一、軟件項目實行方案概述軟件產品，特別是行業解決方案軟件產品不同于一般的商品，用戶購買軟件產品之后，不能立即進行使用，需要軟件公司的技術人員在軟件技術、軟件功能、軟件操作等方面進行系統調試、軟件功能實現、人員培訓、軟件上線使用、后期維護等一系列的工作，我們將這一系列的工作稱為軟件項目實行。大量的軟件公司項目實行案例證明，軟件項目是否成功、用戶的軟件使用情況是否順利、是否提高了用戶的工作效率和管理水平，不僅取決于軟件產品自身的質量，軟件項目實行的質量效果也對后期用戶應用的情況起到非常重要的影響。項目實行規范重要涉及項目啟動階段、需求調研確認階段、軟件功能實現確認階段、數據標準化初裝階段、系統培訓階段、系統安裝測試及試運營階段、總體驗收階段、系統交接階段等八個階段工作內容，每個階段下面有不同的工作事項，各個階段之間都是承上啟下關系，上一階段的順利完畢是保證下一階段的工作開展的基礎。下面將按照每個項目實行階段分別介紹。二、軟件項目實行方案介紹（一）項目啟動階段此階段處在整個項目實行工作的最前期，由成立項目組、前期調研、編制總體項目計劃、啟動會四個階段組成。此階段主任務：公司：在協議簽定后，指定項目經理，成立項目組，授權項目組織完畢項目目的。公司項目組：進行前期項目調研，與用戶共同成立項目實行組織，編制《總體項目計劃》，召開項目啟動會。商務經理：配合公司項目組，將積累的項目和用戶信息轉交給項目組。將項目組正式介紹給用戶，配合項目組建立與用戶的聯系。用戶：成立項目實行組織，配合前期調研和召啟動動會，簽署《總體項目計劃》和《項目實行協議》。1、成立項目組：部門經理接到實行申請后，任命項目經理，指定項目目的，由部門經理及項目經理一起指定項目組成員及成員任務，并報總經理簽署《項目任務書》。2、前期調研：項目經理及項目組成員，在商務人員配合下，建立與用戶的聯系，對協議、用戶進行調研。填寫《用戶及協議信息表》。在項目商務談判中，商務經理積累了大量的信息，項目組一方面應收集商務和協議信息，并與商務經理一起辨認那些個體和組織是項目的干系人，擬定他們的需求和盼望，如何滿足和影響這些需求、盼望以保證項目可以成功。3、編制《項目總體計劃》：《項目總體計劃》是一個文獻或文獻的集合，隨著項目信息不斷豐富和變化，會被不斷變更，重要介紹項目目的、重要項目階段、里程碑、可交付成果。通常涉及以下幾方面內容：項目描述，項目目的、重要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分派（涉及用戶的）；溝通管理計劃，擬定項目干系人對信息和溝通的需要：即什么人何時需要什么信息以及通過什么方式將信息提供應他們。質量管理計劃，擬定適合于項目的質量標準和如何滿足其規定。假如有必要，可以涉及上述每一個計劃，具體限度根據每個具體項目的規定而定。未解決事宜和未定的決策4、啟動會：項目組與用戶共同召開的宣布項目實行正式開始的會議。會程安排如下：共同組建項目實行組織，實行組織的權利和職責；雙方簽署《項目實行協議》。項目組介紹《項目總體計劃》和《項目實行協議》，涉及以下內容：項目目的、重要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分派（涉及用戶的）；項目實行中項目管理的必要性和如何進行項目管理，項目的質量如何控制；項目實行中用戶的參與和領導的支持的重要作用；階段驗收、技術交接和項目結束后如何對用戶提供后續服務。