利益相關者分析利益相關者分析（StakeholderAnalysis）用于分析與客戶利益相關的所有個人（和組織），幫助客戶在戰略制定時分清重大利益相關者對于戰略的影響。目錄1詳解2角色3相關者圖4矩陣5案例一6相關者6.1

確定利益相關者6.2

具體的利益7互動關系8分類9管理策略9.1

第1類1詳解利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的（如雇員），也可能是客戶外部的（如供應商或壓力群體）。大多數情況下，利益相關者可分類如下：所有者和股東銀行和其它債權人供應商購買者和顧客廣告商管理人員雇員工會競爭對手地方及國家政府管制者媒體公眾利益群體政黨和宗教群體以及軍隊其它2角色利益相關者分析利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰略制定考慮的關鍵問題。除了對戰略制定產生影響以外，利益相關者分析也是評價戰略的有力工具。戰略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。3相關者圖利益相關者圖清晰地描繪誰是利益相關者集團，在采取新的戰略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應該怎樣對待他們。繪制時首先確定所有利益相關者，標出他們之間的重要關系，然后分析這張圖表所顯示的風險與機會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準備。如圖所示：確定利益相關者的位置有兩種方法：權力/動態性矩陣和權力/利益矩陣。分析如下：圖示列出了一個權力/動態性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰略的發展過程中在哪兒應該引入“政治力量”。A、最難應付的團體是處于D區內的那些團體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰略，但是它們的觀點卻很難預測。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關者對新戰略的態度。B、相反，在細分市場C內的利益相關者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰略，這些管理人員同意他們的’觀點’并建立那些代表他們期望的戰略。C、雖然細分市場A和B內的利益相關者權力很小，但是這并不意味著它們不重要。事實上，這些利益相關者的積極支持本身，會對權力更大的利益相關者的態度產生影響。4矩陣利益相關者定位圖：權力/利益矩陣分析如下：權力/利益矩陣的一個有價值的發展，如圖示中所示，它根據利益相關者與其持有的權力大小的關系，以及從何種程度上表現出對組織戰略的興趣，對其分類。因此稱其為權力/利益矩陣。這個矩陣指明了組織與利益相關者之間的不同類型。顯然，在戰略制定和實施過程中，應重點考慮主要參與者（D區）是否接受該戰略。因為他們既有權力又有興趣。關系最難處理的一類利益相關者是C區內的利益相關者，雖然總的說來他們是相對被卻的，但卻可能因某些特定事件而對戰略產生興趣，并施加有力的影響。因此，全面考慮利益相關者對未來戰略的可能反應非常重要。如果低估了他們的利益而迫使其突然重新定位于D區內，并且阻止戰略變革，那么情況就會很糟。類似地，需要正確地對待B區中利益相關者的需要，因為企業的經營業績和戰略，與他們的利益密切相關，而他們并沒有太大的權力，所以可以通過保持信息交流來滿足他們對利益關注的心理要求。通過權力/利益矩陣可以明確以下一些問題。