賽中考察了應聘者的商業管理和全方位決策才能，以及競賽持續時間較長，讓公司有更多的機會與時間去評價候選人。（3）互動性強：表現在歐萊雅希望以此與充滿活力的優秀工業人才建立更加密切的聯系，以及與應聘者之間充分交流信息。五、3M公司的職業生涯開發與規劃多年以來，3M公司管理層始終積極對待其員工職業生涯開發方面的需求。從20世紀80年代中期開始，公司的員工職業生涯咨詢小組一直向個人提供職業生涯問題咨詢、測試和評估，并舉辦個人職業生涯問題公開研討班。公司采集有關崗位穩定性和個人職業生涯潛力的數據，通過電腦進行處理，用于內部人選的提拔。人力資源管理部門則對員工職業生涯開發中的各種作用關系進行協調。公司以往的重點更多地放在評價和人力資源規劃上，而不是員工職業生涯開發的具體內容上。如今新的方法則強調公司需求與員工需求之間的平衡。3M公司最新設計的員工職業生涯開發工作主要包括11個方面的內容，它們共同構成了一套卓有成效的員工職業生涯開發體系。1．崗位信息系統（JIS）。多年來，3M公司的全美員工民意調查顯示，員工要求有更多的有關個人職業生涯機遇的信息。因此在大環境非常適合的情況下，3M公司于1989年年底開始試行崗位信息系統。員工的反應非常積極，這一示范項目得到推廣，從此該系統在全公司全面實施。在試行階段，人力資源部、一線部門及員工組成了一個專題工作小組，進行為期數月的規劃工作。2．績效評估與發展過程（PADP）。績效評估與發展過程涉及各個級別和所有職能的員工。1989年它開始適用于月薪員工，當這一過程自1990年擴大到日薪員工時，公司為此召開會議并提供了培訓。每一位員工都收到一份供來年使用的員工工作意見表。員工填入自己如何看待自己的工作內容，指出來年的4～5個主要進取方向和期待值。此表還包括一個崗位改進計劃和一個職業生涯開發計劃。員工與主管一起分析，就工作內容、主要進取領域和期待值、來年的發展過程達成一致。在下一年中，這份工作表可根據需要進行修改。此過程旨在根據實現目標過程中的相關因素，突出需要強化和改進業績的領域。到年底時，主管根據以前確定和討論的業績內容及進取方向完成業績表彰工作。具有重要意義的是，績效評估與發展過程促進了3M公司主管與員工之間的交流。他們定期召開業績討論會議，鼓勵員工根據需要主動與主管進行非正式的商談。3．個人職業生涯管理手冊。公司向每一位員工發放一本個人職業生涯管理手冊，它概述了員工、領導者和公司在員工職業生涯開發方面的責任。這一手冊還明確指出公司現有的員工職業生涯開發資源，同時提供一份員工職業生涯關注問題的關系表格。4．主管公開研討班。為期一天的公開研討班有助于主管們理解自己所處的復雜的員工職業生涯開發環境，同時提高他們的領導技巧及對自己所擔任的各類角色的理解（咨詢者、教練、推薦人，等等）。主管們的反應始終是非常積極的，同時還計劃開展一次公開研討班跟蹤過程。這一公開研討班認定人才開發是主管工作的一個基本組成部分，同時還強調對業績表彰過程的利用。雖然一般性業績已包含在所有員工的評估中，但針對主管還增加了額外的評估。員工開發與管理是這些新增因素的第一個方面。5．員工公開研討班。早在1987年，3M公司就開辦了旨在幫助員工分析自己個人前途的職業生涯發展公開研討班。經過1990年的改進，這一員工公開研討班現在為期兩天，提供所謂“個人職業生涯指導”，即強調自我評估、目標和行動計劃，以及平級調動的好處和職位晉升的經驗。第三天的內容可以附選，其重點在于內部崗位的求職技巧、如何寫簡歷、如何面試，等等。如何有效利用崗位信息系統也被納入公開研討班的內容之中。有些主管開始時擔心這樣的公開研討班可能會起到鼓勵人們跳槽的作用。然而，事實上參加過公開研討班的大部分員工報告說，他們現在對自己目前的個人前途更加滿意了，同時他們還充分地認識到如何更加現實地把握自己的個人職業生涯。6．一致性分析過程及人員接替規劃。集團副總裁會見各個部門的副總裁，討論其下屬管理人員的業績情況和潛能。此過程影響到評定結果和人力資源部門的評審過程，因此對于轉崗、發展和晉升都具有影響。這是一種重要的信息共享工具，對于管理人員來說也是反饋業績信息的又一出處。與上述一致性分析過程緊密相連的是一個在執行層面上開展的人員接替規劃項目，它已經實行了六七年之久，公司正考慮將這一高度成功的項目擴大到中級管理層。7．職業生涯咨詢。這一咨詢功能包括一些評估工具。員工可以從主管、員工幫助顧問或人力資源經理處征得個人職業生涯咨詢意見，或者自行其是。咨詢一般被用作對員工公開研討班的跟蹤調查，幫助員工制定一份深造計劃，講解簡歷寫作技巧和面試技巧，幫助員工在求職失敗后重新考慮個人前途問題，或者幫助員工求職或重新確定個人發展方向。8．職業生涯項目。作為內部顧問，員工職業生涯開發工作人員根據員工興趣開發出一些項目，并在全公司推出。一個非常普及的項目涉及如何保持較高水平，項目內容包括關于員工職業生涯資源部門的信息及現有的內部職業生涯開發資源。9．合作者重新定位。員工職業生涯開發工作人員在全公司范圍內協調本項目合作者的重新定位程序。由于雙職工夫婦的原因，這已經成為一個重要的功能。10．學費補償。此項目已實行多年，它報銷學費和與員工當前崗位相關的費用，以及與某一工作或個人職業生涯相關的學位項目的全部學費和費用。