（二）需求調研確認階段此階段的重要工作是軟件公司的項目實行人員向用戶調查用戶對系統的需求，涉及管理流程調研、功能需求調研、報表規定調研、查詢需求調研等，實行人員調研完畢后，會編寫《需求調研分析手冊》，并交付用戶進行確認，待用戶對《需求調研分析手冊》上所提到的需求確認完畢后，項目實行人員將以此為依據進行軟件功能的實現。假如用戶又提出新的需求，實行人員將分析需求的難度及對整個系統的影響限度來擬定是否給予實現。需求調研階段具體涉及如下內容：1、進行需求調研準備2、編制《需求調研計劃》3、內部評審是否通過《需求調研計劃》項目組、部門經理、商務等人員根據協議規定和項目實際情況對《需求調研計劃》草稿進行評審，如評審通過，則在稍后的時間內簽署，如評審不通過則重新修改。4、用戶是否簽署《需求調研計劃》如用戶簽署《需求調研計劃》，則作為以后需求調研工作的指南。否則重新修改。5、《需求調研計劃》是否有變更假如計劃存在變更，則執行變更控制流程，否則按計劃進行后續工作。6、編寫及發出《需求調研告知》項目組編寫《需求調研告知》，擬定進行需求調研的相關事宜，發給用戶，為順利完畢需求調研工作做準備7、需求調研項目組以《需求調研手冊》為依據，從業務流程、單據使用、打印格式、報表查詢幾個方面展開進一步和全面的調研，并搜集用戶的個性化需求。8、需求調研分析根據調研的結果項目組和公司其他技術部門將進一步進行分析，擬定合理、可行的需求，將分析結果形成《需求分析報告》草稿。9、內部評審是否通過《需求分析報告》項目組、部門經理、公司其他技術部門的人員對《需求分析報告》草稿進行評審，如評審通過，則在稍后由用戶簽署，如評審不通過則重新修改，直至內部評審通過。10、編寫及發出《需求分析報告確認告知》項目組編寫《需求分析報告確認告知》，發給用戶，擬定進行需求確認的相關事宜，告之相關部門及人員安排好工作，準時參與需求確認工作，為順利完畢需求確認工作做準備。11、用戶是否確認《需求分析報告》假如用戶確認，并簽署了《需求分析報告》，則需求調研階段工作結束，進行后續的軟件功能實現的工作；如沒有確認，則進一步進行調研、分析，直至用戶最終確認并簽署《需求分析報告》。雙方簽署了《需求分析報告》，需求調研工作結束之后，假如用戶提出新的需求或是變更已有的需求，則執行需求新增及變更流程。（三）軟件功能實現確認階段此階段的重要工作是項目實行人員根據需求調研階段確認的《需求調研分析手冊》中的用戶需求內容進行具體軟件功能的實現工作。在軟件功能實現的過程中，項目實行人員將記錄軟件實現的具體過程。便于公司售后服務之用。每一個實行技術人員必須嚴格按照規定記錄、存檔。按照調研規定的所有功能實現完畢后，項目實行人員將編制《軟件功能確認表》，將定制好軟件功能待用戶確認，用戶根據《軟件功能確認表》上的功能逐個擬定軟件功能是否達成規定，對不滿足規定的功能，項目實行人員將會記錄下來并進行功能修改，直到滿足用于規定。（四）數據標準化初裝階段此階段的重要工作是項目實行人員指導用戶進行系統標準化資料的準備工作，并對用戶進行初裝資料的軟件操作培訓，以便用戶可以及時的將標準資料錄入系統，初裝完畢后，項目實行人員會對資料初裝的情況進行核查，為以后具體業務功能的開展做好基礎。