1整體管理1．項目開啟1)制訂項目章程輸入：協(xié)議工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn)輸出：項目章程2)選擇項目經(jīng)理2．制訂初步范圍說明書輸出初步項目范圍說明書3．項目計劃管理1)項目計劃制訂輸出：項目管理計劃2)項目計劃執(zhí)行3)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4．整體變更控制5．項目收尾包含協(xié)議收尾和管理收尾。協(xié)議收尾就是按照協(xié)議約定，項目組和業(yè)主一項項合規(guī)，檢驗是否完成了協(xié)議全部要求，是否能夠把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部來說，把做好項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。2范圍管理規(guī)劃定義工作分解結(jié)構(gòu)確認(rèn)控制1．范圍規(guī)劃輸入：項目章程范圍說明書(初步)項目管理計劃組織過程資產(chǎn)輸出：范圍管理計劃2．范圍定義輸入：項目章程初步范圍說明書項目范圍管理計劃輸出：詳細(xì)范圍說明書項目管理計劃(更新)工具：教授判斷樣板表格和標(biāo)準(zhǔn)項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目標(biāo)可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做項目工作。詳細(xì)項目范圍說明書包含：項目目標(biāo)和項目范圍質(zhì)保項目產(chǎn)品范圍說明書項目可交付結(jié)果要求項目條件和項目假設(shè)條件項目配置關(guān)系及其管理要求項目同意要求3．工作分解結(jié)構(gòu)以可交付結(jié)果為分解對象，以結(jié)果為導(dǎo)向分析方法輸入：詳細(xì)項目范圍說明書項目管理計劃輸出：WBS和WBS詞典工具：使用指導(dǎo)方針類比法自上而下法和自下而上法工作分解結(jié)構(gòu)目標(biāo)和用途：1)明確和準(zhǔn)確說明項目范圍，使得項目組員能清楚了解任務(wù)性質(zhì)和需要努力方向;2)工作分解結(jié)構(gòu)清楚定義了項目標(biāo)邊界，它提供了全部項目干系人一致認(rèn)可項目需要做工作和不需要做工作;3)確定所需要技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)4)確定工作內(nèi)容和工作次序5)估量項目整體和全過程費用6)工作分解結(jié)構(gòu)有利于預(yù)防需求蔓延4．項目范圍確認(rèn)輸入：項目范圍管理計劃可交付物(已經(jīng)完全或部分完成項目)項目范圍說明書WBS和WBS詞典輸出：確認(rèn)后范圍WBS和WBS詞典(更新)5．項目范圍控制工具：偏差分析重新制訂計劃變更控制和變更控制委員會變更管理系統(tǒng)輸出：變更請求提議糾正方法組織過程資產(chǎn)(更新)項目管理計劃(更新)3進(jìn)度管理1．活動定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層交付物執(zhí)行一系列活動，對這些活動識別以及歸檔過程叫做活動定義。工具：分解模板流動式規(guī)劃教授判斷規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)項目管理計劃輸出：項目活動清單是項目活動主要輸出，它列出了一個項目所需開展和完成全部項目活動。項目活動清單是依照ＷＢＳ經(jīng)過深入細(xì)化得到。2．活動排序：確定活動之間依賴關(guān)系，形成文檔工具:PDM(前導(dǎo)圖,單代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM(箭線圖,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)．網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須唯一．節(jié)點次序沿箭頭方向增大．流入（流出）同一節(jié)點都有后繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目標(biāo)是判別，作用是愈加好識別活動。輸入:項目活動清單活動屬性項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸出:項目網(wǎng)絡(luò)圖更新活動清單更新活動屬性3．活動資源估算工具：教授判斷自上而下估算估算軟件輸入:組織過程資產(chǎn)活動清單資源可用性輸出:活動資源需求活動清單(更新)4．活動歷時估算工具:教授判斷類比估算:以過去類似項目活動實際時間為基礎(chǔ),經(jīng)過類比來推測估算當(dāng)前項目所需時間參數(shù)估算三點估算:(樂觀＋4個正常＋消極)÷65．制訂項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度計劃要經(jīng)過數(shù)次重復(fù)調(diào)整才能最終完成,項目進(jìn)度計劃不變是相正確,而改變是絕正確.工具:1)CPM(關(guān)鍵路線法)關(guān)鍵路徑是能夠決定項目最早完成時間一系列活動,它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑,具備最少浮動時間或時間差.