1、去除官僚作風□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□,□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□動，這種互動帶來的則是企業的健康與活力□管理者要知道,□□□□□□□□和你的職位□分工不同外,專業能力多會超過你。在□□□□□的領□□□□□員工頤指氣使只□□□□□生不為五斗米折腰的沖動。管理者應該忘記,至少是放下自己的職位,從勞動分工合作的角度與員工溝通協作,□□□加入工作也不是監督與約束,而是一種參與與協助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效□當領導者□□□□□□□□□□□□后，往往管理中的□□□□□□□管理者威口八面,□□□□□少的多。當然，這樣并非是說領導者不該有權威，管□□□□□權威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業能力塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服□但是，□□□□□□□管理員工，尤其是□□□□□□,□□□□□□□□□□□□,只□□□□□□你。現在在等級森嚴的軍隊中□□□□□□□管理，□□□□□些成功的企業、軍隊,甚至是國家,他們的領袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是□□□□明哲保身,不愿出力□□□□□□□□□□□ Google的內部就存在這種□□□□□文化：開會時不是領導者先發言，而是有□□□□□□□的人口發言、有價值的容先發言。Google還允許工程師只把 80%的工作時間放在公司規定的工作上，其他時間可以根據自己的興趣來決定做什么,比如開發一些自己感興趣的發明或□□□□□□□。于是，很多絕妙的創意與技術便在這些自由的時間里誕生□,□□創意與發明成了 Google的搖錢樹,甚至很多項目后來成了Google的主體業務□而領導者則□□□□□最有力的后盾和服務的仆人，反過來,也是最大的受益者。 成效從Google股票市值的成長性就可見一斑□2、滿足員工的價值需求□□□□□忠誠度不是單靠高薪和□□□□□,□□□□其它企業也做得到，如果真的是人才，別□□□□□來高薪挖角,□□□□□流動很大的一個重要原因。傳統□□□□□□□□拿糖果，一手拿大棒,用物質的給予與剝奪作為獎懲的工具□但是,□□□□□□□,尤其是高級腦力型員工，□□□□□的理解與需要早就變得多元化,其中自我價值的表達、□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,而且這些因素所占的比重還在不斷上升。□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□?□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□:□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□,施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上,□□□□□ 30歲的總裁和20出頭,學歷不□□□□□,□樣不拘一格,唯才是用的用人口使□□□□□□□向往的樂園□請企業管理者們相信，給員工□□□□,員工回□□□□□絕對是一臺精彩的好戲。3、由監督□約束改為激勵□信賴400年前,瑞士一個鐘表匠,塔?布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸,而□□□擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥,因為從希羅多德的□□□□□一些殘存下來的□□□□□□,金字塔是掌權者以□□□□□□□□□為法老建造的墓地□□□,□種浩大辛勞，耗時幾十年的工程,怎么可能有人自愿參與呢？但是， 2003年埃及最高文物委員會宣布：□□□□□□□□□多處墓葬的挖掘,考證結果為，金字塔的確是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的。為□□□□□□的一個鐘表匠能準確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經過調查,原來,塔?布克是從鐘表的制造中推斷出這個結論的。□?□□□是一名□□□□□□□, 1536年因□□□□□□的刻板教條,被捕入獄□由于□□□□□名的鐘表制作大師，所以，□□□□□□排制作鐘表。在那個失去自由的地方，□?□□□現□□□□□□□□□什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于 1/10秒的鐘表，而入獄前他□□□□□□坊里能輕松的制造出誤差低于 1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初,塔?布克以為是制造鐘表的環境太差,后來他們成功越獄逃口，又過上了自由的生活，此時，他才發現制造鐘表時真正影響鐘表準確度的不是環境，而是制作鐘表時的心情。在塔?