（五）系統培訓階段系統培訓階段工作是整個項目實行工作中比較重要的工作，用戶對軟件的操作功能是否純熟將直接影響到后面的軟件應用效果，所以軟件公司和用戶雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充足結識培訓的重要性和艱巨性。在項目實行之前對用戶的相關人員進行系統和規范的產品培訓是非常必要的，達成讓用戶了解軟件產品，最終自己可以解決使用中的具體的問題。此階段的培訓工作中將用戶參與產品培訓的人員劃分為三個層次：決策層、技術層、操作層，對不同層次的用戶參與產品培訓人員的培訓內容分別是：決策層：領導在實行中的作用與重要性、決策查詢。維護層：系統維護知識、操作方法。操作層：操作方法。具體的培訓工作流程為：1、調研培訓信息：在培訓開始前3天由用戶實行負責人，將參與培訓的部門和人員情況填入《受訓部門匯總表》、《受訓人員情況一覽表》。2、編制培訓計劃：結合調研結果，與用戶實行負責人商議具體培訓內容、時間，場地，人員等。項目組編制《培訓計劃》。3、簽署培訓計劃：用戶簽署《培訓計劃》，進一步確認培訓安排。4、發培訓告知：培訓開始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內容、時間，場地，人員等信息告知用戶實行負責人。5、搭建培訓環境：公司項目組在培訓開始前，將培訓環境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。6、組織培訓：公司項目組培訓負責人與用戶實行負責人組織相關人員參與培訓，按培訓制度嚴格考核。由用戶將考勤情況填入《培訓人員簽到表》。7、培訓考核：公司項目組培訓負責人與用戶實行負責人組織受訓人員參與上機及理論考試。8、培訓總結：公司項目組培訓負責人與用戶實行負責人一起將出勤情況及考核情況做出總結，填入《培訓及考核登記表》，及時向相關負責人報告。（六）系統安裝測試及試運營階段此階段的重要工作是在用戶真實環境下，對用戶網絡及硬件設備進行測試，對軟件系統進行容量、性能壓力等測試測試及試運營的目的在于保證系統各項功能均能正常使用，并且符合用戶簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時把盡也許多的潛在問題在正式運營之前發現并改正；同時目的還在于在正式運營前用戶的有關人員能進一步提高操作水平，掌握操作規范。此階段的重要工作內容為：１、編制計劃：與用戶實行負責人商議具體測試及試運營時間，地點，人員等安排，項目組編制《測試及試運營計劃》。2、簽署計劃：用戶簽署《測試及試運營計劃》，進一步確認測試及試運營安排。3、發測試及試運營告知：在測試及試運營開始前2天，按照簽署的《測試及試運營計劃》，將時間，地點，人員等信息告知用戶實行負責人。4、搭建環境及數據準備：在試運營開始前搭建好軟件環境、硬件環境、網絡環境、調通線路；檢查軟件、硬件、網絡、線路等各個環節是否有問題；5、組織測試及試運營：用戶相關各級領導給予全面配合，組織相關人員進行測試及試運營。公司項目組負責擔當指揮，檢查用戶人員組織情況并給予指導，跟蹤檢查如下情況：

