第一章人力資源規劃

第一節企業人力資源戰略規劃

一、戰略是策略的上位概念

戰略：指導戰爭全局的計劃或規劃，是事關全局發展的大政方針和策略。

策略：根據形勢發展變化而制定的行動方針和斗爭方式。

二、人力資源戰略VS人力資源戰略管理

人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它是指企業在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素全面系統

分析的基礎上，從企業全局利益和發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所做出的總體策劃。

人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。

三、戰略性人力資源管理的概念內涵：

1、戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念。（不能把人力資源同等對待，應當將員工視為更珍

貴的資源，將其置于企業發展的戰略層面之上。）

2、戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程。

3、戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段。

4、戰略性人力資源管理對企業畫人力資源管理人司和直線主管|提出了更高更新的要求。

四、戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的必然結果

時期特點

奴隸般地服從并滿足，變成機器的附屬物。

1、經驗管理時期羅伯特.歐文，最早創建了工作績效評價系統

“現代人事管理之父”

“科學管理之父”泰勒

“動作與時間研究”，開創了現代勞動定額學以及工業工程學先河。

?泰勒制所闡明的原理：

①挑選使用一流工人承擔崗位工作

②通過系統化訓練使工人掌握標準化操作

③實現工具、設備和材料以及作業環境的標準化

2、科學管理時期④為以后的工業心理學、勞動心理學等學科的建立創造了條件。

?成為早期企業人事管理理論的基本范疇：

①構建激勵性工作報酬制度

②實行職能制或直線職能制

③堅持例外原則

④進行有效的監督控制

⑤在勞資雙方建立融洽的協作關系

（泰勒的科學管理理論和制度主要是從勞動者的生理和物理方面研究勞

動效率問題。）

?前期的行為科學

梅奧（創立人際關系學說）

霍桑實驗：員工是“社會人”，企業中存在“非正式組織”

3、現代管理時期通過提高員工滿意度來鼓舞士氣。

?后期的行為科學

馬斯洛：需要層次理論；赫茨伯格：激勵一保健雙因素理論

麥格雷戈：X理論一Y理論；期望理論；目標理論；強化理論

4、后現代管理時期耗散結構論、協同論、突變論三門新的系統理論

五、現代人力資源管理經歷了以下三個具體的發展階段：

1、傳統人事管理由萌芽到成長的迅速發展階段。

2、現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段：

①人事管理的范圍繼續擴大，由原有的幾項擴展到幾十項。

②不但人事部門承擔著管理員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動全面負責。

③企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量。

④企業雇主開始接受了人力資源開發的新觀念,即“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。

3、現代人力資源管理由初階向高階發展的階段。

六、戰略性人力資源管理基本特征的分析：

1、將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標。

2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身。

理論要點

?人力資源管理是一個組織中的子系統

①一般系統理論?這個子系統是完全開放性的。

?員工的知識技能是投入，行為是轉換，滿意度和績效是產出。

一個員工的行為與其他員工相聯系，進而產生可以預測的結果

②行為角色理論

人力資源管理則是組織的工具，用來傳遞角色信息。

?人力資本投資收益率遠遠高于物質資本投資的收益率

③人力資本理論

?在員工知識技能培訓上投資越多，企業獲利的機會也就越多

企業會選擇適當的管理形式和組織結構，使成本最經濟化。

④交易成本理論對員工與企業形成的有形或無形的契約進行管理，組織交易成本會

下降，組織效益提高。

組織三種資源（物質資源、人力資源、組織資源）

⑤資源基礎理論人力資源管理對企業中的人力與組織資源（如組織結構、組織制度、

組織內外的社會關系）具有巨大影響。

3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大的變化。

①組織性質的轉變。

?匡則，是承擔著人事管理的服務性和咨詢性的參謀部門。

?人力資源初級階閡,人事部門具有半獨立性的地位，既具一定的參謀性又具一定的決策性。

??略性人力資嗝畫,重要決策部門，成為企業提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支撐系統。

②管理角色的轉變。

長期戰略性

Jk

戰略伙伴變革的代理

戰略結合組織的變革

戰略實施培訓與開發

管理作業程序管理對象：人員.

