PAGE1直接打印就行！注意刪掉這幾個字！摘要回想20世紀80年代，當時在全球激烈競爭中存活下來的公司都是在現有、已明確定義的市場中成功搶占成本和質量等優勢的公司。而到了90年代，脫穎而出的都是那些建立并占領新市場的公司。今天，競爭的焦點已轉向合作發展和更加順暢的供應鏈協調。因此計劃在該過程中就變得十分關鍵并成為項目管理的基礎。項目可能涉及多個公司和上百人的參與，這就需要對這些公司和人員進行管理和協調。讓人們知道做什么，誰來做，什么時候做，如何去做以及會用到什么資源。正確的計劃是溝通不同意向的第一步。問題的難點在于識別環境不確定因素、雜亂無序以及相互沖突的目標。所有重要的參與者和股東必須加入項目的每個階段，以保證團隊工作順利進行。關鍵詞：工業工程、項目管理、項目預算、項目控制目錄緒論11項目管理的過程方法21.1項目管理過程設計21.2PMBOK和項目生命周期中的過程22項目預算42.1項目預算和組織目標42.2預算準備43項目控制73.1項目控制的類型73.2項目控制的內容73.3項目控制的工作步驟84項目終止94.1如何使項目妥善結束94.2質量驗收、費用決算與審計94.3資料驗收與歸檔、項目交接105小結116參考書目12緒論項目管理是近幾十年發展起來的一個管理學分支，同時也逐漸形成了一個新興的行業。項目管理并非少數專家、學者的“專用品”，它不但應用于國民經濟的各部門、社會活動的各方面，而且還與人們的日常生活緊密相連。越來越多的人們要求了解和學習項目管理的基本理論和做法。簡言之，項目就是一種有組織的工作，旨在完成特定的非常規、低產量的任務。盡管項目不會重復，但卻要花費大量時間，作為單獨的任務而言，其管理的過程將會極其浩大或復雜。因此，須以團隊方式提供所需的智力支持，但是采取團隊方式會使信息流變得復雜，并會在參與者溝通和協調的管理方面增加額外負擔。工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預期成果的過程。工程項目管理強調的是預期成果，但更重視的是為實現這個結果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實施過程中，為了取得預期成果，往往會綜合運用各種現代化管理方法，如：全面質量管理、全面經濟核算、全面計劃管理、ABC分類法、方針目標管理、滾動工作計劃、行為科學、管理經濟學、心理學、網絡計劃管理、電子商務網絡等，通過推廣運用各種現代化管理方法，建立工程項目管理模式和管理文化，使工程項目管理的整個過程處于受控狀態，從而確保工程項目管理目標的實現。本書第一章中講述基于過程的項目管理，過程是指一組活動，它將一套包括數據、技術和資源的輸入變換為預期的輸出。在第二章中，將預算作為一種手段，把組織目標、政策和約束變換為與任務完成和資本支出時間相關的可執行計劃。并討論通常用于預算制定、編制和執行的方法。當然項目管理領域內的巨大知識體系無法濃縮在本報告里，還請讀者給予寶貴的意見。

1項目管理的過程方法1.1項目管理過程設計1.決策支持所需的數據數據源；如何收集數據；如何儲存數據；如何檢索數據；如何表達數據以為決策者提供信息。2.決策支持所需的模型支持常規決策的模型；支持特別決策的模型；用于項目控制的模型。1.2PMBOK和項目生命周期中的過程PMBOK中包含了一套定義明確且可應用于大量項目的過程。PMBOK建議以兩種方式劃分過程。1.按順序分類·啟動過程·計劃過程·執行過程·控制過程·結束過程2.按知識領域或管理職能分類·集成管理中的過程·范圍管理中的過程·時間管理中的過程·成本管理中的過程·質量管理中的過程·人力資源管理中的過程·溝通管理中的過程·風險管理中的過程·采購管理中的過程這些過程若需在特定組織應用還需要進行定制、開發支持工具并進行培訓。2項目預算2.1項目預算和組織目標一個組織的預算反映管理的目標。這些目標和組織的限制條件決定了項目選擇、資源分配、運營模式以及每個項目期望的進度。預算取決于預期的組織任務以及組織所屬類型（個人、國家或非盈利），同時也取決于內部和外部的環境因素。下面是影響項目選擇和預算結構的7項普遍因素。1.競爭大部分組織都屬于私有部門，需要具有競爭優勢才能生存。外部競爭和挑戰促使組織在多方面不斷改進。2.利潤對于大部分私人部門來說，具備在長期和短期內產生利潤的能力至關重要。3.現金流量組織的現金流量是所有常規活動和其他正在進行的項目的現金流量的總和。4.風險不確定性和風險可能影響預算決策。5.