跟蹤單據流轉狀況。

跟蹤新資料登錄環節。

觀測業務流程執行狀況。

觀測操作人員操作表現。

觀測系統運營速度及異常表現。

觀測關鍵數據的對的性。

及時糾正錯誤操作、對于新發生的問題及時與相關人員溝通，擬定解決辦法。6、測試及試運營總結：測試及試運營完畢，總結試運營中設備、軟件的運營情況，總結試運營中業務流程和操作環節的情況，以書面總結形式將測試及試運營結果告知相關負責人。（七）總體驗收階段此階段是對項目總體的完畢情況進行驗收。驗收分階段進行，在每一項目階段結束時，用戶對這一階段的可交付成果進行驗收，在測試及試運營結束后，對系統進行總體驗收。需要驗收的可交付成果：重要項目階段階段組成重要里程碑可交付成果啟動階段編制總體項目計劃

簽署的《總體項目計劃》啟動會項目啟動會簽署的《項目實行協議》需求調研階段需求分析報告確認需求調研結束簽署的《需求分析報告》軟件實現軟件功能確認軟件功能確認簽署的《軟件功能確認表》數據初裝用戶簽署初裝計劃及初裝培訓計劃

簽署的《初裝計劃及初裝培訓計劃》初裝檢查及總結數據初裝完畢《數據初裝總結表》培訓及考核用戶簽署培訓計劃

簽署的《培訓計劃》培訓總結培訓完畢《培訓總結表》測試及試運營用戶簽署測試及試運營計劃

簽署的《測試及試運營計劃》測試及試運營總結試運營完畢《測試及試運營總結》驗收總體驗收驗收完畢《總體驗收報告》（八）系統交接階段此階段是項目實行的最后一個階段，重要工作是軟件公司項目組向用戶移交軟件項目，涉及軟件產品、項目實行過程中所生成的各種文檔，并簽署《售后服務協議》，項目將進入售后服務階段。軟件公司項目組還需要讓用戶填寫《用戶滿意度調查表》，對軟件公司項目實行人員的整個項目實行情況進行評價，軟件公司將聽取用戶的意見，再此后的項目實行管理中進行加強和改善。三、軟件實行的成功之道（一）軟件必須能滿足和適應公司需求這一點是整個項目能否成功實行的最關鍵的一環。很多公司都在這一方面吃過虧，在選型時見到的軟件有很多功能模塊，在樣板公司里數據也能跑起來，但當軟件買回來了以后，卻發現了軟件的很多功能與公司的現實差別很大，所以主線就用不起來。不同公司之間的管理流程和對數據的規定差別很大，基本上兩個完全相同的公司是不存在的，世界上絕對不會有一種“萬能軟件”能滿足所有公司的需求。公司在選型軟件時，要充足考慮各種管理流程的特點、數據的來源、記錄報表不同功能模塊的關系、公司員工的接受能力及與其它系統的接口等很多問題，所以公司選擇的必須是軟件提供商為公司訂制開發出來的。假如軟件提供商不為公司做前期需求分析和訂制開發，只是把現成的軟件賣給公司，它的實行成功率幾乎為零，假如是這樣的服務，公司還不如買一套盜版軟件。所以我們可以得出這樣的結論，公司買軟件提供商的不是它的軟件，而是它的開發能力。（二）軟件是否能進行二次開發由于公司現有的流程不是一成不變的，需不斷完善與改善，所以軟件的功能也需要能進行相應的修改，并且公司在第一次做項目需求時，有些問題也許忽略掉了，所以必須規定選型的軟件有強大的二次開發能力。假如軟件的結構過于僵死或二次開發能力不強，它未來也許會變成一塊“雞肋”，讓公司有種“食之無味、棄之可惜”的感覺。測試軟件是否具有快速二次開發能力的方法也不難，就是公司在選型時，不僅要看軟件提供商如何演示，還要提出一些個性化需求，看看對方能否迅速開發出來。（三）軟件和實行費用應相對便宜公司第一次實行由于經驗上的局限性，風險不是沒有，的確有許多優秀的公司是通過第二次實行才獲得了成功。因此公司在第一次選型軟件時，不要只注意軟件提供商的品牌和規模，由于價格越高，公司自身的風險就越高。我們建議公司最佳還是購買那些物美價廉的產品，也就是當所選軟件都能滿足公司現實需求且能進行二次開發時，公司最佳選擇價格便宜的那家，就仿佛一個人剛學會開車，就要買一輛奔馳轎車，無論這個人是否真正有錢都不是明智的選擇。現在出現了平臺化組構的軟件產品，它可以通過建模工具迅速按照客戶的需求進行軟件開發，這樣就大量地節約軟件開發周期和成本，并且二次開發工作也變得十分的簡樸，所以公司最佳選擇這樣的產品。（四）軟件操作要簡樸、易學由于許多公司過去沒有信息化建設的經驗，員工一下子由過去的手工工作轉為計算機工作肯定有一個適應過程，如軟件組構和操作過于復雜，那么一定會加大培訓和實行的難度。四、數據整合項目實行的成功之道案例1：麥德龍到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會員卡，但對會員卡有什么作用幾乎都不知曉。其實，會員卡最大的收益者是麥德龍。當消費者用會員卡結賬時，便留下了具體的消費檔案。據麥德龍中國公司總經理海力佛介紹，公司的專門網絡天天都要對這些數據進行整合分析，不僅分析商品熱銷、滯銷情況，還要分析目的客戶的購買力，由此決定大類商品，乃至細目商品的結構調整，以及促銷方式的變化。案例2：中石化中石化于2023年初開始制定中國石化ERP總體規劃，努力構架從上到下、集成一體化的中國石化ERP系統的推動策略。目前，中石化集團已經完畢近70%的ERP系統實行工作。2023年年終，中海油宣布集團整體實行SAPERP系統項目正式啟動。近期，很早就提出信息化建設“六統一”的中石油集團也開始了ERP系統的招標工作。由此可以看出，中國三大石油巨頭已經對管理信息化有了更深層的理解和更為迫切的需求，建立與完善各自管理信息化系統的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進行中。

