華為質量管理3月29日，中國質量領域最高政府性榮譽“中國質量獎”頒獎儀式在人民大會堂舉行，華為企業取得了該獎項制造領域第一名殊榮。中國內地產品質量總體較弱，假冒偽劣盛行，而華為卻一枝獨秀，甚至成為了世界級產品質量標桿，這其中秘密是什么呢？本文系統梳理了華為“零缺點”質量管理體系演進歷程，并深度解析了打造這套管理體系背后真正原因。篇幅較長，讀完收獲頗豐。在華為消費者BG手機質量與運行部長Mars印象中，華為真正把質量作為關鍵戰略，應該起于一次質量大會。而在此之前，華為是發展初級階段。華為在發展初級階段，就明確了“以客戶為中心”唯一價值觀。但質量怎樣幫助實現這個價值觀，還沒有受到企業足夠重視。從開始，華為已經走上了發展快速通道，有了自己完整產品體系，而且開始了全球化歷程。華為好像被通信行業車輪帶動著，快速向前飛奔。那時候，Mars剛才進入華為兩年，還算是一個“新兵”。但企業快速成長，帶給像他這么新員工巨大自我成長機會。“企業在高速發展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地取得訂單。就在這時候，任正非（華為創始人兼總裁）親自主持召開了一次質量反思大會。”正是在這種高速增加中，質量問題突顯，客戶埋怨聲越來越大。以客戶為中心華為員工，倒是真不吝惜時間與成本，一趟一趟飛到客戶身邊，去把壞了產品換回來，經過售后服務去填補質量帶來問題。但這就如同一個死循環，以客戶為中心是華為關鍵價值觀，但產品質量不行，客戶訂單越多，埋怨也就越多。從客戶那里換回來壞設備單板，以及一趟一趟往返飛機票，被華為企業總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質量大會“獎品”。而這個“獎品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最主要一個擺設，時時刺激著每一位當事人。這次大會成為華為企業將質量定為關鍵戰略一個起點。但質量體系建設，則是一個更漫長、波折過程。Mars在近二十年華為工作經歷中，在不一樣部門歷練過，也經歷了華為質量體系構建全過程。|改變|跟著客戶成長起來質量體系華為，將目標鎖定在IBM，要向IBM這家當初全球最大IT企業學習管理。當年，引入IBM企業幫助華為構建集成產品開發IPD流程（IntegratedProductDevelopment，即集成產品開發，是一套產品開發模式、理念與方法——編者注）和集成供給鏈ISC體系（InternetServiceCustomer，即網絡服務于客戶，是一個最新電子商務營銷方法。ISC也是一個Intel服務器管理軟件——編者注）。那時，印度軟件開始快速崛起，任正非認為軟件質量控制必須要向印度學習。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。IPD+CMM是華為質量管理體系建設第一個階段。IPD和CMM是全球通用語言體系，這期間也是華為國際化業務大幅增加時期，全球通用語言使得客戶能夠了解華為質量體系，并能夠接收華為產品與服務。第一階段幫助華為實現了基于流程來抓質量過程。在生產過程中，因為人不一樣會造成產品有很大差異，而這套體系經過嚴格業務流程來確保產品一致性。伴隨華為業務在歐洲大面積開展，新問題出現了：歐洲國家多，運行商多，標準也多。華為在為不一樣運行商服務時，需要仔細了解每一家標準，再將標準信息反回到國內設計、開發、生產制造步驟。歐洲客戶認定供給商質量好不好，是有一套詳細量化指標，比如接入速度是多少，穩定運行時間是多少，等等。在幾年前，業界有新手機公布時候，在不一樣國家都要有不一樣公布時間，原因在于每個國家用戶需求不一樣、政府監管要求不一樣、行業質量標準也不一樣。對于手機廠商就必須要針對不一樣國家做適配后再公布。經過多年探索，華為現在已經能夠全球統一公布新款手機，而這完全基于這些年對于標準探索。這是華為質量體系建設第二個階段，在這個磨練過程中，華為漸漸意識到標準對于質量管理作用。伴隨歐洲業務成長起來，是華為自己一套“集大成質量標準“。在這個階段，在流程基礎上，強化了標準對于質量要求，經過量化指標讓產品得到客戶認可。接下來，華為開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場客戶苛刻要求讓華為對質量有了更深入了解。在拓展歐美市場時，只要產品有一定達標率就能夠滿足客戶要求，就被定義為好產品。不過產品達標率到了日本就行不通，在日本客戶看來，不論是百分之一、千分之一缺點，只要有缺點就有改進空間。工匠精神，零缺點，極致，這些詞時時折磨著華為員工。在流程和標準之外，質量還有更高要求，這需要一個大質量體系，更需要一個企業質量文化建設。只有將質量變成一個文化，深入到企業每一個毛細血管，全部員工對質量有共同認識，才可能向“零缺點”推進。