布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的 1200道工序,磨銼出一塊鐘表所需要的 254個零件，比登天還□□□□□□這么大的工程,建造的□□□□□,建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的□□□□□一根刀片都插不進去”，而事實證明，他的推斷是正確的。在□□□□□□的地方很難創造出優秀的東西,□□□□能力只有在身心和諧的情況下才能發揮出最佳水平。這一理念□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□形式讓關鍵性員工□□□□□□□□的極限,并不斷進取,□□□□□□□□□也都主要靠這些核心股東□其實，這種員工的動力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個核心員工這口，所有□□,至少是大部分員工□有□□□□□□力,□□□□競爭力來講將是巨大的促進□比如,□□□□賦予員工更大的工作□□□□□,這種□□□□□□員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好□以世界上最大的組織——一個國家為例，強制的手段并不能□□□□□□,□□□□□□□□□有次序。英國□□□□□成文憲法的國家,他們的判決依據是□□□□□個歷史時期頒布的憲法性文件、法□□□□□會的慣例,換句話說，英國更多的是在用相對寬松的文化來治理國家。口果如何呢？英國的犯罪率遠低于號稱司法最健全的美國□□□□□□□就是一個賦予員工極高自由度的公司,他們不指派或命令□□□□,□□□□自己選擇工作的數量□完成時間□□□□□與品質□□□,□□卻都踴躍工作，原□□□□□□和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求□□□□□□自由□□□□,□□□隨之□□□,□□□□□□根據自己的身體狀況,心態等綜合因素決定工作，這使得生產率□□□□□□□□□□□□□□□□性的制度約束,領導卻同樣擁有權威,他們的權威是□□□□□來塑造的。這樣的□□□□□有很高的向心力，員工之間,□□□□□□□非常融洽□戈爾公司□□□□□形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些□□□□□繪的理想國度，在傳統管理認知中是無法成立的企業形態。但是，戈爾公司業□□□□□,擁有 7000名員工，是□□□□□□□技術世界第一的企業，年營業額卻超過過了 20億美元□4、促成腦力勞動者之間的協作蘋果電腦公司在業界的實力可謂頂級,公司也匯集了無數世界一流的技術人才，包括前 CEO喬布斯本□□□□□電腦天才，曾□□□□□□：世界上 80%的計算機精英都聚集在了蘋果電腦公司。但是，當年站在技術巔峰的蘋果□□□□□□□□□□□□自己的微軟。在喬布斯的自我總結中認為：蘋果□□□□□□□□□□□原因就是每個人都是□□,大家都持才傲物,看不起其他人，也不□□□□□□作，□□□□□,自己也有這樣的毛病。在與微軟□ IBM□□□□□,□□□□□□重員工間的合作，減

MP3□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□：□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□MP3傳統的管理觀念□□□□員工是否團結在領導者的周圍，是否能夠和管理者合作□□□□□□，卻忽視了□□□□□□□□一些官僚體制作風盛行的企業中,□□□□□,甚至是制造□□□□□□□□□□□□□□員工互相牽制與監督，這樣的管理者認為，如果勞方齊心協力，必然對資方不利□其實，這些觀點是受到工業社會時代,□□□□□□工造成的集體反抗行為的影響,現在這樣做的結果必然是員工勾心斗角，沒有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的□□□□□通過讓□□□□□□□合作來□□□□□□□□□□□,同時，口也會給員工□□□□□□□與安全感,□□□□□□□所在意的重要因素□試想一下,哪個員工愿意每天工作在□□□□□□,爾虞我詐的環境中呢□“一加一大于二”的理論已經在企業中講了十多年，但是真正把這種團隊協作理念落實的企業并不多,□□□□□□□□□□□□，就會產生或輕或重的派系斗爭，這是表面的制度無法管理的，□□□□□□□□□□去管□去倡導，□□□□□□□□就像一個大家庭”，這絕對值得企業管理者去做□美□□□□□□□□ 100□□□□□的CEO做過訪談：認□□□□□團□□□,□□只凝聚在□□□□□,可以□□□□□□□□□企業競爭力的CEO占100%。□□□□□□更認為豐田的競爭力來自于員工，其中,□□□□□□成功的重要因素之一□5、綜合評估員工今天□□□□□員工的績效□□□□□,尤其是創意與技術人才。傳統的績效□□□□□□這些員工感到委屈而離開公司，就像開口講到的那只猴子一□□□□□□□□□□□：用時間來換酬勞□□□□□□□□,用成果換酬勞的才是□□□□□□的關鍵員工。反之，□□□□□□□樣的□□□□□與要求員工就證明我們□□□□□□者。今天的管理要拋開過程與形式,以□□□□□,給□□□□□自由度。在法國有□□□□□口“作坊”,□□□□□些畫家在工廠大量的繪制油畫，而后銷往國外。畫商都為手下的畫家制定了每天的生產任務，有一家畫坊的生□□□□□,幾乎是同行的一倍,□□□□都很高。究其原因，人數□繪畫條□□□□□□□同行沒什么差別，只有一點不同——這□□□□□的生產指標不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。有什么不同呢？因為繪畫是創造性很強的工作，需要靈感與激情,當畫家沒有