無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭，亦或是其他一些公司，他們其實都在不約而同地做著同樣一件事情，那就是信息整合。眾多公司之所以熱衷于此并非盲目追隨潮流，而是緣于整合信息、消除“信息孤島”的迫切需要。這種需要的存在是出于信息傳遞系統對于現代公司獲得生存發展的極大重要性。信息不充足導致的信息經濟學所關注的逆向選擇、檸檬市場等問題，在公司內部就會表現為治理機制失調、管理混亂、決策空虛。曾有人把公司的信息流比方為人的神經系統，那么不難想象假如“神經系統”處在癱瘓，公司的生存發展將會何等艱難。既然市場有如此強烈的需求，那么信息應用技術的提供者們自然不會視機會如浮云，必將開發相應的應用軟件系統來迎合市場。一時間，各種系統層出不窮，技術手段也日漸純青。一方面是公司的苦苦訴求，一方面是信息技術供應商的殷殷回應，似乎信息整合已經萬事俱備，剩余的工作就是順利地將信息整合工作付與實行了。然而，也就是這個看似最簡樸的環節，卻同時給公司和項目實行團隊帶來了諸多的煩惱。同時，也導致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠在天涯。據國家經貿委經濟信息中心和每周電腦報社對近800家公司所做的調查結果顯示，近50%的公司稱信息整合化效果不明顯。那么，究竟在實行過程中出現了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關口？在此，依據我們以往信息整合實行的經驗來看，失敗多因在經營分析、對標、數據整合三個環節存在問題甚至缺失導致，本文將從數據整合的角度展開分析，列舉在實行過程中經常碰到的三個數據實行的問題，并提出我們對問題的分析與解決問題的思緒，希望關切這個領域的同仁們可以共同思考。（一）、公司內部管理粗放，導致基礎數據難以尋獲，從而導致實行在開始階段就舉步艱難。1、問題陳述對于任何一種版本的信息整合系統，在項目實行的第一階段（系統實現階段）都要進行基礎數據的錄入工作。然而，項目實行方也往往從這個階段開始就要接受挑戰了。相信有過整合實行經歷的讀者對以下兩個事例并不陌生，由于它們在項目實行中非常普遍。例1：在對生產型公司進行系統實行時，必然要涉及到設備編碼數據的錄入。然而，許多公司并沒有對他們的設備進行記錄編碼，那么項目實行方則很難進行下一步的工作。例2：任何系統實行中都一方面要對不同使用者設立不同的權限，這就需要公司的人力資源部門向項目實行方提供完整的員工崗位分派表、崗位說明書與職責說明書。而當項目實行方規定公司遞送這些文獻的時候，人力資源部的回答往往是“我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧”。這樣一來，系統權限的設立必將混亂，也勢必影響到系統應用的最終效果。像上面這種例子在實行項目中尚有很多很多。其實，它們反映了同一個問題，即準備錄入的基礎數據難以獲尋的問題。搜尋不到基礎數據，實行的第一步工作就無法得到開展，項目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。2、問題分析問題總是表面化的，如同冰山一角，其背后的產生因素才是深層次的。這一問題其實是公司管理不細致的表現，根源在于公司在發展過程中忽視了管理模式的更新與細化，沒有形成制度化、標準化的管理模式。當公司規模小的時候，管理和經營往往依靠領導人的個人能力。大部分平常管理工作是對已經出現的問題進行解決。而當公司規模壯大以后，管理層往往仍然延續舊有的管理思想與習慣。我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管理上百人、上千人的公司會出現如何的后果。