4月，華為企業70多名中高級管理者召開了質量高級研討會，以克勞士比“質量四項基本標準”（質量定義、質量系統、工作標準、質量衡量）為藍本確立了華為質量標準，這就是華為質量史上十一屆三中全會。會議后，克勞士比著作《QualityIsFree》（質量無償）在華為大賣，主管送下屬，會議當禮品，這本冷門書竟然在華為企業熱得不行。這是華為質量體系第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比零缺點理論，做全員質量管理，構建質量文化，每一個人在工作時候，都要做到沒有瑕疵。客戶需求在變，沒有一套質量體系是能夠一成不變。完成了流程、標準、文化緯度建設，華為又碰到了新問題：怎樣讓客戶更滿意。此時，卡諾質量觀成為華為學習新方向。日本卡諾博士（NoriakiKano）定義了三個層次用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標準引入質量管理領域質量管理大師。基本型需求是用戶認為產品“必須有”屬性或功效，比如手機通話功效。當其特征不充分時，用戶很不滿意；當其特征充分時，客戶無所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供產品或服務比較優異，但并不是“必須”產品屬性或服務行為，有些期望型需求連用戶都不太清楚，不過是他們希望得到。興奮型需求要求提供給用戶一些完全出乎意料產品屬性或服務行為，使用戶產生驚喜。當其特征不充分時，而且是無關緊要特征，則用戶無所謂，當產品提供了這類需求中服務時，用戶就會對產品非常滿意，從而提升用戶忠誠度。圍繞客戶滿意度，華為質量建設進入第四個階段：以客戶為中心閉環質量管理體系。這就要求要基礎質量零缺點之外，要愈加重視用戶體驗。也正因為這個以客戶為中心閉環質量管理體系，使得華為取得了“中國質量獎”。|無止境|零缺點跟隨客戶導向不停完善從流程管理，到標準量化，而后是質量文化和零缺點管理，再到日后以客戶體驗為導向閉環，華為質量管理體系是跟隨客戶發展而逐步完善，在這一過程中還尤其借鑒了日本、德國質量文化，與華為實際相結合，建設尊重規則流程、一次把事情做對、連續改進質量文化。華為有著復雜業務線條，質量體系也相當復雜，由文化與機制兩部分相輔相成而且互為支撐，極難用一張完整架構圖來說明華為質量體系。用Mars話說：質量不是獨立，是一個結果。要達成產品質量，需要每一個人工作質量去確保。假如只是一個獨立組織作為監管方去抓質量，必定是抓不好。在這么體系內，每一個人對于最終質量都有貢獻。質量與業務不是兩張皮，而是融在產品開發、生產以及銷售、服務全過程中。“所以，華為質量管理是融入在各個部門工作流程中去開展。”在質量管理本身上，也需要創新思想、工具、方法。華為花巨款建立了一套完整流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術洞察、技術規劃、產品規劃、技術與產品開發、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務維護等各個領域，而且有專門隊伍在做連續優化和改進。華為建立了一個尤其組織：客戶滿意與質量管理委員會（英文簡稱：CSQC）。這個組織作為一個虛擬化組織存在于企業各個層級當中。在企業層面，由企業輪值CEO親任CSQC主任，而下面各個層級也都有對應責任人。“這么，確保我們每一層級組織對質量都有深刻了解，知道客戶訴求，把客戶最關心東西變成我們改進動力。”這是一個按照企業管理層級而來正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質量體系。比如運行商BG，每年都會召開用戶大會。在這個大會上，邀請全球100多個主要客戶CXO來到華為，用三天時間、分不一樣主題進行研討，研討目標就是請客戶提意見，給華為梳理出一個需要改進TOP工作表單。然后華為基于這個TOP清單，每一條與一個客戶結對，并在內部建立一個質量改進團體，針對性處理主要問題。第二年大會召開時，第一件事就是匯報上一年TOP10改進情況，并讓客戶投票。這個逆向管理是基于華為“大質量觀”。華為認為質量不但僅是大家普遍認識耐用、不壞，而是一個大質量體系，包含基礎質量和用戶體驗，不但要把產品做好，還要連續不停地提升消費者購置體驗、使用體驗、售后服務體驗，把產品、零售、渠道、服務、端云協同等端到端每一個消費者能體驗和感知要素都做好。一個源于管理層級正向體系，一個源于客戶逆向體系，怎樣實現閉環？各層級CSQC必須要定時審閱自己所管轄范圍客戶滿意度，當然包含產品質量本身，也包含各個步驟體驗，而且找到客戶最為關切問題，來制訂重點改進項目，確保客戶關切問題能夠快速得到處理。同時，還要針對客戶回訴去舉一反三，再不停改進質量管理體系，使得這一體系跟隨客戶要求不停演進。在全球，能以“零缺點”為管理體系企業并不多，而演進到以客戶滿意度為基礎大質量觀企業更是少見。