最早開始時間ES最早完成時間EF最早開始時間ES最早完成時間EF最遲開始時間LS最遲完成時間LF活動歷時活動歷時活動總時差:活動最遲開始時間LS—活動最早開始時間ES活動自由時差:min{緊后活動ES}—最早完成時間EF2)PERT(計劃評審技術(shù))活動時間期望值=(樂觀＋4個正常＋消極)÷6活動時間標(biāo)準(zhǔn)差=(消極－樂觀)÷63)連續(xù)時間壓縮技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上活動歷時方法:趕工(費用交換),快速跟進(jìn)(并行處理)6．項目進(jìn)度控制進(jìn)度控制主要內(nèi)容確定項目進(jìn)度是否發(fā)生改變,找出發(fā)生改變原因,采取有效方法糾正偏差對影響項目進(jìn)度改變原因進(jìn)行控制,從而確保這些改變朝著有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)方向發(fā)展.4成本管理1．成本估算成本估算步驟:1)識別并分析項目成本組成科目;2)依照已識別項目成本科目,估算每一成本科目標(biāo)成本大小;3)分析成本估算結(jié)果,找出各種相互代替成本,協(xié)調(diào)各成本科目之間關(guān)系工具:類比估算法(教授判斷)自上而下估算法優(yōu)點:簡單易行,花費小缺點:準(zhǔn)確性差自下而上估算法有點:準(zhǔn)確性高缺點:耗時,成本高參數(shù)模型估算法輸入:項目范圍說明書項目管理章程WBS和WBS詞典風(fēng)險事件輸出:成本估算結(jié)果成本估算支持細(xì)節(jié)更新成本管理計劃2．成本預(yù)算成本預(yù)算作用:1)按計劃分配項目資源,確保各項工作得取得需各種資源;2)一個控制機制,對項目各項工作成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整;3)為項目提供一把標(biāo)尺,能夠及時掌握項目標(biāo)進(jìn)度情況輸入:項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS詞典活動成本估算成本管理計劃輸出:成本基準(zhǔn)項目資金需求請求變更更新成本管理計劃3．成本控制成本控制主要目標(biāo)是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差原因并采取糾正,確保其向有利方向發(fā)展成本控制內(nèi)容:監(jiān)控實際成本與計劃成本偏差確認(rèn)費用偏差都被統(tǒng)計防止不正確不宜或者無效費用變更發(fā)生對發(fā)生成本偏差工作包實施管理,有針對性采取糾正方法預(yù)防因成本控制引發(fā)項目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面問題輸入：成本基準(zhǔn)績效匯報變更請求和成本管理計劃輸出：修正成本估算預(yù)算更新糾正方法變更需求經(jīng)驗教訓(xùn)工具：成本變更控制系統(tǒng)(申請成本變更,同意成本變更,變更成本預(yù)算)績效預(yù)測四個關(guān)鍵值ＰＶ（計劃值）：計劃工作預(yù)算費用ＡＣ（實際成本）：已完成工作實際費用ＥＶ（掙值）：已完成工作預(yù)算費用ＥＴＣ（剩下工作成本估算）:=總PV－已完成ＥＶ最慣用尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本節(jié)約CV<0成本節(jié)約ＳＶ（進(jìn)度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超出進(jìn)度SV<0落后進(jìn)度ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本結(jié)余CPI<1成本超支ＳＰＩ（進(jìn)度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!進(jìn)度超前SPI<1成本滯后注:以上各項都是拿EV和其余項在比,EV是關(guān)鍵,EV—掙值,已完成工作預(yù)算,各項值大方向是有利于項目進(jìn)展方向項目績效評定偏差分析,趨勢分析,掙值分析計算機輔助輸出:項目管理計劃更新提議糾正方法完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實際支出＋剩下工作新估算）適用情況：＊過去實施情況表明原來所作估算徹底過時＊條件改變，原來估算不宜公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實際支出＋預(yù)計完成項目標(biāo)總成本－已完工作預(yù)算）適用情況：未來實施不會發(fā)生類似改變變更請求組織過程資產(chǎn)動態(tài)投資回收期：（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值年份數(shù)－１）＋（１－上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率＝１／動態(tài)回收期×１００％成本失控原因:成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致；許多項目在進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算及制訂項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項目具備創(chuàng)新性，項目實施過程中改變太大，實際成本超支在所難免。5質(zhì)量管理1．