A、組織的政治和文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰略，如處在一個成熟行業里具有惰性文化的企業，可能不愿采用創新戰略。換句話說，確定利益相關者位置是一種分析文化適應性的方法。B、確定哪些個人或團體是戰略變革的支持者或反對派。為了重新確定某些特殊利益相關者的地位，要明確是堅持戰略，還是改變戰略，以滿足他們的期望和要求。C、一旦制定了明確的戰略和確定了利益相關者的地位，就應該采取一定的維持行動，以阻止他們對自己重新定位。因為重新定位會阻止戰略的實施。這意味著應努力保持C區內利益相關者的滿意程度，并保持與B區內利益相關者的信息溝通。5案例一利益相關者分析新中大技術創新利益相關者總體分析與管理策略[2]杭氧作為空分行業的領導企業，是傳統制造業的典型代表，對于新興的高科技行業來說，企業技術創新及其利益相關者管理一定會有所不同。杭州新中大軟件股份有限公司創立于1993年，是大型的先進管理軟件開發商、供應商及電子商務時代解決方案供應商。十幾年時間新中大已發展成為國家規劃布局內重點軟件企業，其軟件已在十萬用戶中得到成功應用。對于高科技行業來說，技術創新是企業的生命線，新中大更將不斷創新作為企業的核心文化并體現在企業名稱的首字上。目前新中大的技術創新水平處于國內行業的領先地位，不但為同行企業做出了表率，也值得業外企業學習和借鑒。6相關者確定利益相關者新中大技術創新的利益相關者主要包括企業內部的股東、高層管理人員和員工以及外部的用戶、代理商、合作者、競爭對手以及政府共八類。具體的利益新中大是民營企業，創辦人石仲韶總裁既是公司最大的股東，也是公司的最高管理者。其他的股東還包括新中大公司(股份公司成立前的實體)、日本最大的管理軟件公司日本OBC公司、深圳創新科技發展有限公司。高層由5人組成，分別是總裁、總工程師、產品總監、市場總監、客服總監。員工主要分為研發人員、銷售人員和實施人員。用戶己達十萬之多，其中紅旗用戶100多家。代理商共有四五百家，其中一級代理商有幾十家，冠有“新中大”的名稱，與公司分支機構同等對待。競爭對手主要包括跨國公司SAP和國內的用友和金碟。新中大技術創新的合作者非常多，并且都是國際頂尖公司，目前主要有微軟、IBM、賽貝斯、Intel、戴爾以及浙大等。具體的政府部門主要包括信息產業部、經貿委、科技局等。利益相關者主要具體單位、群體或個人股東總裁；新中大公司：日本OBC;深圳創新科技高層管理人員總裁；總工程師；產品總監；市場總監;客服總監員工研發人員；銷售人員;實施人員用戶100多家紅旗用戶代理商幾十家一級代理商競爭對手SAP;用友;金碟合作者微軟;IBM;賽貝斯；Intel;戴爾;浙大政府信息產業部；經貿委；科技局新中大技術創新主要的具體利益相關者7互動關系新中大的技術創新活動與各利益相關者也發生著不同形式、不同程度的互動關系(見下圖)，從圖中可見，新中大與各利益相關者普遍聯系比較緊密。新中大的創辦人石仲韶總裁是最大股東，同時也是公司最高管理者，負責經營管理決策。其雙重身份以及技術出身背景，使得他對企業技術創新發揮了非常重要的作用，無論在創新戰略的決策、思想理念的指導，還是在創新氛圍的營造等各方面都具有至關重要的意義。而他所渴望回報的不僅是經濟收益，更多的還有成功、社會威望和地位還有責任。其他的股東包括日本最大的管理軟件公司日本OBC、深圳創新科技發展有限公司，他們注重投資回報，對公司的技術創新關注度有限。然而能有資本雄厚的公司入股提供資金支持，尤其是能提供技術指導的同行領導者，對于一家民營企業并且動輒投資幾百幾千萬的軟件企業來說起著不可或缺的作用。總的來說，新中大的股東對企業技術創新的影響作用是非常強的。將石仲韶總裁歸為股東這一利益相關者進行討論。