行政管理的專家員工的領跑者

構建人力資源基礎了解員工需求

員工薪酬與績效評估員工的貢獻率

短期戰略性

③管理職能的轉變

?人力資源管理部門性質和人事經理角色的轉變，實質上是人力資源管理職能的轉變。

?人力資源具有經營性和戰略性的雙重職能。

A、經營性職能：基礎和起點，支撐日常運行，實施企業短期年度計劃，保障基本經營目標的實現。

B、戰略性職能：從企業總體出發，立足全局，關注長遠，不斷提升人力資源競爭的優勢。（日益增強）

戰略性人力資源管理職能縱向的擴展一一以經營性職能為起點，逐步轉換到系統性、方向性、全局性和長期性職

能。

橫向的擴展一一由過去強調提升員工職業生活質量，注重員工的勞動安全衛生和身體健康，發展到企業社會性職

能，即企業的社會責任。

④管理模式的轉變

■管理的開放性和適應性

■管理的系統性和動態性

■管理的針對性和靈活性

七、戰略性人力資源管理衡量標準的確定

1、基礎工作的健全程度。（如定編定崗定員定額標準化程度，各種規章制度規范的健全程度，人力資源管理信息

管理的水平。）

2、組織系統的完善程度。

3、領導觀念的更新程度。

4、綜合管理的創新程度。

5、管理活動的精確程度。

第二單元人力資源戰略規劃的設計

八、企業戰略的一般特點：

1、目標性

2、全局性

3、計劃性

4、長遠性

5、綱領性（寫意畫出粗線條）

6、應變性、競爭性和風險性（動態可變）

九、人力資源戰略規劃的基本概念

它是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展

目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。

兩個鮮明特點：一是精神性，二是可變性、可調性。

十、企業發展戰略體系的構成

1、在企業戰略的管理范疇內，一般將戰略區分為三個層次：

?指從事多種經營、多元化的大中型企業、企業集團所制定的最高層次的戰略。

?總體戰略經常涉及公司財務資金運作和組織結構變革創新等事關全局的重大

總體戰略（公司戰略）

戰略問題。

業務戰略?是公司的二級戰略或屬于事業部層級的戰略。

（競爭戰略、經營戰略）?圍繞企業的生產經營模式、增強市場競爭優勢、提高整體績效等問題所作出

的戰略決策。

職能戰略涉及公司各個職能部門，以推動企業總體發展戰略實現的具體的分支戰略。

2、兩種促進企業發展創新的戰略:

推動方式從人力資源管理角度看結果

技術開發型自上而下推動，采用外延擴大再生靠雄厚的資金投入，以職形成有形資產的積累

的長期發展

產的發展模式能組織為中心，主要依靠

戰略

技術專家和系統工程師。

人力資源型自下而上推動，采用了內涵擴大再以團隊為中心，主要依靠鼓舞了員工的士氣，建立

的中短期發

生產的發展模式作業小組長和操縱者。了融洽的勞動關系。

展戰略

3、按照企業戰略學的觀點，企業戰略基本上可以區分為兩類：

A、外部導向戰略：側重于適應企業外部環境的壓力。

B、內部導向戰略：側重于內部資源的開發。（是成功企業的核心戰略）

內部導向戰略兩個特點：

■建立在內部資源，而不是外部約束條件的基礎上。

■建立在不確定性資源（如人力資源），而不是確定性資源（如資金、設備和原材料）的基礎上。

十一、企業人力資源戰略規劃的分類

1、從時限上可區分為J長期戰略：五年以上

［中短期戰略：3-5年以內

2、從層級和內容上分：（人資6大模塊）人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓開發戰略、專

才培養選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略、勞動關系管理策

略。

3、從性質上可區分為：吸引策略、參與策略、投資策略。

（對于人力資源職能部門來說，從總體發展戰略出發，根據企業參與市場競爭的經營戰略目標要求，適時地做出

人力資源發展戰略決策。）

十二、企業經營策略的確立

?力求以低價來推銷自己的產品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。

1、廉價型競爭策略?精打細算、節約開支、降低成本

本策略適用于以擴大市場占有率為目的或者生產比較穩定、技術變化不大的企業采用。

創新競爭力求生產銷售競爭對手不能制造產出蒯創新性商品

2、獨特型策略

競爭策略優質競爭生產和銷售競爭對手所不能制造的優質產品

策略

十三、企業人力資源策略的選擇

1、吸引策略一對應企業“廉價競爭策略”

?在企業采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式，如泰勒制。其特點是中央集權、高度分工、嚴格控制、

依靠工資和獎金維持員工的積極性。（如富士康）

?采用吸引策略的企業，其競爭策略是以廉價取勝。因此，企業的組織結構采用中央集權的模式，生產穩定、

規模較大，分工巨細、協作緊密，高效率地進行生產，并對員工進行嚴格的監督和控制。

?在采用廉價競爭策略的情況下，企業要盡量減少一切與業務無關的開支，對人工成本實行嚴格的控制，因此

員工的配置要以“人少高效”為目標，企業無論在招收、錄用方面，還是在人員培訓方面投入的資金都很少，

使企業與員工的關系純粹是一種簡單直接的利益交換關系。

2、投資策略一對應企業“創新競爭策略”

?在企業采取創新性產品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略的模式。其特點是重視人才儲備和人力資本投

資、企業與員工建立長期工作關系、重視發揮管理人員和技術人員的作用。

?常常|聘用多于實際工作需要的員衛,注重專門人才的儲備和培養，高度重視對員工的教育培養和訓練，不斷

提高員工個體素質和企業的整體素質，并通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩固的關系。

3、參與策略一對應企業“優質競爭策略”