【答案】1.一般來說，與職業生涯管理配套的人力資源管理基礎工作有：職位分析、員工素質測評、配套的培訓開發、人力資源規劃、職業生涯管理制度與方法。具體到3M，它開展了如下工作：（1）員工的素質測評。3M通過績效評估與發展過程、職業生涯咨詢等手段對員工進行評估，并根據評估結果為員工今后的職業生涯提供詳細建議。（2）配套的培訓開發。3M通過員工公開研討班、主管公開研討班等，為員工提供職業生涯方面的培訓。（3）人力資源規劃。3M通過一致性分析過程及人員接替規劃、崗位信息系統等，為員工提供有關職位的信息。（4）職業生涯管理制度與方法。個人職業生涯管理手冊、職業生涯咨詢、職業生涯項目、合作者重新定位、學費補償與調職等，共同構成了3M的職業生涯管理制度與方法。2.3M的職業生涯管理值得借鑒的地方有：（1）基礎工作比較到位。崗位信息系統、績效評估與發展過程為職業生涯規劃提供了有力支撐。（2）工具科學。3M在職業生涯管理的過程中，引進了一些科學的工具，對員工進行全面、客觀的分析，保證了職業生涯規劃與管理的有效性。（3）個性化的職業生涯規劃與指導。針對不同的人群制定了不同的政策與措施，確保能夠滿足不同員工的個性化需求。（4）完整的制度與有效的支持體系。參考相關理論，結合企業實際，3M出臺諸多有關職業生涯規劃與管理的制度，并從財力、物力、人力等方面為職業生涯規劃與管理的實施提供保障。（5）共同承擔職業生涯管理的責任。職業生涯規劃與管理的成功需要企業、管理人員與員工個人共同承擔責任。只有大家都重視并積極參與，職業生涯規劃與管理才能真正成功。需要改進的地方有：（1）應該定期對職業生涯規劃與管理的效果進行評估，并根據評估制定相應的完善與調整措施。（2）在對員工職業生涯進行管理時，應考慮員工所處的職業階段，在不同的階段采用不同的管理方式與手段。六、晉升停滯的骨干員工，留得住嗎？輝陽是一家小的民營醫藥公司，原公司業務部經理王先生深受公司總裁的器重，總裁多次在公開場合稱贊王先生為公司做出了巨大的貢獻。王先生也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓了業務，使公司的業績蒸蒸日上。當然，公司也沒有虧待他，他很快由一個業務員升至公司中層經理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生高升的空間已經快到盡頭了。就在這個時候，總裁發現自己的辦公桌上的一封辭職信，王先生要離開公司。王先生在辭職信上說，很感激公司的栽培，但是，我追求自己的事業發展，所以決定離開公司。據知情的人說，王先生已經注冊了自己的公司，利用自己在輝陽公司建立的客戶關系和社會關系網絡，經營與原公司相似的業務。王先生的離去讓輝陽公司的總裁感到無比惱怒，但既然公司已經不能為其提供更大的事業發展機會，員工離去能過分苛求嗎？然而，更為嚴重的是，由于王先生在公司是“獨當一面”，許多客戶和重要信息都由他一手掌握，王先生離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時無法擔當其業務經理的職責，原來的客戶也紛紛轉向與王先生的新公司進行合作。輝陽公司面臨艱難的困境！然而，最讓人感到困惑的是，對王先生這類頂尖級的骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有其他更好的激勵辦法？事實上，受金字塔結構的固有特點和組織結構的日益扁平化兩方面因素的影響，員工邁向晉升停滯期的步伐加快了。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結構性的晉升停滯，因為爬得愈高，職位愈有限，這種現象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得“減層”的壓力越來越大。而這些骨干員工事業心強，關注個人發展機會，對薪酬的要求不高，要想留住他們，也許真要另辟蹊徑。思考題：1.隨著經濟的發展，僅僅加薪、晉升的激勵不一定能留住骨干員工。企業還應根據員工的特點，采用多樣的激勵方法。請用馬斯洛的理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢？2.企業層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認為有什么辦法可以解決嗎？3.針對這個案例中，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素，為什么？【答案】1.（1）美國心理學家馬斯洛把人的需要按重要程度分為五個層次：①生理的需要，這包括人類維持基本生存的各種物質的需要；②安全的需要，這主要是指人類免除各種危險和威脅的需要；③歸屬的需要，這主要是指人類在感情和歸宿方面的需要；④尊重的需要，這主要是指人們希望別人對自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定；⑤自我實現的需要，這主要是指人們希望在工作上有所成就，在事業上有所建樹，以實現自己的抱負。