質(zhì)量計劃編制工具:成本績效分析法質(zhì)量基準(zhǔn)分析流程圖法(因果分析圖)試驗設(shè)計法質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分為預(yù)防成本,評定成本,缺點成本輸入:項目章程項目管理計劃項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸出:質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測試指標(biāo)質(zhì)量查對表2．執(zhí)行質(zhì)量確保3．執(zhí)行質(zhì)量控制工具:測試檢驗控制圖因果圖(石川圖）帕累托圖(排列圖或主次原因分析圖)統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析質(zhì)量確保與質(zhì)量控制區(qū)分：質(zhì)量確保是針對項目實施過程管理伎倆，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品技術(shù)伎倆軟件質(zhì)量從六個方面來衡量:1.性能2.可靠性(包含容錯性和健壯性)3.可用性4.安全性5.可修改性(包含可維護(hù)性,可擴(kuò)展性,結(jié)構(gòu)重組,能夠執(zhí)行)6.功效性造成質(zhì)量問題原因有五大方面:人、機器、原材料、方法和環(huán)境6人力資源管理1．編制項目人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目標(biāo)角色,職責(zé)以及匯報關(guān)系過程。項目標(biāo)角色有可能是個人，也可能是團(tuán)體。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部,或是二者結(jié)合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配置管理計劃。工具：組織結(jié)構(gòu)圖ＯＢＳ（組織結(jié)構(gòu)分解）ＲＡＭ（責(zé)任分配矩陣）人力資源模板非正式人際網(wǎng)絡(luò)輸入：活動資源估量環(huán)境和組織原因項目管理計劃輸出：角色和職責(zé)項目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)圖人員配置管理計劃2．組建項目團(tuán)體3．建設(shè)項目團(tuán)體項目團(tuán)體建設(shè)兩個目標(biāo)提升項目團(tuán)體組員個人技能，以提升他們完成項目活動能力。提升項目團(tuán)體之間責(zé)任感和凝聚力，以愈加好團(tuán)體合作提升工作效率。項目團(tuán)體四個階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)團(tuán)體建設(shè)關(guān)鍵：激勵理論影響和能力提升有效性馬斯洛需求理論有兩個基本論點：１，人需求取決于他已經(jīng)得到和還未得到；２，人需求是分層次。生理需要，安全需要，感情需要，尊重需要，自我實現(xiàn)需要信息系統(tǒng)團(tuán)體建設(shè)與發(fā)展提議：1）對團(tuán)體組員要有耐心、友好及信心；２）處理問題而不責(zé)備人；３）經(jīng)常召開會議，重視項目標(biāo)實現(xiàn)以及長久有效結(jié)果；４）把項目團(tuán)體建設(shè)計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多了解；５）教育培養(yǎng)團(tuán)體組員，提供培訓(xùn)機會，使團(tuán)體成為一個有效整體；６）認(rèn)可個人和團(tuán)體成績；７）盡早進(jìn)行團(tuán)體建設(shè)，使整個項目生命周期中進(jìn)行項目團(tuán)體建設(shè)。4．管理項目團(tuán)體工具和技術(shù)：１）觀察和談話；２）項目績效評定；３）沖突管理４）問題日志知識型員工特點及管理方法：具備很強獨立性和自主性，重視自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低，流動性強；工作過程難以監(jiān)控；具備實現(xiàn)自我價值強烈渴望；個性突出管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分表現(xiàn)個人意愿和價值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個體主管能動性，建立公平公正和公開內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵機制，全方面推行績效考評管理，滿足員工素質(zhì)不停提升個人需求，激發(fā)知識員工工作熱情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合，營造實現(xiàn)自我價值寬廣空間。7溝通管理1．溝通計劃編制溝通計劃包含決定項目干系人信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時候需要？怎么取得？溝通計劃編制經(jīng)常與組織計劃編制緊密聯(lián)絡(luò)在一起，因為項目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)樹對項目溝通需求有重大影響。