?在企業采取高品質產品競爭策略時，宜采取日本企業管理模式。其特點是：企業決策權下放，員工參與管理，

使員工具有歸屬感，注重發揮絕大多數員工的積極性、創造性和主動性。

?企業將決策權下放到最基層，使每個員工都有參與決策的機會。例如，日本企業中的小組自管制。

十四、人力資源管理各種策略運行比較

內容吸引策略投資策略參與策略

崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確

員工招聘來源外部勞動力市場內在勞動力市場兩者兼顧

職位晉升階梯非常狹窄，不易轉換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉換

績效考評目標注重短線目標注重長期目標注重中短期目標

行為/結果導向重視實際成果重視行為與成果重視實際成果

個人/小組導向以個人為主以小組為主個人和小組綜合評估

培訓內容應用范圍有限的知識和技能應該范圍廣泛的知識和技能應用范圍適中的知識和技能

薪酬原則對外公平對內公平對內公平

基本薪酬水平水平較低水平很高水平適中

歸屬感低較高很高

雇傭保障低較高很高

十五、企業人力資源管理主要影響因素的分析

十六、企業內在條件分析2—企業文化

企業文化：在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則，它表現為一種具有企業個性的信念和行

為方式。

靈活性

ii

家族式文化發展式文化

內河性V官僚式文化市場式文化"外向性

穩定性

1、家族式企業文化：強調人際關系，企業如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業，發揚企業良好傳統。

2、發展式企業文化：強調創新和創'亞，企業組織比較松散，非正規化，一切注重發展與創新。

3、市場式企業文化：強調市場導向，以產品為中心，強調員工按時、按質、按量完成工作任務和經營目標。

4、官僚式企業文化：規章至上，凡事循規蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。強調組織結構正規化。

十七、企業文化的組成

?最外層f物質文化層：廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平，產品造型、外觀、質量,

?中間層f企業制度文化層：企業領導體制、人際關系、各項生產經營管理制度.

?最內層一企業精神文化層：行為規范、價值觀念、群體意識、員工素質。

十八、競爭策略、人力資源策略與企業文化的相互關系

企業競爭策略企業文化人力資源策略

廉價競爭策略官僚式+市場式吸引策略

優質競爭策略家族式+市場式參與策略

創新競爭策略發展式+市場式投資策略

頭發長一投發創、又加餐一優家參、廉官吸

十九、企業人力資源發展規劃的結構設計

應當充分體現“信念、遠景、任務、目標、策略”等基本要素的統一性和綜合性。

?信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇，它要對企業為什么存在以及企業的價值觀做出簡潔明確的概括。

?遠景是企業發展的宏偉藍圖，即企業將在國內或國外成為一家什么樣的企業。

?任務是企業所肩負的責任和義務以及對社會和客戶的承諾。

?目標是對企業發展的長期、中期和短期目標的定位。

?策略是實現戰略的具體措施和辦法。

二十、企業人力資源發展規劃環境的綜合分析

（-）人力資源外部環境分析

（二）人力資源內部能力分析：內容包括：企業人力資源的現狀分析，各類專門人才（專業技術、管理人才和其

他人才）的需求情況分析，人員素質結構分析，員工崗位適合度與績效情況的分析等。企業組織結構的分析，人

力資源管理的規章制度及相關的勞動人事政策的分析，企業文化的分析。

二十一、企業人力資源發展戰略模式的選擇

企業在對外部環境和內部能力系統分析的基礎上，首先應就人力資源發展戰略的模式做出正確選擇：

扭轉型戰略進攻型戰略

內部劣物A內部優勢

防御型戰略多樣型戰略

威脅

（四種戰略模式圖）

二十二、企業人力資源發展規劃的實施與評價

(-)企業人力資源發展規劃的實施

1、認真組織落實

2、實現企業內部資源的合理配置

3、建立完善內部戰略管理的支持系統

4、有效調動全員的積極因素

5、充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用。

(-)企業人力資源發展規劃的評價

1、確定評價的內容：

評價的內容是：企業戰略使命與戰略目標的執行情況，在戰略實施過程中局部工作與全局工作的協調配合以及具

體運作的情況，對影響戰略實施的主要因素及變化情況，各個部門和員工對戰略目標的實現所作出的貢獻。(17

年所選)