馬斯洛需要層次理論認為，只有尚未滿足的需要才能夠影響行為，并且，人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現。（2）根據馬斯洛的需求層次理論，生存需要和安全需要是較低層次的需要，社交需要、尊重需要和自我實現的需要為較高級的需要。王先生由一個業務員升至公司中層經理，生存和安全需要已經解決，這些需要對于王先生已經不再具備激勵作用。此時，歸屬需要、尊重需要和自我實現的需要就顯得特別重要。但是由于公司的高層職位是有限的，王先生的職業前景在該公司已經達到頂點，無法再進一步發展。所以，王先生選擇了辭職并開創自己的公司，希望有更大成就，以期進一步實現自己的更高層次目標，故王先生的需求為自我實現需求。自我實現需求是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。即人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。針對王先生，首先須委以適合其能力，并對他自己能力有足夠發展空間的工作，使他的才能得以發揮。其次，給他一些具有挑戰性的工作，使其可以進一步去挖掘自己的潛力，只有這樣才能使他的自我實現需求得以滿足，從而留住人才。2.晉升停滯在企業組織扁平化的過程中，已經成為了一個越來越普遍的問題，面對晉升停滯對員工積極性的挫敗，可以采取以下措施來進行解決：（1）擴展管理幅度。企業層級扁平化的直接結果就是管理層級的減少，能上升的職位高度減少，但與此同時，管理幅度也會相應擴大，針對那些不能通過管理層次提高的員工，可以加寬他的管理幅度，使其橫向控制的權力增加。（2）為員工制定發展計劃。優秀人才非常看重學習和成長的機會。作為企業可以把職業發展前景和專業培訓機會作為吸引和留住優秀人才的一項重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓和職業發展機會，就說明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進一步培養和發展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內部，也就是他們中間選擇比較優秀的人才，提拔到公司關鍵的領導崗位上。（3）實現公司內部的橫向調動。不同的部門在公司內的重要程度是不一樣的，對那些具有優秀能力的員工，在晉升到一定程度后，既然縱向上無法向骨干員工提供晉升機會，企業完全可以采取實現橫向流轉，讓他們可以擔任公司內同一層級關鍵部門的領導。從橫向上為該員工提供新的機會與挑戰，實施涉及不同責任與不同工作內涵的橫向調動。七、聯想集團的特色績效管理如果你看到聯想集團的績效考核表格，一定覺得不太規范，甚至有點亂，但這正是聯想集團的特色績效管理。個人、團隊雙指標體系共存夏偉（化名）剛到聯想集團一年多，是研發部門的一名普通員工，春節前后經常無所顧忌地傻笑。原因很簡單，快到年終考核了，自己覺得業績很好。然而，等到結果出來時，夏偉的喜悅驟然少了許多：激勵并沒有他認為的那樣高。更讓夏偉不能理解的是，另一個研發團隊的張帆（化名）開拓的新項目沒有自己多，績效成績竟然比自己高。夏偉覺得奇怪：公司的報酬不是和業績直接掛鉤的嗎？滿腹疑問的夏偉找到了人力資源部，得到的解釋是：雖然夏偉開拓的新項目多，但團隊整體的開拓成績平平，所以綜合起來這一項的成績不高；而張帆個人的新項目開拓雖然沒有夏偉強，但其團隊成績高。眼下，團隊成績的權重比較大，加權之下夏偉的業績確實比張帆低了些，這些考核方式都在第四季度開始的時候做過宣講。這是聯想集團績效管理平衡的措施之一，“對于不便于把指標細化到每一個人身上的部門來講，聯想集團認為這部分業務剛好也是異常強調團隊協作的業務，團隊業績的好壞直接影響著個人績效。”聯想集團招聘總監衛宏說。因此，夏偉績效考核后的收入計算公式就是：收入＝P×Q×G。其中，P是部門業績考核系數（-G稱權重）；Q是個人業績考核系數；G是崗位工資。“收入＝P×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個復變多元函數，操作的難度和復雜性都是很大的。因為在一定時期里，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P和Q就都成了導向性的“旗幟”，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，尤其是員工個人不能控制的P系數，對員工的導向性很大，這也是聯想集團平衡個人和團隊協作的法寶之一。而對于指標極其明確，甚至很容易分配到個人頭上去的產品或者銷售部門，聯想集團則盡量考核到人，比如說華東區的年度銷售任務，通過層層分解，每個銷售人員的目標會非常明確，集團無須再為某個銷售團隊設立考核指標，直接到人反倒更明了。聯想集團華東區域總部人力資源總監曹金昌覺得這樣看似混亂的雙指標體系能共存正是聯想集團在指標設置環節的特色：“設置指標其實是績效考核的關鍵，聯想集團也遭遇過很多因為指標不清晰、不個性而帶來的麻煩，慢慢地，我們摸索出了一條道路，在設置指標的時候盡量做到全面。”