□□□,□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□,□□,□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□,□□□□□,□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□,□□□□□□□,□□□□□6、建立有效的文化□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□,□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□再好□□□□□□果不能從表面的規定與形式化轉為一種思維與行為習慣，也都只能是□□□□來一時的助益，不能持久□前面提到的 5點，必須形成常態的習慣,最終轉化到文化層面，否則只能是熱鬧一時，因為即使有剛性的制度，若不能落到文化上，久而久之員工就會產生疲勞,繼而出□□□□□，慢慢挑戰制度。到那時管理者還會認為：這些方法根本沒有作用。其實，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段□能夠做到這樣管理員工的企業領導者并不少,但是，能夠把這種管理理念傳承□□□□□□□□□多□套用一□□□□?□□□的話來說就是：能夠這樣做的管理者只能□□□□□□準時的撞鐘人,能夠把這種管理文化傳承下去的，才是為企業打造了一座準時鐘表的人□案例：在企業主苦惱于員工工作效率低,□□□□□□高的表象時，思考一下為什么會這樣，其實任何一個員工也都期望穩定的工作，離開的原因多是像開篇中的那個寓言一樣——管理者用錯了管理方法，最終導致兩敗俱傷，只有改變管理理念，才能留住人才并且發揮出他們的力量案例：上帝把六只饑寒交迫的猴子安排到一座山上，讓它們看管那里的桃園，每日只供它們三頓飽餐。他們的工作就是看桃、摘桃，并把摘下的桃子及時送到上帝那里去。臨上任前， 上帝給它們開了一個會。 上帝說： “從此以后你們就是一個集體了，你們要團結互助地做好本職工作，不能少收一個桃子，更不能弄丟一個桃子。”上帝為它們做了分工， 大猴子和二猴子是領導， 三猴子和四猴子是管家， 五猴子和六猴子是只管干活的奴才。 六只猴子就這樣被分成了三等， 當領導的只下命令不干活， 威風得很。當管家的只是看門望院收收桃子， 也挺瀟灑。 而當奴才的就是受苦的命， 所有的活都得由它們去干。可是， 哪只猴子都想瀟灑威風， 誰也不愿意去挨苦受累， 它們就都想當領導。 大猴子為了保住大領導的職位，處處看著二猴子， 怕它有奪權之心，怕它有過己之處。誰與二猴子密切來往，它就以為誰是二猴子的親信，它就要想著法地整治它，處處給它難堪。二猴子不甘心總居于人下， 它也想當大領導。 它也處處看著大猴子， 它要抓住大猴子的把柄，要找機會把它拉下來。 二猴子看見哪個猴子和大猴子來往， 它就以為那個猴子去到大猴子那里告它的狀，它就也想方設法地整治它。

大猴子拉攏其它的猴子，想鞏固自己的勢力。二猴子也拉攏其它的猴子，想把大猴子推大猴子拉攏其它的猴子，想鞏固自己的勢力。二猴子也拉攏其它的猴子，想把大猴子推翻下臺自己當大領導。 而其它的猴子非常難辦， 和大猴子走得太近了， 害怕哪一天二猴子一下成了大領導，那還有它們的好日子過嗎？可是要與二猴子來往得太密切， 又怕得罪大猴子，它們同樣會遭到大猴子的整治。在對大猴子與二猴子的態度上， 三猴子和四猴子有很大的分歧， 三猴子認為大猴子不會這么快就下臺，所以他努力討好大猴子， 并想擠掉二猴子，它好當上二領導。二猴子看出了三猴子的心思，它終于發現三猴子偷吃了一個桃子，就當眾舉報，要求大猴子按山規處理。大猴子沒有辦法，秉公給三猴子降極，讓它當了二管家，而四猴子自然而然地成了大管家。通過這件事， 四猴子認為二猴子有本事， 很有可能會成為大領導， 它對二猴子親密起來。大猴子一看這還了得， 它鼓動三猴子要報仇搶回大管家的職位。 不久，三猴子就發現四猴子偷了桃子送給了二猴子。 大猴子大悅，它按山規把二猴子貶為管家，把四猴子貶為奴才，三猴子一越升職為二領導。五猴子因此從奴才升為了管家， 但它也想當領導。 后來，它發現大猴子和三猴子這兩個領導都偷吃山里的桃子。 它趁著往上帝那里送桃子的機會， 把這個消息告訴了上帝。 上帝大怒，他決定讓對自己忠心耿耿的五猴子當大領導，其余五個全做奴才 !宣布完這個決定， 上帝問大猴子和二猴子： “你們為什么會有今天的結果？”大猴子說：“我沒踩住下邊。”二猴子說：“我沒擠掉上邊，也沒踩住下邊。”上帝嘆了一口氣又問其它的猴子： “你們說怎樣才能升官進職？”三猴子說： “一定要搞臭上級，它們是前進道路上的絆腳石，只有它們臭了、掉了，自己才能有發展的空間。”四猴子說： “一定要踩住下級， 別讓下級暴露才華和能力，踩不住它們，自己遲早會被他們擠掉。”上帝看了看六猴子，它撓了撓腦袋說：“你們說的都不對！當領導保住現狀最為重要，只要在領導的位置上多呆上一天， 自己向上發展的機會就會多上一分， 所以要想方設法讓自己坐穩位子才能有升官進職的希望。”上帝笑了笑又問五猴子：“你說呢？”五猴子意外地當上了大領導， 它高興得很， 它根據自己的經驗說： “要想升官進職一定要做到內緊外松， 對外你要不能讓別人看出你的升職野心， 以免你的上級踩住你不放， 但你自己卻要時時努力； 只要上邊忽略了踩你， 下邊又認為沒有必要擠掉你， 你就一定會在努力中脫穎而出。”