2、建立評價衡量標準(13.11綜合)P35。

3、評估實際績效

4、根據分析結果采取行動，對戰略決策進行必要的修改調整。

第二節企業集團的組織結構設計

一、企業集團的概念

是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多

個法人企業組成的經濟聯合體。

企業集團是一種企業聯合形式，產生于資本主義的壟斷組織。

?卡特爾：通過協議形成的銷售聯合體。

?辛迪加：通過協議形成的供銷聯合體。

?托拉斯：只有一個法人企業，采取總分公司

?康采恩：現代企業集團的雛形，但不能代表

?日本特色的現代企業集團：真正意義上的企業集團。

二、企業集團的基本特征

1、企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體。

企業集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統付盈虧的經濟實體，也不具備總體法人

地位。企業集團只是建立在控股、持股基礎上的法人集合。

2、企業集團是以產權為主要聯結紐帶。

企業集團之間有多種聯結紐帶，但是以產權聯結紐帶為主。企業集團以母子公司為主體，這是企業集團區別于其

他企業聯合體最基本的特征。

3、企業集團是以母子公司為主體

4、企業集團具有多層次結構。

企業集團必須有一個起主導作用的核心企業，這個核心企業一般稱為集團母公司或集團公司、集團總部。集團公

司可以是一個既從事生產經營又從事資本經營的混合經營型公司，也可以是一個專門從事資本經營的單純管理型

公司。

集團企業間按資本聯結程度不同形成多層次企業組織結構。

?第一層次企業：集團公司，實質是控股公司、母公司性質，也成核心企業。

?第二層次企業：包括控股層企業、參股層企業和協作層企業。

?第三層次企業：由一級子公司、關聯公司、再投資設立的二級子公司、關聯公司組成。

子公司可以分為：

1、全資子公司。母公司應持有某公司100%的股權。

2、絕對控股子公司。母公司持有50%以上的股份。

3、相對控股子公司。母公司持有小于50%的股份，且處于第一大股東的地位。

參股企業：集團公司雖持有股份，但是未達到控股程度的企業。

關聯企業：指與企業集團或子公司以合同、協議方式建立較為穩定的協作關系的企業，他們之間是|非產權關系|。

企業集團核心層企業一集團公司，緊密層企業一控股子公司，半緊密層企業一參股企業，松散層企業一關聯協作

企業。

三、企業集團的作用和優勢

(-)企業集團具有其他組織形式沒有的優勢

①規模經濟的優勢

②分工協作的優勢

③集團的“艦隊”優勢

④“壟斷”優勢：其主營產品中有相當高的市場占有率，這種占有率足以影響和左右產品的市場價格及供給。

⑤無形資產資源共享優勢：把這些無形資產轉移到其擴張的新領域，使得企業集團低成本進入新領域。

⑥戰略上的優勢：表現在其多元化經營、拓展經營邊界和風險規避上。

⑦迅速擴大組織規模的優勢。

⑧技術創新的優勢。

四、企業集團的產權結構

企業法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。

產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等一系列權利的總稱。

企業的產權結構可以分為兩個層次：

第一個層次是法人股東和個人股東之間的結構。

第二個層次是法人股東內部的結構。

產權結構設計的目的有兩個：①為了對公司的控制，②為了選擇對公司的治理結構。

五、企業集團的治理結構

企業法人治理結構包括:

1、股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立和權力分配的制度安排。

2、股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排。

3、對經理人員的激勵和約束機制的設計和實施辦法。

4、企業出現危機時，法人股東的行為方式。

3會1經理：

（-）股東大會（非常設機構）

公司最高權力機構，股東大會在保留重大方針、政策制定權的前提下，在股東大會閉會期間，將公司的重大事項

和行政事項的決策權交由股東大會選舉的董事組成的董事會行使。

（-）董事會（常設機構）

是公司治理結構的中樞和管理權利中心。董事會決定公司的一切重大問題，包括執行機構的人員聘任和設置。

（三）經理班子

經理班子由高層經理人員（包括總經理、副總經理、總工程師、總經濟師和總會計師）組成的公司執行機構。

經理受聘于董事會，在董事會授權的范圍內擁有對公司事務的管理權，負責日常經營活動。

董事會與經理人員是一種|委托代理關系。

（四）監事會

?一般由股東大會選舉產生

?不僅有財務上的檢查審核權，而且對董事會或經理人員的業務執行情況是否得當也擁有檢查權。

?雖然不參與公司經營決策的具體活動，但是有權實施監督，有權對損害公司利益的玩忽職守者提出罷免意見。

六、企業集團的管理體制

（-）企業集團管理體制的特點

1、管理活動的協商性

2、管理體制的新型性

3、管理內容的復雜性

4、管理形式的多樣性

5、管理協調的綜合性

6、利益主體多元性與多層次性

（-）管理體制內部的民主決策與監督制衡機制

堅持以下4條正確處理集團利益關系的基本原則：

1、堅持等價交換原則。

2、堅持共同協商、適當讓步原則。

3、堅持集團整體效益和成員企業利益相統一的原則

4、堅持平等互利的原則。

（三）國外企業集團管理體制的類型

按其內容可分為歐美型和日本型兩大類型。

1、歐美型：

母公司----子公司----工/

集團本部一一事業部一一工廠，實質上還是一個單體企業，不是法人聯合體。

2、日本型：

經理會一一公司一一工廠

經理會的職能主要有：①在集團成員公司之間進行調整組合；②決定集團成員公司組成共同投資公司；

③決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業的投資；④決定成員公司領導層的人事問題。

韓國企業集團同屬日本型，但有其特殊性“集團會長一一營運委員會一一子公司——工廠”四級結構。

（四）國外企業集團的管理體制

共有特點：

1、組織嚴密性（集團的組織結構必須包括：①職能化系統②權利系統③決策系統）

2、因地制宜性

3、重視人的作用

（五）國外企業集團內部集權與分權

1、母子公司型企業集團內部集權與分權

2、集團本部一事業部型企業集團內部集權與分權

集團本部控制事業部的措施主要有：

①資金控制。事業部所需的固定和流動資金只能從集團本部獲得。

②計劃控制。集團本部每半年向各事業部公布一次集團的總方針，同時給各事業部下達銷售額指標。

③分配控制。利潤首先交付集團本部的經營管理費、科研費，余下的一半上交集團本部。大約利潤60%要上交。

④人事控制。事業部領導人都由集團本部一級領導人兼任。

七、企業集團管控的基本概念和內容

1、管控模式的含義

管控模式是指管理控制的標準模式。

管控模式與管理體制是形式與內容的關系，企業集團的管控模式是其管理體制的具體表現形式。

企業集團管控模式有廣義和狹義之分。

?狹義：主要是指總部對下屬企業的管控模式。

?廣義：不僅包含狹義的、具體的管控模式，而且還包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定

位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）

以及績效管理體系的建立等。

（-）企業集團管控的內容（簡答、選擇）

1、管控基礎。管控基礎是公司治理體系。

2、管控體系。包括集團戰略、組織結構和管控模式。集團戰略驅動組織結構、組織結構驅動管控模式。

3、職能與業務管控。集團管控的必備內容包括:①戰略管控②財務管控③人力資源管控。

4、管控機制。是落實管控職能和業務，保證集團戰略目標實現的手段，主要包括戰略規劃、經營計劃、預算評

價、業務評價、管理報告系統、績效管理、審計監察、業務管理和橫向管理。

5、管控環境。

（三）集團管控的三種基本模式

1、財務管控型：也稱財務管理型或財務控制型。它是指集團總部主要負責集團的資本運營，做好內部的財務規

劃、投資決策和實施監控，進行對外部投資機會的挖掘和企業的收購、兼并工作。下屬企業只要達成財務目標就

可以，而一般不介入具體業務和管理行為。各下屬企則業務的相關性可以很小|。

2、戰略管控型：也稱戰略管理型或戰略控制型。是指集團總部負責集團財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，

各下屬企業同時也要制定自己的業務戰略規劃。總部職能主要集中在進行綜合平衡、提高集團的綜合效益。“上

有頭腦，下也有頭腦”。

3、運營管控型：也稱操作管控型或操作控制型。企業集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業從戰略規劃