高層管理人員對技術創新的決策作用始終是第一位的，他們不僅主要負責技術創新之前的設想和論證工作，并且介入到產品研發的整個過程中。新產品的構思需要從用戶需求、技術發展、新概念的市場成熟度等各方面進行論證，因此將由總裁、研發、營銷等高層人員聯合做出決策并確定立項報告。在新產品研發過程中，每月至少召開一次由總裁、研發、市場等高層管理人員參加的聯席會議，促進有效的信息溝通。例如為確保達到CMM3所要求的軟件管理水平，與總裁辦地位平齊的sQA質管部門召集石仲韶總裁等高層，定期抽查關于需求、研發、測試等軟件本身的問題。高層在項目決策時非常注重新產品的投資回報，也注重企業的長期發展，一直不斷尋找市場機會，建立企業的競爭優勢，A3、16等產品的超前上馬都證明了高層具有前瞻性和長遠性的眼光。員工在新中大的技術創新中具有舉足輕重的作用。軟件行業是一個產品更新換代很快的行業，市場地位會因為一個契機、一個思想發生改變，因此需要員工無時無刻的搜集各方面信息，不斷思索，不斷創新。新中大員工就是在這樣的市場環境和創新的企業文化下展開和實現了一個個的技術創新。企業對員工也非常重視，制定了完善的激勵處罰機制。激勵方面主要包括崗位晉級和評獎。公司設立了很多級別，如程序員分為五級程序員再到程序大師;系統分析員也分為五級再到分析大師等;每年8月20日周年時舉辦技術比武評獎，根據企業文化設創新獎、中和獎、大成獎和先進獎、靈動獎和適用獎，給予一定的獎金鼓勵和宣傳。相對應的處罰方面比較嚴格，例如對于耽誤用戶和影響公司聲譽的錯誤，要對負責人通報批評。用戶是新中大最重視和最關注的利益相關者，他們在管理和理念上的創新也會推動軟件的技術創新，可以說用戶需求是新中大技術創新最主要的創新源，因此公司設立了完備的信息傳遞渠道，主要有三條:總公司的“客戶支持中心氣分公司以及代理商的客戶服務部門，用戶可以通過這三條渠道反映問題和信息。另外新中大還專門建立了“綠色通道”即總裁熱線，用戶、代理商可以直接和總裁辦聯系，將重要的問題、商機、招標信息、情報越級直接報告。除了用戶主動提出意見和建議之外，公司總部和分公司的營銷人員甚至高層人員也會定期回訪，與用戶溝通交流。新中大還設立了一百來家具有戰略意義的“紅旗用戶"，高層管理人員要親自回訪，接待者也是對方的高層，他們在戰略層面的思想或理念上商議討論，很多好的創新思路就是在這樣的討論中產生，有效的推動了新中大的技術創新。另外新中大賦予了紅旗用戶十多項特殊權益和資源保障，還設立了以新中大紅旗俱樂部會員為基礎的非盈利性機構—紅旗俱樂部，通過舉辦互動式溝通、座談、培訓、研討等各類活動，搭建用戶與新中大之間、用戶之間、及同業之間的互動交流平臺，讓會員獲得更多的信息化建設資訊，共同分享管理與技術的最新成果。代理商被新中大視為他們的一分子，在產品銷售推廣以及信息反饋上起到不可或缺的作用。新中大共有四五百家代理商，其中一級代理商有幾十家，冠有“*新中大”的名字，對外稱分公司或辦事處，總部對他們與分支機構一樣對待，在形象、管理上統一，另外還有幾百個普通代理商，也有一定的要求。代理商是企業與用戶的橋梁，它具有雙重角色，一方面代表新中大與用戶談業務，一方面又代表用戶向新中大反映情況。代理商對企業技術創新幫助很大，他們與用戶聯系更緊密，經常與用戶溝通交流，并且更關心用戶及其需求，對用戶需求反映也最為強烈，很多創新思想的產生都來源于代理商信息的反饋，比如“鄉財縣管“軟件就是代理商發現了需求反映到總部的。代理商一般通過“客戶支持中心”向總部反饋信息，某些有一定技術能力的代理商也會在公司軟件的平臺上做一些研發，適當滿足用戶要求。新中大每年都會召開代理商大會，評選優秀分支機構，頒發獎項。獎項的名稱每年都依據具體情況而改變，如某機構業績增長很快，就頒發其“最快成長獎”，還有“銳意進取獎”等，并以一定獎金作為激勵。