輸入：組織過程資產(chǎn)項目章程項目管理計劃項目范圍說明書工具和技術(shù)：１）項目干系人分析項目干系人分析目標(biāo)：確定項目干系人需求幫組項目干系人制訂溝通策略２）溝通需求分析溝通渠道數(shù)目：ｎ(n-1)/2３）溝通技術(shù)2．信息分發(fā)項目信息能夠經(jīng)過不一樣方式進(jìn)行公布，包含：項目會議電子方式溝通信息公布系統(tǒng)3．績效匯報績效匯報是一個搜集并公布項目績效信息動態(tài)過程，包含狀態(tài)匯報、進(jìn)展匯報和項目預(yù)測。工具和技術(shù)：信息演示工具績效信息搜集和匯總狀態(tài)審查會議工時匯報系統(tǒng)費用匯報系統(tǒng)4．項目干系管理就是對項目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者需求，處理項目干系人之間問題。8文檔配置管理１．制訂配置管理計劃在項目開啟階段，項目經(jīng)理首先要制訂整個項目標(biāo)開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作基礎(chǔ)。總體研發(fā)計劃完成之后，配置管理活動就能夠展開了，假如不在項目開發(fā)之初制訂配置管理計劃，那么配置管理許多關(guān)鍵活動就無法及時有序地進(jìn)行，而它直接后果就是造成項目開發(fā)情況混亂，并注定使配置管理活動成為一個救火行為。。由此可見，在項目開啟階段制訂配置管理計劃是項目成功主要確保。配置管理計劃由CMO制訂，主要內(nèi)容是制訂配置管理策略，制訂變更控制策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。２．配置識別與建立基線３．建立配置管理系統(tǒng)４．版本管理５．配置狀態(tài)匯報６．配置審核9變更管理變更管理工作程序依次為：變更申請→變更評定→變更決議→變更實施→變更驗證→溝通存檔ＣＣＢ：配置控制委員會，負(fù)責(zé)裁決接收哪些變更。在項目變更中通常存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等３中主要變更，其中最需要重視和慎重對待是需求變更，因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)生改變，就會直接造成后面進(jìn)度和費用以及質(zhì)量３個要素發(fā)生改變。10風(fēng)險管理風(fēng)險特征：客觀性，不確定性，隨機性，相對性，可變性，階段性１．風(fēng)險管理計劃編制工具：風(fēng)險查對表風(fēng)險管理表格風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式輸入：企業(yè)環(huán)境原因組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃２．風(fēng)險識別風(fēng)險識別主要內(nèi)容包含：識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險；（風(fēng)險識別第一目標(biāo)）識別引發(fā)這些風(fēng)險主要原因；（風(fēng)險識別第二目標(biāo)）識別項目風(fēng)險可能后果。（風(fēng)險識別第三目標(biāo)，采取定性分析）工具和方法：１）文件審查２）信息搜集技術(shù)：德爾菲法（有利于降低數(shù)據(jù)方面偏見）頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提升風(fēng)險識別正確性和效率）訪談法３）檢驗表：檢驗表一個有點是它使風(fēng)險識別工作快而簡單，它不足之處于于我們不可能編制一個詳盡風(fēng)險檢驗表，檢驗表使用者可能會被表中條目局限。４）假設(shè)分析５）圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險成因。系統(tǒng)或過程流程圖：反應(yīng)某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是怎樣相互聯(lián)絡(luò)，并反應(yīng)發(fā)生聯(lián)絡(luò)機制輸出：風(fēng)險統(tǒng)計●已識別風(fēng)險列表●風(fēng)險征兆或警告信息●潛在風(fēng)險應(yīng)對方法列表●風(fēng)險根本原因●更新風(fēng)險分類項目管理計劃（更新）３．定性風(fēng)險分析風(fēng)險定性分析包含對識別風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序，風(fēng)險定性分析是建立風(fēng)險響應(yīng)計劃優(yōu)先級快速有效方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險分析方法：１）風(fēng)險概率與影響評定２）概率和影響矩陣３）風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評定４）風(fēng)險分類５）風(fēng)險緊迫性評定４．定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析是指對定性風(fēng)險分析過程中作為項目需求存在重大影響而排序在先風(fēng)險進(jìn)行分析，并就風(fēng)險分配一個數(shù)值。定量風(fēng)險分析是在不確定情況下進(jìn)行決議一個量化方法，該過程采取蒙特卡羅模擬以及決議樹分析等技術(shù)。５．風(fēng)險應(yīng)對計劃編制輸入：風(fēng)險管理計劃風(fēng)險統(tǒng)計工具和技術(shù)：１.