克勞士比“零缺點”質量文化已經幫助華為在競爭中勝出，接下來能夠讓華為久遠生存下去是，怎樣以客戶滿意度為中心，連續改進質量體系。華為價值觀是以客戶為中心，所以華為質量觀也與其余企業不一樣。“我們是從客戶角度看質量，所以滿足客戶需求、用戶期待，都應該算做是質量，都是我們要連續改進。”Mars說。|企業技術|零缺點，第一次就把事情做對零缺點觀念意味著質量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個瑕疵可能危害能否容忍，其關鍵就是“第一次就把事情做對”，而且是在全部步驟上都要第一次就把事情做對。對于企業來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參加：在企業層面需要有明確目標牽引，在管理層要有明確責任，在員工層面要有全體參加意愿和能力。在企業最高層，每年輪值CEO都會設定質量目標，實施目標牽引。輪值CEO設定目標標準是：假如質量沒有做到業界最好，那么就把目標設為業界最好，盡快改進。假如已經達成業界最好，那每年還要以不低于20%速度去改進。華為就引入蓋洛普每年對客戶進行調查，并對質量打分，這個分數成為第二年設定目標基數。從管理層來講，在不一樣產品體系里每年都會對管理者做質量排名，排名靠后主管要問責。這一規劃每年都堅定執行，促進后進主管，讓每個主管都盡最大力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。在員工層面，華為強調全員參加。全員參加有兩個層面問題要處理：一是意愿，二是能力。從意愿上，華為會設定考評目標，將質量作為員工考評主要項目，同時也會設定很多獎項對質量方面表現突出員工實施獎勵。從能力上，企業引進很多先進管理方式，員工都要經過必要培訓，為全體員工提供提升質量方法和工具，以確保每一個人都有能力去參加。做到零缺點，除了對內部每一個步驟做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業不能獨立地做好質量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產業鏈高質量才能成就最終產品高質量。有一次華為手機攝像頭出現問題，重復測試后發覺是攝像頭膠水質量有問題。攝像頭企業是華為供給商，膠水企業是攝像頭企業供給商，上游上游出一點點小問題，都會造成最終產品問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量。在對供給鏈管理上，華為有三點做法：第一是選擇價值觀一致供給商，并用嚴格管理對他們進行監控。第二是優質優價，絕不以價格為競爭唯一條件。對每一個供給商都會有評價體系，而且是合作全過程評價。這個分數將決定其在下一次招標中能否進入。這個評分體系分為ABCD檔，當評分在D檔時候，就直接去除出供給商資源池，不會再被采取。第三點是華為本身也要做巨大投資，在整個產線上建立自動化質量攔截，一共設定五層防護網：包含元器件規格認證，元器件原材料分析，元器件單件測試，模塊組件測試，整機測試。華為在生產線上做了五個堤壩，一層一層進行攔截，即使一些供給商器件出現漂移，華為也能盡早發覺并攔截。在華為人看來，創新要向美國企業學習，質量要向德國、日本企業學習。在華為大質量觀形成過程中，與德國、日本企業對標起到關鍵作用。德國特點是以質量標準為基礎，以信息化、自動化、智能化為伎倆，融入產品實現全過程，致力于建設不依賴于人產品生產質量控制體系。德國強調質量標準，尤其關注規則、流程和管理體系建設；德國有統一、齊備行業標準，德國公布行業標準約90%被歐洲及其余國家作為范本或直接采取。德國質量理論塑造了華為質量演進過程前半段，是以流程、指標來嚴格規范質量體系。再看日本，特點則是以精益生產理論為關鍵，降低浪費和提升效率，認為質量不好是一個浪費，是高成本，強調降低浪費（包含提升質量）、提升效率、降低成本。與德國“標準為先，建設不依賴人質量管理系統”不一樣是，日本高度關注“人”原因，把員工作用發揮到極致，強調員工自主、主動、連續改進，調動全體員工融入日常工作“改進”，強調紀律、執行，連續不停地改進整個價值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺點”質量文化以及客戶導向質量閉環。一個企業成為高質量企業，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是“術”；“道”是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產區只有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整文化，這就是產品文化，沒有這種文化就不可能有好產品。任正非在外界極少公開露面，但在內部講話卻是很多。在以客戶為中心這一永