曹金昌所說的全面包括四個方面的內容：（1）根據不同的業務設置不同的考核指標；（2）盡可能定量；（3）指標的界定一定要十分清楚，描述也要讓員工看得明白；（4）設置指標時一定要和員工進行溝通。每個人都要有個性化目標設置在聯想集團，每個員工都有兩個目標：短期和中長期。【答案】八、藍天技術開發公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內率先開發出某高技術含量的產品，其銷售額得到了超常規的增長，公司的發展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內外大公司的激烈競爭。當公司經濟上出現了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務經理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業，他照章辦事，十分古板，與藍天技術開發公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發。第一次“危機”發生在常務經理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現在開始一切事情由我負責，你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午4點，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍天公司發生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經理徐鋼。公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結果使藍天公司一直沒能形成統一的戰略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10%，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰性了。”生產部經理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。”采購部經理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20%，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵；另一方面則威脅說如果我做不到，他將讓我另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現在起，我另謀出路。”但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經理的態度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發現胡經理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內再也聽不到關于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人。但他對各項業務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。問題：1.（1）歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？2.（2）藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？3.（3）生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。【答案】1.（1）①歐陽健進入藍天公司時采取了專制式的領導方式。②留任的董事長采取的是放任式領導方式。兩者的不同在于：前者指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是領導者個人的事情；后者指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯系，以利于下屬工作。③歐陽健對研究部門和生產部門各自采取了關系型和任務型的領導方式。④當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。根據菲德勒的領導權變理論，領導者究竟應該采取什么樣的領導方式，取決于領導者的特征、被領導者的特征和領導環境等因素。領導環境又取決于：職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結論，即當領導環境較好或差時，應采用任務型的領導方式，而當領導環境中等時，應采用關系型的領導方式。因此，歐陽健在不同的領導