負(fù)面風(fēng)險（消極風(fēng)險，或威脅）應(yīng)對策略１）躲避２）轉(zhuǎn)移３）減輕2.正面風(fēng)險（主動風(fēng)險，或機會）應(yīng)對策略１）開拓２）分享３）提升６．風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控目標(biāo)：１）識別和度量項目標(biāo)風(fēng)險。２）努力防止項目風(fēng)險事件發(fā)生。３）主動消除項目風(fēng)險事件消極后果。４）充分吸收項目風(fēng)險管理經(jīng)驗與教訓(xùn)。11項目采購管理編制采購計劃對采購作出計劃，以確定哪些項目需求能夠經(jīng)過采購產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果。編制采購計劃需要處理問題是：是否需要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購。用于采購計劃編制工作技術(shù)和方法主要有自制、外購決議分析，以及教授咨詢工作說明書與項目范圍說明書區(qū)分：工作說明書（ＳＯＷ）是項目對所要提供產(chǎn)品、結(jié)果或服務(wù)描述。ＳＯＷ與范圍說明書區(qū)分在于：工作說明書是對項目所要提供產(chǎn)品或服務(wù)敘述性描述，項目范圍說明書則經(jīng)過明確項目應(yīng)完成工作而確定了項目標(biāo)范圍。工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地要求采購項目，方便潛在賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書描述了項目標(biāo)可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行項目工作，項目范圍說明書在全部項目干系人之間建立了一個對項目范圍共識，描述了項目標(biāo)主要目標(biāo)。編制詢價計劃詢價詢價就是從潛在供給商處取得項目提議書（項目方案）或標(biāo)書。招標(biāo)按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》，能夠分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、訂立協(xié)議等過程，招標(biāo)又能夠分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定報刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其余媒體上公布招標(biāo)公告，吸引眾多企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人依照潛在供給商資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目標(biāo)法人或其余組織（通常不能少于３家），向其發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。開標(biāo)：應(yīng)該在招標(biāo)文件確定提交投標(biāo)文件截止時間同一時間公開進(jìn)行；開標(biāo)地點應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定地點。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請全部投標(biāo)人參加。評標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨立進(jìn)行。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人代表和關(guān)于技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面教授組成，組員為５人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面教授不得少于組員總數(shù)２/３。決標(biāo)：即最終決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)該向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時將中標(biāo)結(jié)果通知全部未中標(biāo)投標(biāo)人。招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)該自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人投標(biāo)文件訂立書面協(xié)議。幾個法律要求日期：在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間最少十五日前，招標(biāo)人能夠以書面形式對發(fā)出招標(biāo)文件進(jìn)行必要澄清或者修改。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)該對在招標(biāo)文件要求提交截止時間后送達(dá)投標(biāo)文件拒收。依法必須進(jìn)行招標(biāo)項目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日。協(xié)議及協(xié)議收尾12信