新中大的競爭對手主要包括國內的用友和金碟和外資公司SAP，SAP是國內軟件業的領導者，被業內人士看作是該行業的典范，新中大一直都以敬佩和景仰的態度向他學習和關注。軟件行業產品快速更新換代，市場環境瞬息萬變，每個企業都必須時刻關注行業發展趨勢和競爭動態，充分掌握競爭對手的動向，只有做到知己知彼才能立于不敗之地，稍有疏忽就會被競爭對手搶占先機拉開差距。因此新中大非常關注競爭對手，無論是研發人員還是銷售人員以及其他員工都十分注意搜集競爭對手的信息資料，包括他們接單子、新產品出來、規劃變動思路等，并且定期專門召開交流會討論，對競品和自己的產品進行利益相關者分析對比評估、打分，研究各自的長處與短處，加以學習。但行業內各企業之間的交流溝通較少，尤其是正式交流比較缺乏。對于國內軟件業來說，合作是必不可少的，尤其是與微軟、IBM等這樣著名公司的合作，因為技術平臺以及技術標準等都受限于這些國際知名公司。新中大先后與塞貝斯、微軟、IBM、英特爾以及戴爾等公司建立了戰略性合作伙伴關系，其中早年與塞貝斯數據庫捆綁銷售結成戰略同盟，以及后來與微軟合作開發UP平臺，這兩次合作都使得新中大的發展進入了一個新的臺階，而這些合作伙伴同時也獲得了豐厚的收益并拓展了中國市場，可謂雙贏。新中大與其他企業的合作都主要集中在市場方面:與IBM在中小企業管理軟件市場領域展開全面合作，加強雙方商業合作的優勢互補;與英特爾在產品性能優化、技術架構分析及市場推廣等方面緊密合作，共同致力于推進管理軟件市場發展;還有與戴爾在政府應用領域進行合作聯盟，共同拓展行業市場。新中大通過與他們的合作不斷發展壯大，而這些合作者也獲得了他們所想要的利益。政府對新中大技術創新的影響作用較之其他利益相關者稍微弱一些，但卻不可忽視。尤其是杭州市政府一向重視高科技產業，對業r業給予了高度重視和支持，這對新中大的技術創新起到了一定的推動作用。國家級政府對于公司技術創新的作用主要體現在將公司的部分新產品項目納入國家“863”計劃或國家級火炬計劃項目等方面，為技術創新提供了部分資金資助。例如，2004年1月，新中大的“面向中小制造企業信息化的集成系統開發與應用”項目入選國家“863”計劃;2002年7月，新中大被認定為國家火炬計劃軟件產業基地骨千企業，同時新中大國際財務管理軟件被列入國家級火炬計劃項目.三、技術創新利益相關者權力和利益分析。分析了新中大技術創新與利益相關者的互動關系，再進一步分析各利益相關者的權力與利益，并總結于下表(見下表)新中大技術創新利益相關者權力和利益分析利益相關者權力利益高低具體表現高低具體表現股東很高技術創新戰略制定與決策創新資金投入參與創新過程的管理很高股利分紅長期發展受益的預期成就、威望、社會地位等高管人員很高創新項目論證與決策技術創新戰略制定技術創新管理較高股利分紅長期發展受益的預期威信、榮譽、成就等員工很高技術創新的主體人力資本作用的發揮較高晉升、晉級等發展獎金、榮譽等用戶很高直接參與實施過程不斷提出意見與建議很高需求盡可能被滿足特殊權益和資源保障代理商較高產品銷售推廣不斷反饋信息較高利潤回報技術、管理等多方面得到總部支持競爭對手較高引導行業的創新發展方向相互競爭的威脅作用較低技術、思想等方面的學習與借鑒促進競爭對手不斷的技術創新合作者很高掌握技術平臺、決定技術標準提供重要的人力、技術等資源很高豐厚的利益回報市場拓展政府較高立項、評獎政策、資金支持較高推動行業及社會經濟發展稅收、就業等新中大的總裁集股東和高層管理人員雙重角色于一身，因此他對新中大的技術創新具有最高的權力，同時也得到了在物質和精神兩方面的高額回報，而其他高層管理人員由于占有小額股份，股份分紅相對較小，但他們帶領新中大不斷創新而獲得的股東信任和員工愛戴也使得他們感到滿足。