這種管理落后會表現在公司運營的各個方面，而基礎數據不完善就是其表現之一。3、解決思緒①項目實行方通過事實陳述、案例分析等方式向公司高層表白公司目前存在的問題及危害性。②向公司高層推薦相關培訓課程，建議公司聘請專業征詢公司。（二）、公司管理流程混亂和監督機制不完善，導致基礎數據不統一，從而導致實行止步不前1、問題陳述同樣是在數據錄入階段，實行團隊除了面臨基礎數據不全的困難以外，還往往會碰到另一類的問題。這類問題出現在基礎數據的獲得渠道上。在信息整合實行過程中，項目組獲得基礎數據的途徑只能是公司內部的各種報表。然而，當這些報表遞送到實行團隊手中時，項目人員卻經常會發現同一個數據在不同的報表中顯示的結果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個事例。例1：同樣是A部門的年度銷售額這一個數據，實行項目組卻看到了三個不同的結果：在A部門遞交的年度業績考核表中是年度銷售額為510萬，在公司納稅記錄報表中年度銷售額為500萬，而在下一年度部門銷售目的分析報表中該數據顯示的則是490萬。例2：同樣是員工人數這個數據，在遞交給勞動管理部門的報表中是50人，而在工資發放表中卻是60人。我們可以想象，當項目組面對以上所列述的這樣的報表時，只能是一臉茫然。系統實行的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題都可以總結為一類，即基礎數據不統一。2、問題分析這一問題的產生重要有兩個方面的因素。其一，是由于公司各種報表記錄用途的不一致導致的。由于記錄用途的不同，最基層的原始數據往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修改。比如，在以上所提及的銷售額不一致的情況中，也許就是由于A部門人員在考慮到不同報表用途的情況下為了自身利益而相應改動原始數據所導致的。這反映了公司的考核監督機制存在漏洞，內部審計虛空，為基層人員提供了“胡作非為”的可行性。其二，是由于數據記錄口徑的不一致導致的。不同職能部門在記錄同一數據時的記錄口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數不一致的情況中，也許就是由于遞送工資發放表的財務部門將包含臨時員工在內的所有領取公司報酬的所有人員進行了記錄，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只記錄了協議員工。這種情況的存在重要是由于公司報表管理體系的不完善，沒有對不同報表的口徑進行統一和明確說明，報表體系混亂。而報表體系的混亂則反映了公司內部管理流程的混亂。3、解決思緒①實行項目組盡量從公司最基層的業務一線獲得公司的基礎數據，避免基礎數據在上傳過程中出現人為操作。②實行項目組可以建議公司方聘請專業征詢公司，讓其為公司在項目實行之前梳理經營管理流程，完善監督考核機制。（三）、最主線的因素是，公司高層對項目結識局限性與公司內部上下層存在利益博弈，導致項目實行方難以獲得公司各方的配合，導致實行進展緩慢1、問題陳述實行信息整合系統需要實行項目組對公司有較為全面的了解。這種了解需要建立在與公司高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。并且項目的實行過程中，數據的獲得等工作也只能在公司員工密切配合的前提下才干得以順利完畢。而做過該類項目的朋友一定碰到過這樣的情況：例1：項目組希望約見公司的高層領導進一步了解公司情況，卻總是由于領導忙、沒有時間的理由被拒絕。例2：項目組需要職能部門提供各種數據資料，面對的