上帝看了看這六只猴子， 嘆息道： “你們整天不做事凈整事， 那工作還會干好嗎？干脆，你們全都下崗吧！”如果你是項目經理，怎么去管理這 6只猴子。你在替下屬“背猴子”嗎？比爾翁肯曾提出一個有趣的管理理論一一“背上的猴子”，來比喻責任和事務在管理者和下屬之間的轉移。作為管理者，或許經常遇到類似這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他突然說：“我能不能和您談一談？我碰到了一個問題。”于是你便站在走道上專心聽他細述問題的來龍去脈，結果一站便是半個小時，既耽擱了原先你要做的事，也發現你并不足以做出任何決策。在這樣的案例中，比爾翁肯認為“猴子”就是分配給下屬的工作，原本在部屬的背上，然而談話時，“猴子”的兩腳就分別搭在領導和下屬兩人背上了，當你表示要考慮一下時，“猴子”便全部移轉到你背上。于是你接下了部屬的角色，而部屬卻變成了監督者，他不時地跑來問你：“那件事辦得怎樣了？”當你一旦接收部屬所該看養的“猴子”，他們就會以為是你自己要這些“猴子”的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。于是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，甚至沒有時間照顧自己的“猴子”，事情一起耽誤了。中國企業一個常見的現象就是高層做中層的事情，中層做基層的事情，管理者都忙得不可開交，而基層人員卻無事可做，于是就開始對企業發展“指點江山”，對管理者工作“評頭論足”。管理者要謹防工作中各種“背猴子”的陷阱，因為猴子總會不經意間就蹦到管理者的背上。所以當你忙的暈頭轉向的時候，請停下來反思一下，你是不是養了一堆別人的猴子；當你因為員工的失誤或者不力而氣急敗壞的時候，請克制住自己上陣的沖動；當你聽到下屬的抱怨和推卸的時候，你要堅定的表明態度，督促其克服困難完成任務。管理者應該時刻明確自己的定位，培養團隊，制定方向，溝通、執行，而不是深陷冗務養一大堆別人的“猴子”。如果你能讓員工去撫養他們自己的“猴子”，你就能培養起來一只能征善戰的隊伍。所以首先要培養具有自我管理能力的員工，而要做到這樣，最好的辦法就是要求員工堅持有計劃的工作并記錄在案，通過強行騰出思考、反省和規劃的時間，從而不斷地總結經驗教訓，獨立自主思考解決問題的辦法，計劃將要完成的工作。從而成長為一個具有獨立擔當，能夠不斷學習的優秀員工。對于員工在工作過程中遇到的各種問題，或者是他不知道該怎么做，或者你發現他做的并不好，管理者一定要克制住自己做做的沖動。你要學會和具體的事務保持一定的距離，而不是你我不分，甚至把它變成自己的工作，通過今目標可以幫你保持一個恰當的角色，你可以觀察員工的日志，了解工作進展，適時地指導，提供自己的意見，而不是越俎代庖。同要學會全盤把握，而不是陷入到細節的泥潭中，通過今目標項目管理你能夠一目了然地獲悉當前所有工作的進展情況，了解其中的問題，從而適時地介入，提供支持，積極推動。11英明地“領導”□□□□□□,□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□21有分工，但更重合作□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□ ?31團隊關系必須融洽彼此信任、鼓勵遠比批評、指責更容易形成強有力的團隊精神。更容易□□□□□□□請問指責有助于解決問題嗎 ？為什么不互相信任，去想辦法呢？41合理科學的方法□□□□,成功的團隊學到的是解決問題□□□□保證下次不會犯同樣的錯誤,而□□□□□□多的是抱怨和指責□51不斷的自我超越任何工作都不會一蹴而就,□□□□□□□□□種成功的欲望，但又要有勇氣接受失敗，要把失敗作為一種動力□6口關注自己的事□□□□□□□,□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□ ?□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□?□□□□□□□□□?□□□□□□□□□□?□□□□□□□□□□□,并□□□□□他們□□□□□?□□幫助團隊成員將夢想具體化,并能幫助他□□□□想?……總之,□□□□□□□□□業能力。世界上80口的人都不是天生的將才,□□□□□□□□□□□如何帶□□□□□共事，激發團隊工作干勁與激情，實現遠超乎你預想的團隊業績□幫助企業構建□□□□□□□的專業團隊，并為現代企業提供真正有效□□□□□□□□□□,同時□□□□□□提供了許多具體可操作的領導技能。培訓對象：企業中高層管理人員及從□□□□□□專業人士□課程綱要：團隊精神：如何讓組織成員□有□□□□?.團隊思考：為什么人多不一定力量大？.組建團隊：在課程訓練中實踐團隊管理.三贏思維：如何實現你好□□□□大家好?.團隊游戲：體驗與感悟團隊合作的意義認識團隊：如何真正發揮的團隊作用?.理解團隊：團隊的定義與與群體的區別.行為曲線：如何理解發展的階段?.建設原則：團隊建設 6□基本原則.團隊□□：□□□別與理好團隊角色問題.□□□□：□種□□□□□種管理策略?團隊溝通：如何實現團隊溝通順暢?.□□□□：□□□□□成結果；.3個□□：□□□□□□□□；.基本原□：□□□□□的，□□□□□的；.溝通策略：有效溝通的 5個策略；□□□□：□□□□□□□□□□□?