員工使技術創新工作的具體執行者，在創新過程中表現出了很強的權力，其利益也受到了公司的關注，給予晉級、獎勵等都是對員工技術創新工作的回報。在外部的利益相關者中，用戶和合作者是最重要的，用戶的需求、合作者的技術支持都決定了新中大的成敗。他們直接參與到新中大的技術創新中來，提供信息、技術、人力等重要資源，無論是用戶還是合作者都與新中大形成了互惠互利、實現雙贏的聯合體，因此他們的權力和利益也體現的最突出。代理商在銷售環節中發揮了重要的作用，具有較高的權力，同時也在該段價值鏈中分得一杯羹。競爭對手是新中大不斷創新的一個重要原動力，在客觀上體現出較高的權力，但無法在對方的技術創新中獲得多少利益。政府的作用雖然只是宏觀上的間接影響，但已經發揮了應有的權力，同時新中大突出的技術創新成績促進了當地經濟和IT行業的發展，也得到了政府的認可。8分類根據以上分析，將新中大技術創新利益相關者按照權力和利益分為四大類(見下圖)。如圖中所示，絕大部分利益相關者都表現出較強的權力和利益，集中在第W類中，這也說明新中大非常重視利益相關者，整體管理水平也較高。9管理策略根據企業技術創新利益相關者分類管理模型，新中大可以針對各類利益相關者制定相應的管理策略。第1類只有競爭對手這一利益相關者屬于權力高利益低的第1類。無論是跨國公司SAP，占領高端，引領行業發展方向，還是國內的用友、金碟，正面交鋒，直接與新中大搶占市場份額，他們都具有較高的影響新中大技術創新的權力，但對競爭對手的提防過于嚴重，在賦予他們利益方面有欠考慮。實際上，新中大是一個開放的企業，在對待競爭對手方面也應該采取開放的態度，運用“使得滿意”的策略促使他們發揮更大的作用，并且在給予對方利益的同時，自己也同樣獲得了利益。擺出開放的姿態，召開一些行業會議邀請業內專家交流討論，共同促進行業的技術發展;必要的時候，可與競爭對手結成戰略同盟，共同研發新產品或結合各自優勢進行合作，實現雙贏;特別對于技術先進的SAP，可以利用一些市場信息、政府關系等本土資源換取對方的技術知識等。第W類新中大技術創新的絕大部分利益相關者都屬于第W類，權力高利益也高。這一大類中又分成三小類，即權力很高利益較高的高層管理人員、權力較高也利益較高的政府和代理商以及權力和利益都很高的股東、用戶和合作者。對于后兩小類，他們都處在平衡的理想狀態，政府和代理商的權力和利益偏低與他們所擁有資源的重要程度有關，無須再做提升.因此對股東、用戶、合作者、代理商和政府這五個利益相關者都采取“動態保持”的策略，注意與環境和時代的變化更進保持即可。對于權力很高利益較高的高層管理人員和員工，在“動態保持”策略的前提下，還應適當賦予更多的利益以達到權力和利益的平衡。例如石仲韶總裁集股東和最高管理者于一身，具有過高的決策和管理權，可以適當放權，給予高層管理團隊更多的權力;考慮員工持股，或者讓一些掌握關鍵技術的核心員工持有一定股份;對每個創新項目都設置與績效掛鉤的獎項，成功完成便給予相關人員以獎金和榮譽的鼓勵。目前新中大最重要的A3產品項目。A3是新中大的第一個E即軟件產品，它的誕生使得新中大進入了軟件業的第一軍團，目前A3已是新中大的拳頭產品，也是現金流產品。因此新中大對該項目非常重視，設置了A3開發部作為獨立的二級部門，由兩名產品經理負責.本文將著重分析該項目中的利益相關者及其分類管理策略。10分析策略確定項目過程A3產品項目從立項至今已六年時間，正如前文技術創新特征中所分析的，該項目還將一直繼續，直到A3產品被其他新產品所替代，退出市場。A3項目可分為四個階段:準備階段、研發階段、完備階段和升級階段(見下圖)，銷售工作貫穿于后三個階段的過程中。ERP是由財務、生產、物流等眾多模塊組成的產品，A3是由最初的一個模塊，再逐漸增加其他模塊，直到加入了生產模塊之后才成為真正意義上的ERP產品。