制訂到具體業務實施無所不管。總部規模龐大，權力集中，下屬公司只是按照集團既定戰略和規則具體執行。“上

是頭腦，下是手腳”。

三種集團管控基本模式的比較

財務管控型戰略管控型運營管控型

管控內容

分權集權

業務組合多種非相關的獨立業務業務相關，表現為縱向一體業務單一或者高度相關

化或橫向一體化

戰略管理注重集團內部的資本運營和注重集團整體戰略制定與具體集團及下屬企業戰略制定

外部收購、兼并等投資機會實施、控制，指導或直接制和實施、控制

定下屬企業戰略，并分配資

源

業務管理基本不介入具體業務，強調不直接介入具體業務，側重具體重大經營決策和相關業務

財務目標的實現戰略角度的實施控制和中的統一管理

長期業績評估

人力資源管理在公司治理結構框架內對企管理經營團隊，對關鍵人力直接對具體的人力資源管理操

業高層實施管理資源進行規劃，掌握統一的作進行控制

人力資源政策

管理目標投資回報最大化，通過資本業務組合優化，下屬企業業下屬企業經營行為的統一與優

運營和投資組合實行公司價務協調發展化，控制行業關鍵。

值最大化。

八、企業集團組織結構的概念和類型

1、企業組織機構是一個組織內部各構成部分或各部分之間所確立的關系形式。（縱向管理層級關系和橫向溝通協

作關系）

2、企業集團的組織結構是指企業集團內部各成員企業間相互發生作用的聯系方式和關系形式。

3、企業集團組織結構體系的組成：

①職能結構

②層次結構（縱向）

③部門結構（橫向）

④職權結構

(-)企業組織結構的基本類型

類型特點

1、U型組織結構是最基本的組織結構，特點是管理層級的集中控制。

是一種職能部門型組織結構，公司內部劃分生產、銷售、開發、財會等職能部門

主要有三種具體結構形式：直線制、職能制、直線職能制。

2、H型組織結構?即控股公司結構，是企業集團的組織形式。

?優點：母、子公司都是獨立法人，母公司不用承擔子公司的債務責任，降低了母公司

經營風險。

?缺點：母公司不能對子公司行使行政指揮權利，必須通過股東大會和董事會來加強對

子公司的控制，母子公司各為獨立的納稅單位，雙重納稅，增加了母子公司財務負擔

3、M型組織結構?當今大企業最常見的組織結構，也是復雜程度最高的組織結構。

?分為事業部制組織結構和矩陣式組織結構兩種模式。

(三)企業集團組織結構的基本類型

類型適應范圍特點優缺點

1、直線職對下屬機構的控制能?將公司的計劃管理職能與執行

能制力較強，權力也較為職能分開，職能部門沒有直接優點：符合業務專業化原則，有利于專

集中。的指揮權力。業管理部門之間的統一和協調，調動各

適用于業務種類較為?職能管理部門與業務執行機構職能部門的積極性。

單一的集團公司。由公司領導直接指揮協調。缺點：職能部門養成了管理的習慣定

?對規模較大的公司實行“例外式，強調本部門的重要性。由于缺乏更

原則”，即領導對日常事務授權多的位置，使得經理人才的培養受到限

下級管理人員處理。制。

2、事業部其適用性和集權程度?按產品、部門、地區或顧客劃優點：使得企業集團的發展戰略向以客

制介于直線職能制和控分為若干獨立經營單位，實行戶、開發產品為宗旨的市場導向轉型。

股子公司制兩種類型集中指導下分散經營。集中指導、分散經營有效地解決企業集

之間。?縱向關系上，按照“集中政策、團的高度集權問題。有自己的客戶群，

分散經營”的原則處理企業高從研發、生產、銷售均自主決策，加快

層與事業部之間的關系。了對市場的反應節奏。

?橫向關系上，各事業部獨立核缺點：

算，自主經營。往來遵循等價?各事業部之間是獨立的，容易產生

交換的市場原則，內部結算。本位主義，忽視集團發展和整理利

益。

?事業部相對獨立，在事業部內設置

職能機構，造成與集團總部在機構

上重疊，知識管理成本上升。

?事業部擁有的較大的權利，增加集

團總部對其的控制難度。

3、控股子對下屬機構的控制能對大型跨國公司非常適用優點：

公司制力較弱?可以通過控股子公司介入有一定政

適用于業務種類繁多策和法律限制的特殊市場和地區。

的集團公司?通過控股子公司可以迅速進入新的

事業領域或支配更多的社會資源。

?通過控股子公司可以合理避稅，或

規避經營及法律風險。

缺點：

母公司必須遵守謹慎和規范經營原則，

違規給子公司造成損失的應承擔賠償責

任。

母公司要對有控制協議的子公司的盈虧

負責，子公司累積的利潤后備金無法彌

補年度虧損時，必須由母公司來平衡虧

損。

（四）企業集團組織結構的層次

1、核心企業

企業集團的核心企業職能就是通過

①資本參與（持有相當大部分股票）

②人事結合（派遣兼任董事）

③提供貸款

等多種形式控制子公司。

2、控股子公司

3、協作（關系）企業

受核心企業的制約和控制,主要表現為：

①企業系列化，即根據不同情況和需要，把協作企業組織起來，配套成龍。

②人事參與。不斷派遣干部去協作企業協助工作。

③提高協作企業的素質。主要通過干部培訓、技術交流等形式推廣核心企業的管理方法。

（五）企業集團組織結構的聯結方式

1、層層控股型

經過層層控股形成了子公司、孫公司、重孫公司…，從而組成“金字塔”形的企業集團整體。

因為控股可以少量資本控制較多的企業，它是形成企業集團的緊密層（子公司群體）的主要途徑。

反應了核心企業與控股子公司之間縱向的控制與從屬關系。

2、環狀持股型

企業集團成員之間橫的結合狀態。

環狀持股型聯結方式是指企業集團成員企業之間I相互占有對方的股份|,形成一種“你中有我，我中有你”的結合

關系。

3、資金借貸型

指企業集團內工商企業向集團內金融機構借貸或委托發型債券，以經常而密切的融資關系為紐帶的聯結方式。

優勢：

①資金借貸可以避免股權交易，確保企業相對的資產獨立性。

②對于中小型企業來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關銀行建立融資關系，進而加入相應財團。

③債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付。

（六）企業集團組織結構設計原則

1、管理高效原則

2、顧客滿意原則

3、合理利用資源原則

4、適應外部環境原則

5、集權與分權相結合的原則

企業集團組織結構影響因素分析

（-）外在影響因素的分析

1、市場競爭：市場競爭引起的企業集團成員企業破產或被兼并，使得企業集團進行組織結構的調整。

2、產業組織政策：政府為實現產業組織政策而采取的手段主要有：①控制市場結構。②控制市場行為?③直接

改善不合理的資源配置。（產業組織政策手段中的控制市場行為，對企業集團組織結構具有直接的影響，如，對

企業規模的限制。）

3、反壟斷法：對企業集團組織結構的影響最大。

（二）內在影響因素的分析

1、共同投資。

2、經營范圍。

3、股權擁有。

（三）集團組織結構的變化趨勢

組織結構的層次越來越多，各層級企業之間的關系也錯綜復雜。集團內半緊密型和松散型成員企業迅速增多。

二、企業集團管控模式的選擇

企業集團管控模式的選擇與確定是進行集團組織結構設計與變革的前提和依據。

(-)集團管控模式的影響因素

集團管控模式的影響因素與選擇

類別影響因素因素影響的程度與管控模式的選擇

政治、經濟、法律、政策、

環境越復雜，不確定程度越高，企業越需要更強的適應性，適宜采

環境層面技術等因素

用分權的財務管控型

環境不確定程度

集團戰略財團型集團適宜財務管控，而工業型集團適宜運營管控型

集團戰略戰略的專業化程度高則適應運營管控，而隨著業務多元化，相關度

降低，則適應相對分權的管控模式

業務主導度母公司對子公司股權支配程度越高則越傾向集權

母公司層集團規模集團規模越大，分權程度越高

面企業生命周期階段成熟程度越高則越分權，而初創期的企業則一般傾向集權

母公司管理成熟度母公司管理能力越強則越集權

企業文化集權程度企業文化集權則適宜采用運營管控型

企業家領導風格企業家偏好決定集團管控模式

集團信息化水平信息化水平高，管控能力強，則傾向集權

子公司競爭戰略低成本戰略強調嚴密控制，則適宜運營管控；差異化戰略需要寬松

的管理環境，則傾向分權；集中戰略則居于二者之間。

子公司層子公司戰略重要度子公司在集團內重要程度越高，集團管控則越集權

面子公司管理成熟度子公司越成熟則應越分權

子公司業務發展階段子公司業務越成熟則越分權

子公司布局分散度子公司越集中則越方便集團管理模式

(-)集團管控模式的選擇

在決定集團采用哪一種集權分權關系以及選擇哪一種集團管控模式時，需要正確回答以下三個方面的問題:

首先，需不需要一一從集團總部對屬下企業的戰略要求來看，集團需不需要對下屬企業進行集團管理。

其次，能不能夠一一從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業進行集團管理。

最后，應不應該一一從下屬企業自身發展的階段來看，集團總部應不應該對下屬企業進行集團管理。

三個關鍵指標的評估：戰略地位、資源相關度、發展階段

三、企業集團組織結構類型的選擇

'橫向結合型企業集團：采取相互持股而形成的組織形式。

按照產權結構及其結合形態不同I

I［企業系列型

、縱向結合型企業集團<

(采取垂直持股或控股)控股系列型

1、企業系列型集團就是成員企業在協作和所有權方面同時存在關系的企業集團，協作方面最為普遍的方式是阿

品力□工。

優點：管理層次少，工作效率高。由于主體企業的特殊地位，主體企業對成員企業的協調較為容易。

缺點：使高層管理者陷入日常活動，無法進行長期性的計劃考慮。

2、控股系列型集團組織結構

?是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的|以資本為聯結紐帶|的企業集團。

?主要特點是集團公司不參加生產經營活動，完全是一個股權管理公司。

?對大型跨國公司非常適應。

★企業系列型集團組織結構歸屬于U型集團組織結構，控股系列型集團組織結構歸屬于H型集團組織結構。

四、企業集團組織結構再設計的主要程序

企業組織設計可分為兩種：①新企業成立之初的組織設計。②因業務擴展、環境變化或發現新問題，對組織結構

進行的再調整與再設計。

(-)組織結構的診斷分析

1、內部環境分析

2、外部環境分析

在進行調查研究時，主要可以采用如下方法：

①訪談法②問卷調查法③資料分析法④比較研究法⑤頭腦風暴法

(-)組織結構的再設計

1、組織結構的選擇

?若企業的業務數量較少，地區分布集中時，可選擇U型結構，如直線職能制。

?若集團公司下屬業務單元地區分布較廣，業務種類較多時，應當選擇母子公司，即H型控股公司的組織模式。

?若地區分布和業務數量有限，可視企業具體情況選擇產品事業部、地區事業部或者混合事業部。即M型。

其次，集團組織結構類型的選擇必須配合集團管控模式。

2、集團職能部門的設置

(1)依托型

是指由一家實力雄厚的主體企業職能機構同時作為企業集團本部的職能機構，“兩塊牌子，一套管理人員”

優點：

①減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率。

②集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業具有雄厚的實力，可以

作為企業的后盾。

③具有較大的權威，容易協調、指揮集團和各成員企業的生產經營活動。

缺點：

①集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再監管集團的管理工作，工作量增大，容易造成失誤。

②集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業的利益，或者怕其他

成員企業說自己偏袒本企業，而不敢果斷地處理問題。

（2）獨立型

?在各成員企業之上建立一套獨立的、專門的企業集團的職能部門

?適用于由行政性公司或企業性公司轉變過來的企業集團。

?股份制企業集團也以采用這種獨立型職能機構管理體制為好。

優點：

各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發生偏袒某個成員企業的現象。

缺點：

難以在短期內形成一個指揮靈活、高效率的強有力的集團管理系統。

（三）制度體系的健全完善

（四）組織運行的反饋調整

五、企業集團組織結構的有效運行

1、對組織中的各個職能部門和業務部門功能的執行情況進行檢查。

2、對各級組織機構的工作效率進行評定。

具體的考評指標（多選）：

①決策機構的反應速度

②決策機構的效率和效果

③機構的執行能力與執行效率

④公文的審批效率

⑤公文的傳遞效率

3、對組織中縱向管理與橫向管理的協調關系進行定期或不定期的監督檢查。

第二單元集團總部組織結構的設計與再造

二、集團總部組織結構的類型和發展趨勢

（-）集團總部組織結構的類型

按照總部對下屬單位集權、分權程度的不同:

1、運作型總部

?也成操作型總部，是一種高度集權的總部。總部從集團的戰略規劃到決策的具體實施，都要作決定。

?人力資源管理部不僅要負責總部的人力資源開發與管理，還要負責下屬公司管理團隊和人才的選拔和聘用。

?總部職能人員通常很多，計劃由總部制訂，下屬單位只負責保證實施。

2、戰略型總部

?總部負責集團的財務、資產運營、文化和集團的戰略規劃，各下屬單位或事業部同時也要制定自己的業務戰

略規劃。

3、資本經營型總部

總部是一個“資金中心”，下屬企業只要達成財務目標就可以了。“有頭腦、沒有手腳”。

（二）集團總部組織結構發展趨勢

1、服務功能外包

2、戰略等功能強化

3、提圖總部影響力

三、集團總部組織結構設計的基本原則

1、戰略導向原則

2、流程質量原則

3、基于母子公司體制原則

四、集團總部組織結構再造的前提和原則

（-）集團總部組織結構再造的內涵

根據集團發展戰略需要，依據企業集團面臨的內外環境，從業務流程、組織結構、組織管理、人員素質等方面對

集團總部進行根本性的改造，為集團目標戰略的實現提供組織保障。

（二）集團總部組織結構再造的前提（新內容，要看）

1、社會需求、科技進步發生變化

2、集團產業結構和行業方向發生變化，集團產品更新換代

3、業務組合、業務流程、銷售網絡發生變化

4、集團高管層以及員工素質發生變化

5、集團企業并購、剝離，下屬企業地位發生變化

（三）集團總部流程再造的原則

1、采用系統化漸進方式

2、以戰略為導向

3、以市場為坐標

4、借助信息技術

集團總部組織結構設計的基本程序

1、明確組織結構設計的依據

2、掌握組織結構設計的原理

3、構建組織結構的基本框架

4、總部職能設計與部門設置

二、集團發展戰略與集團總部職能的正確定位

正確定位：

五大中心：戰略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心、文化中心。

四種能力：

1、實現持續增長能力

2、掌握關鍵核心資產的能力

3、維系關鍵關系的能力

4、高效利用集團資源的能力

三、集團總部組織結構設計的原理

1、幅度與層級的原理：當組織規模一定時，管理幅度和層次是成反比例的。

2、核心的原理。一個集團只能有一個核心，“二雄分立”、“三足鼎立”不能有效發揮集團的結構優勢。

3、能級的原理。能級是集團組織的各成員單位圍繞一個核心形成一定結構狀態的規律。

4、系統的原理。

5、協作制衡的原理。

6、權責對等的原理。

四、集團總部組織結構設計的基本要素

1、職能分工：具體的職能分工是總部組織結構設計的基礎和前提。

2、業務流程。

3、協作關系。

4、權力分層

5、控制幅度。每個管理者所直接領導的人員數量多少。

6、責任鏈。一個崗位在多大范圍內對本崗位的工作任務負責。

五、集團總部組織結構的系統設計

(-)職能設計

?職能設計時將執行相似職能或者工作的過程，或者能夠提供相似知識和技能的員工組合在一起。

?從職能的角度出發，注重的是效率

?對集團和集團總部職能分工的分析，可以從以下4個方面進行：①總部職能和部門劃分②等級層次設置③職

責權限分配④橫向協調聯系。

(-)流程設計

流程分析的目的是將流程中的各個環節有機地組合在一起，密切相互間的合作關系，找出可以增加價值的工作,

消除不必要、重復性的工作。

(三)系統設計

分工是協作的前提，協作是分工的結果。

職能設計使集團組織結構體現了企業職能分工與專業分工的客觀要求，流程設計則是使集團組織結構體現了企業

專業化協作。系統設計就是基于系統論和控制論的基本原理，實現企業集團組織結構的縱向管控與橫向管控的配

套性、協調性、暢通性和一致性。

六、集團總部各類職能部門的設置

總部部門的定位方法主要有：

1、比較參照法。在同類行業或同種類型的集團總部中，該部門處于什么樣的位置？

2、要素評價法。采用的是崗位評價的思路和方法，直接計算出各個部門的評價分值，是比較繁重的定量研究方

法。

3、責任權限定位法。根據部門所承擔的責任和權限范圍，對部門的重要程度進行定位的方法。

七、對集團總部組織結構存在問題的分析

(-)對集團總部職能問題的分析

1、總部定位不清

集團總部的部門是整個集團的核心，發揮著十分重要的戰略性作用。很多企業集團總部整天忙于簡單的事務性工

作，被各種基礎工作所困擾，效率低下，無暇顧及集團的戰略規劃和戰略發展。

2、缺少關鍵職能

集團總部是整個集團的戰略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心、文化中心。集團總部部門設置必須體現

出這些核心的關鍵性職能。

(-)對集團總部架構的分析

1、總部組織結構層次過于單一

2、集團總部的組織結構龐大

3、集團所屬部門設置不合理

八、集團總部組織結構再造的程序

（-）集團總部主要職能的再造

集團總部職能再造的目的是優化集權分權結構，合理定位，形成總部功能，避免傳統的職能交叉現象，突出關鍵

職能，分清集團總部的支持性功能和服務性功能。

（-）集團總部主要流程的再造

（三）集團整體與總部類型的選擇

1、集團整體結構模式的選擇。（直線職能制、事業部制、控股子公司制）

2、集團總部主導類型的選擇。（運作型、戰略型、資本經營型）

（四）加強組織結構再造后的人才管理

總部組織結構再造后，可能出現以下幾種情況：①管理職能升級，進而帶來高管職務的升迂。②崗位的調整，可

能會使高管或其他人員職務降級。③由于部門裁減、合并，會產生一些冗余人員。④總部組織結構再造后，還可

能帶來一部門人才的遮關，特別是高學歷、高素質核心人才的流失。

第三節企業集團人力資本戰略管理

一、人力資本的含義和特征

人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。

?是一種非物質資本

?人力資本是活的資本，真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力。

?人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。

?勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現價值的增值。

基本特征：

1、人力資本是一種無形的資本。（必