□□□□□?□□□□□□?□□□□□□□□□□□□□□□□ 5種策略□□□□□□□□□□□□□□□□□：□□□□□□□□□□□□□□?□□□□：□□□□□□□□□□□□□□；激勵菜譜：4□□□□□□□□□□；2□□□：□□□□□□□；□□□□：□□□□□□□□；□□□□：□□ 10□□□□□□□□□□□□□□□：□□□□□□□□□□□□?□□□□：□□□□□?□□□□：□□□□□□?□□□□：□□□□□□□□□□□□□□；□□□□：□□□□□□□□□上的 3個關鍵點；教導下屬：離場管理的 7個步驟□七□創造執行： 如何實現強大的團隊執行力?.真正執行：如何打造團隊執行力?.結果定義：如何進行目標的設定、分解并承諾？.鎖定責任：如何進行職責的描述與確認?.跟蹤檢查：如何有效跟蹤□檢查與督導？.關鍵考核：如何□□□□□□□面談與改善?八□領導藝術：做團隊領導者而不僅是管理者.實現領導：□□□□□□□與人格魅力；.啟導愿景：如何成□□□□□的領導？.慧眼識鷹：如何用對人做對事？.建立系統：如何“修路”提高效率?.塑造靈魂：如何建立團隊文化？經典□□□□□□舉例培訓游戲：11交通阻塞道具□比參加人□□□□□□□□□說明：

□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□規則：□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□21報數⑴所需時間。30160分□,□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□⑴所需時間。（2）小組人數。越多越好。（3）所需物品。秒表。（4）游戲工具簡述。一個關于促進團隊效率游戲。目的：□□□□□爭提高它□□□□□步驟：游戲第一步□□□□□參加的人，要求在2分□之內分成平均分成兩游戲第一步□□□□□參加的人，要求在2分□之內分成平均分成兩組。挑選男女隊長各一名，組織團隊進行比賽（隊長不參加比賽）。教練要求隊長宣誓,問三個問題：“有沒有信心戰勝對□□□□□□失敗,敢不敢于面對隊員的□□□□□□□□□教練要求隊長宣誓,問三個問題：“有沒有信心戰勝對□□□□□□失敗,敢不敢于面對隊員的□□□□□□□□□,愿不愿意承擔由此所帶教練宣布比賽規則。操作要領分別進行8輪比賽，每輪比賽間隔休息分別進行8輪比賽，每輪比賽間隔休息3分鐘□ 2分□（2次）□1分半鐘2次、1分鐘（2次）；鐘2次、1分鐘（2次）；每輪比賽進行獎懲□輸者，由隊長率領□□□□□□示口服□□□□方隊員說：□□□□□,恭喜你們！”并有男女隊長做俯臥撐10次,如果以后再輸,俯臥撐的次數將會成倍遞增□贏者，將全隊哈哈大笑,以示勝利；將每輪比賽的結果記錄在白板上：游戲結束,□□□□□□（熄燈）,誦讀一篇散文游戲結束,□□□□□□（熄燈）,誦讀一篇散文（記述文，并在最后一）：輪失敗□□□□□□俯臥撐的時候，讓學員□□□□□□□是一種非常重要的人生）：誦讀結束,教練引導大家討論□討論題目：□□□□□□□□□□□ ?□□□□,□□□ ?□□□□□□□□□□□□ ?3□你說我做⑴道具。七彩積木。(2)參加人數。 20130人。(3)用時。約 1小時。(4)游戲前準備。培訓師先自己用積木做好一個模型。過程：□□□□□□□□□,□□ 4-6人為宜。每組討論3分□,□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□ (不許拆開),□□□□□□□□□□15分□□,□□□□□,□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,由□□□□□搭建一個與模型一模一樣的造型。培訓師展示標準□□,□□少且出口率低者為勝□□□□□□□□□□□□□□□□□□感受用彩□□□□□□□游戲點評：TOC\o"1-5"\h\z身□□□□□□,□□□□□ ?身□□□□□□,□□□□□ ?當操作者沒有完全按照你的指導去□□□□,□□□□□□□□感覺當感覺到你沒□□□□□□□□□圖□□□,□□□□□□□□感覺當競爭對手已經做完,歡呼雀躍□□□,□□□□□感受 ？當看到最后的作品與標準□□□□□□□□,□□□□□感受 ？是效率給予的壓力大,還是安全性給予的壓力大 ？□□□□□□□感受到的壓力□□□□□□ ?團隊培訓的適用性團□□□□□□□□□□□的培訓方式，它仍然是□□□□□□□的基本培訓方式。□□□□□隊成員關系,促進成員之間的合作。從而更好□更快地達到組織的目標方面發揮了不可替代的作用。□□□□□□的不斷發展,它將得到□□□□□□,□□□□□的活力□團隊“四戒”□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□的弊端。□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□指□,□□□□□利益的考慮,某個團隊采取了挖兄弟團隊□□□□□□的手法來完成自己的考核指標，而當這種做法又沒有及時得到糾正時,□□□□也會因利益驅動而群起效仿,屆時一場內部混戰也就不可避免，而企業□□□□□□大量額外成本，造成資源的嚴重浪費□此外,□□□□□往往在組織上還有一種游離于企業之外的跡象,□□□□□□□□□體。另一□□,□□□□□□□□容□□□□□□□得利益被忽視和踐踏□如果一味只□□□□□□,就會出現“假□□□□□□□名,行損害個體□□□□□□情況。