因此，第一代A3發版時只有財務模塊，但整體框架已經搭好，該階段主要以研發為主;之后便平均每半年增加一個模塊，直到2003年初增加了生產模塊，新中大的ERP才真正誕生，因此稱階段為“完備階段”;模塊完備后，主要是對產品不斷進行升級，增強功能級別，并根據市場反饋一直持續下去。識別項目各階段確定了項目過程及階段后，則要識別該項目中各階段涉及了哪些主要利益相關者(見下表)。ERP軟件A3產品項目利益相關者階段主要利益相關者具體利益相關者準備階段用戶眾多老用戶競爭對手SAP;金碟；用友高層管理人員總裁；副總；總工程師等員工研發人員；銷售人員研發階段高層管理人員石鐘韶總裁；總工程師等員工研發人員；銷售人員用戶中意太陽能完備階段員工研發人員；銷售人員；實施人員用戶中國鋁業、江西銅業、上柴股份等眾多用戶代理商部分有實力的代理商升級階段員工研發人員；銷售人員；實施人員用戶中國鋁業、江西銅業、上柴股份等眾多用戶代理商部分有實力的代理商政府信息產業部等互動關系分析A3項目的整個過程涉及到了很多利益相關者，他們在項目的各個階段發揮了不同的作用，從下圖中可以更直觀的認識到利益相關者與該項目的關系。該項目在1999年下半年開始準備立項，有兩個重要的利益相關者促使了新中大萌發立項的想法。一個是用戶，當時的財務軟件只能核算，已不能滿足他們的要求，用戶需要一個更新更新的軟件進行更高層次的管理，還需要更先進的管理軟件能將生產、財務等各方面包含進去。在與用戶接觸的過程中，公司上下都意識到了這個新的需求，新需求也意味者新的市場機會，立項被提上議事日程。另一個重要的利益相關者則是競爭對手，當時SAP剛進入中國，其ERP產品13性能優越，給新中大提供了市場和技術指引，而國內的用友和金碟也都開始有了動向，用友正在大張旗鼓的開發US產品，這也給新中大帶來了威脅和壓力，該項目立項也因此受到高層的高度重視。高層管理人員是該項目的重要推動者，當時的新中大實力還比較弱，當高層了解了市場需求和競爭態勢之后，就意識到這是企業發展壯大、趕超競爭對手的一個好機會，因此決定將該項目作為企業的核心項目投入“戰斗”。高層不僅負責決策，也參與了立項前的預研和驗證，還有很多研發人員投入了這項工作，尤其是中層領導部門經理、產品經理等，銷售人員則不斷跟蹤競爭對手和用戶的信息，及時予以反饋。軟件研發過程分為六個步驟:業務及軟件需求分析、系統分析、系統設計、編碼、測試和發版。研發階段中，研發人員是最重要的利益相關者，他們擔任了研發的重任，實現了產品創新，完成了該項目。當時絕大部分研發人員都投入到了該項目中來，研發加測試人員共二十幾人，研發團隊每周一次例會，由項目經理組織。產品經理在研發過程中多次調研做市場分析，保證研發的正確路徑。高層也最重視該項目，開發計劃、進度控制等都直接參與，技術路線、設計師方案、業務架構等關鍵環節完成時也請高層參加會議決策，研發高層有周例會、季度例會以及各種臨時性會議。與此同時，銷售人員也投入到該項目中來，他們在產品的思想和架構初步形成后，就開始向用戶進行宣傳和銷售，并成功的爭取到了第一個用戶—中意太陽能。該用戶所給予的信任給項目組帶來了動力和欣慰，提供的意見和建議也更好的幫助了該項目的完成。完備階段是該項目的一個特有階段，研發人員按照項目開始搭建的框架，平均每半年增加一個模塊，同時也不斷增強軟件功能，直到203年初真正的EIU，才誕生。在這個階段，研發人員仍然發揮了很大的作用，銷售人員也忙碌開來，向新老客戶宣傳新產品。以中國鋁業、江西銅業、上柴股份為代表的一批客戶也在使用的過程中不斷提出想法，促使產品得到完善.比如中國鋁業發現在集團報表方面需要一個軟件進行管理，便向新中大提出自己的想法，新中大受此啟發開發了“集團報表中心