目前不可否□□□,□□□□□,□□驅動仍是推動團隊運轉的一個重要機制□作為團隊的組成□□,如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創造性無疑會遭受重創，從而影□□□□□□□競爭力和戰斗力的發揮，團隊的總體利益也會因此受損□□□□□□□□□□全體成員共同創造□,□□□□□□得利益應該也必須得到維護，否則團隊原有的凝聚力就會分化成離心力□所以，不恰當地□□□□□□□□,反而□□□□□□□□完全喪失□二□:□□□本身的內斗”團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。這里提及的競爭,往往很自然地被□□□□□與外部的競爭□事實上，團隊內部□□□□□有競爭□□□□□□□□□□□□,□□□□□另一種形式的大鍋飯。如果一□□□□□沒有競爭，在開始的時候,□□□□也許會憑著一□□□□□工作，但時間一長，他發現無論是干多干少,干好干壞,結果都是一樣的，每一□□□□享受同等的待遇,那么他的熱情就會減退，在□□□□□□最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯□通過□□□□□□，實□□□□□,賞優罰劣,

□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□;□□□□,□□□□□□□,可□□□□□□□□□□□□□,□□□□□,剔除最弱的，從而實現團□□□□□□□,激發出團隊的最大潛能。不少企業在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味,認為□□□□皆兄弟”,而嚴明的團隊紀律是有礙□□□□□□直接導致了管理制度的不完善,或雖有制度但執行不力，形同虛設□紀律是勝利的保證,只有做到令行禁止,□□□□戰無不勝,否則充其量只是一群烏合之眾,稍有挫折就會作鳥獸散□南宋初年的岳家軍之所□□□□支抗金主力，與其一□□□□□的軍紀密□□□,以至于在金□□□□這樣一□□:□□□,□□□□□。另外一個典型的例子就是三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事,□□□□□□于公于□□□□□好，□□□□了□□□□□□,諸葛亮最□□□□□□其斬首,維護了軍心的穩定□嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護□□□□□根本□□□□□□著積極的意義□比如說,□□□□沒能按期保質地完成某項工作□□□□□了某項具體的規定,但他并沒有受到相應的處罰,或□□□□□□□□□從表面上看,□□□□非常具有親和力，而事實上,對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生□□□□□□沒有什么大不CEO了”的錯覺,久而久之，貽患無窮□如果他從一開始就受到嚴明紀律的約CEO束,及時糾正錯誤的認識,那么對團隊對他個人都是有益的。 GE的前□?□□□有這樣一個□□：□□□□團隊里最差的成員并不殘忍,真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見,文過飾非，一味充當老好人。口是害,嚴是愛□□□□□點,□□□□□直□□□□□□都要有足夠的清醒認識□四戒：“犧牲‘小我’，才能換取‘大我’”□□□□□為，培育團隊精神，就是要求□□□□□□□□□□□□我，換取大我，放棄個性，追求趨同,否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟□誠然，團隊精神的核心在于協同合作，強調團隊合力，注重整體優勢，遠離個人英雄主義,□□□□□的結果必然導致□□□□□□□□□和個□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□中國文化價值觀下的團隊建設□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□君則不同,凡有一技之長的，他都一律以禮相待,投奔他的門口特別多。后來他在秦國擔任宰相時，秦昭王因聽信讒言要殺他□他□□□□□□□□□□□□□入皇宮,盜取□□□□□的白口口,□□□□□□□，才得以逃脫□等到他與門口□□□□□□□□□時，城門已經關閉了，□□□□□□□□才能開門。這時又□□□□□模口雞口,引得城內的公雞一起叫起來,□□□□城門脫險出關□雞鳴狗盜之徒在當時是非常□□□□□試想一下，如果當初孟嘗君□□□□□□也像其他貴族一樣堅持□□□□□□出身高貴□□□□□□話,□□□□□就不得不冤死他鄉□□□,□□□綜合競爭力來自于□□□□□專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激□□□□□□展現自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發□□□□□□□的能量。馬斯洛需要層次理論1943年，馬斯洛( Abraham.h.maslow)提出，人有一系列復雜的需要，按其優先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設：已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。大多數人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。馬斯洛理論把需求分成生理需求、 安全需求、 社交需求、 尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。生理需求： 生理需要是人類的第一層次需要， 指能滿足個體生存所必須的一切需要，如食物、衣服、性欲等等。對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在一個人在饑餓時不會對其它轉向較高層次的需求之前， 總是盡力滿足這類需求。任何事物感興趣，他的主要動力是行到食物。即使在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。管理人員應該明白，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。當努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基于這種假設，即人們為報酬而工作，主要關于收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工。一個人在饑餓時不會對其它安全需求：安全需要是人類的第二層次需要，指能滿足個體免于身體與心理危害恐懼的一切需要，如收入穩定、強大的治安力量、福利條件好、法制健全等等。安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。對許多員工而言，安全需求表現為安全而穩定以及有醫療保險、失業保險和退休福利等。主要受安全需求激勵的人，在評估職業時，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。如果管理人員認為對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強調規章制度、職業保障、福利待遇，并保護員工不致失業。如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，并應該避免或反對冒險，而員工們將循規蹈距地完成工作。社交需求：社交需要是人類的第三層次需要，指能滿足個體與他人交往的一切需要，如友誼、愛情、歸屬感等等。社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。當生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會突出出來，進而產生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當社交需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會采取支持與贊許的態度，十分強調能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會等業務活動，并且遵從集體行為規范。尊重需求：尊重需要是人類的第四層次需要，指能滿足他人對自己的認可及自己對自己認可的一切需要，如名譽、地位、尊嚴、自信、自尊、自豪等。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應采取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公布優秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。自我實現需求：自我實現需要是人類最高層次需要，指滿足個體把各種潛能都發揮出來的一種需要，如不斷的追求事業成功、使技術精益求精等等。自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種盡量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致于自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富于創造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創新，創造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時為員工群體留有余地。其中底部的三中需要可稱為缺乏型需要，只有在滿足了這些需要個體才能感到基本上舒適。頂部的兩種需要可稱之為成長型需要，因為它們主要是為了個體的成長與發展。馬斯洛認為各層次需要之間有以下一些關系：一般來說，這五種需要象階梯一樣，從低到高。低一層次的需要獲得滿足后，就會向高一層次的需要發展。這五種需要不是每個人都能滿足的，越是靠近頂部的成長型需要，滿足的百分比越少。同一時期，個體可能同時存在多種需要，因為人的行為往往是受多種需要支配的。每一個時期總有一種需要占支配地位。近來的研究有些新發現：缺乏型需要幾乎人人都有，而成長型需要并不是所有人都有的。尤其是自我實現的需要，相當部分的人沒有。滿足需要時不一定先從最低層次開始，有時可以從中層，或高層開始；有時個體為了滿足高層次的需要而犧牲低層次的需要。任何一種需要并不因為滿足而消失，高層次需要發展時，低層次需要仍然存在，在許多情景中，各層次的需要相互依賴與重疊。馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態的、逐步的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。馬斯洛的需求層次理論闡明人們究竟會重視那些目標，也說明了那些類型的行為將影響各種需求的滿足，但是對為什么會產生需求涉及得很少。這些理論也指出，大多數人都存在著較高層次的需求，而且只要環境不妨礙這些較高層次的出現，這些需求就能激勵大多數人。許多的研究表明，高層管理人員和基本管理人員相比，更能夠滿足他們的較高層次的需求，因為高層管理人員面臨著有挑戰性的工作，在工作中他們能夠自我實現，在另一方面，基本管理人員更多地從事常規的工作，滿足較高層需求就年齡、公司規相對困難一些。而且需求的滿足根據一個人在組織中所做的工作、年齡、公司規模以及員工文化背景等因素的不同而有所差異。生產指揮系統的管理人員在安全、社交、尊重和自我實現方面比科室人員感生產指揮系統的管理人員在安全、社交、尊重和自我實現方面比科室人員感到更大的滿足，雙方在尊重和自我實現需求上的差距最大。在尊重和自我實現的需求方面，年青員工(員工(到更大的滿足，雙方在尊重和自我實現需求上的差距最大。在尊重和自我實現的需求方面，年青員工(員工(36或以上)更強烈。低層次的管理部門和小公司的管理人員比在大公司工作的管理人員更易感到需求得到滿足。事實表明，個人和組織中的事件能夠而且確實能改變需求。25或以下)的要求比較年長的組織中的習慣做法會強烈地影響許多高層次需求的產生并給予滿足。例如，根據過去勝任工作而法會強烈地影響許多高層次需求的產生并給予滿足。例如，根據過去勝任工作而給予的晉升能夠激發員工的尊重需求。而且，隨著管理人員在組織中的發展，給予的晉升能夠激發員工的尊重需求。而且，隨著管理人員在組織中的發展，全需求逐漸減弱， 而社交、 尊重和自我實現的需求則相應增強。 下面是需求層次理論的主要研究發現的概括：需求可以認為是個人努力爭取實現的愿望。只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發揮激勵作用。除了自我實現，其它需求都可能得到滿足，這時它們對于個人來說，重要性就下降了。在特定時間內，人可能受到各種需求的激勵。任何人的需求層次都會受到□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□11系統原理：為了達到最佳管理，必須進行 系統分析,抓住系統的三個環節：目的性、全局性、層次性□(2)整分合原理：現代高效率的管理，必須在整體規劃下明確分工，在分工基礎上有效地綜合□(3)反饋原理：面對不斷變化的 客觀實際,必須做到靈敏□準確、有力的反饋□(4)封閉原理：任一系統內的 管理手段必須構成一個連續封閉的回路□(5)能級原理：將□□□□□,□□其能力大小，分別安排在適當層次的組織機構中，做到人盡其才，能者多勞□(6)彈性原理：管理□□□□□□的彈性，以□□□□可能的變化，實現動態管理。(7)動力原理：管理必須有強大的動力,□□□□□□□精神動力,信息動力,才能持續有效地進行□□□□ □□□□□□管理學》的原理體系為：(1)人本原理：□□(□□)為中心，以人為本□(2)系統原理：將組織看成一個系統，用 觀點和方法解決管理中遇到的各種問題□(3)循環原理：在一定的管理回路上進行管理。(4)擇優原理：通過不斷擇優來實現組織利益最大化。(5)反饋原理：任何管理都要有一個反饋過程□(6)權變原理：根據外部條件的變化，采用□□□□□□□□□□□

□□□ □□□□□□□□□□□□□□——□□□□□□□ □□□□□□□ 2005年11月□□□□ 31□□□□□□□□□□□□□□□□：□1)系統原理：包括整體性原理、動態性原理、開放性原理、環境適□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□,□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□質、能量和信息,才能維持其生命。所謂□□□□□□□□□□□□孤立存在的，口要與周圍發生各種聯系。這些與系統發生聯系的周圍事物的全體，就是□□□□□,□□也是一個更高級□□□□□如□□□□□□□□□質、能量和信息□□□,能夠保持最佳□□□□,□說明這是一個有活力的理想系統。否□,□□□□□□□□□□□□無生命力□□□□□□□□□,□□把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來,考察其中的共同性和規律性。2口人本□□：□□□□職工是企業的主體，職工參與□□□□□□關鍵，口叫得到最完美的發展是現代管理的核心，服務于人口管理的根本目的等觀點□3)責任□□：□□□□□□每個人的職責，合理□□□□□□□□限,獎懲要分明、公正而及時等觀點□4)效益原理：認為任何組織□□□□□□□獲得某種效益，效益的□□□□□□著組織的生存和發展。管理應確立正確的效益觀,把經濟效益與社會效益有機結合起來,盡可能□□□□□□□效益等。(5)倫理原理：認為一個組織要□□□□□□的生命力，不僅需遵守法律,還需要遵守倫理□□□□□□理。黃津孚□□現代 企業管理□□□(北京經濟學院□□□, 1997年6月□□□)□□□□□□：(1)系統原理：把企業視為社會□□□□系統，運用系統觀點和 迎_方法建立組織與環境、組織內部各部分相互促□□□□□□,□現企業系統的高效能、高效率□(2)人本原理：把人看作最重要的資源,建立以人為本的指導思想,制定全面開