技術能力屬于公共部門的一些組織希望對高新技術項目進行預算以獲取更新更先進的技術。6.資源每一份項目預算均為分配給項目的資源價值的貨幣表述。7.潛在需求項目的選擇和預算很大程度上取決于組織的目標。2.2預算準備費用預算有兩種基本方法：自上而下方法和自下而上方法。采用哪一種方法，主要與項目組織的決策系統有關。1.自上而下的項目預算這種方法主要依賴于中上層項目管理人員的經驗和直覺（判斷）。這些經驗和判斷可能來自于歷史數據或相關項目的現實數據。首先，由項目的上層和中層管理人員對項目的總體費用、構成項目的子項目費用進行估計，這些估計的結果給予低層的管理人員，在此基礎上他們對組成項目或子項目的任務和子任務的費用進行估計。然后向下一級傳遞，直到最底層。這種預算方法的是，當上層的管理人員根據他們的經驗進行的費用估計分解到下層時，可能會出現下層人員認為上層的估計不足以完成相應任務的情況。這時，下層人員不一定會表達出自己的真實觀點，不一定會和上層管理人員進行理智地討論，從而得出更為合理的預算分配方案。在實際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發現問題并予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題，有時甚至導致項目失敗。人們通常認為，項目預算的過程是一個零和博弈，一方的獲得意味著另一方的損失。其間充斥著權利的爭奪和激烈的競爭。自上而下方法的優點主要是總體預算往往比較準確。其次，由于在預算過程中，總是將既定的預算在一系列工作任務間分配，避免了某些任務獲得了過多的預算而某些重要任務又被忽視的情況。2.自下而上的項目預算自下而上方法要求運用WBS對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初，預算是針對資源（團隊成員的工作時間和原材料）進行的，然后才轉化為所需要的經費。所有工作任務估算的總體匯總就形成了項目總體費用的直接估計。項目經理在此之上再加上適當的間接費用（如管理費用、不可預見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。自下而上的預算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務。和自上而下預算方法一樣，自下而上預算方法也要求項目有一個詳盡的WBS。自下而上預算方法也涉及到一定的博弈形勢。例如，當基層估算人員認為上層管理人員會以一定比例削減預算時，他們就會過高估計自己的資源需求。這樣又會使得高層管理人員認為下層的估算含有水分，需要加以削減，從而陷入一個怪圈。自下而上預算的優點是，基層人員更為清楚具體活動所需的資源量。而且由于預算出自于基層人員之手，可以避免引起引起爭執和不滿。上下結合編制預算上面陳述的兩種預算方法，無論是自上而下還是自下而上，其過程都是完全單方向的。上下結合方法將信息流組合起來，以消除這兩種方法的一些不足之處。典型的上下結合方法從管理高層在戰略計劃中制定每年的預算框架開始

3項目控制3.1項目控制的類型項目控制是指在項目按事先制定的計劃朝著最終目標挺進的過程中，由于前期工作的不確定性和實施過程中多種因素的干擾，項目的實施進展必然會偏離預期軌道。為此，項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃（或既定目標），找出偏差，分析成因，研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。所以項目控制過程是一種特定的，有選擇的，能動的動態作用過程。它包括下面四個類型：１.正規和非正規控制；２.預防性控制和更正性控制；３.預先控制、過程控制和事后控制；４.直接控制和間接控制。3.2項目控制的內容1.項目范圍控制項目范圍的變化是相對于項目計劃中認可的和WBS中指定的最初范圍。因為范圍的改變和增加使項目有一種隨時間增加的自然傾向，稱為“范圍的蔓延”現象。范圍的改變與增加反映了要求和工作定義的變化，往往造成時間和成本的增加。2.項目進度控制識別變更出現的位置，保證改變是必須或有利的，在所有可能的地方收縮和限制變更，并管理變更的實施。因為范圍的變更直接影響工期和成本，控制范圍變更是控制工期和成本的重要方面。范圍變更控制通過變更控制系統和配置管理來實施。3.項目費用控制4.項目質量控制質量控制是保證項目最終產品和項目的工作過程生產出我們滿意的產品。在項目過程中，需要采取預防措施防止失誤與錯誤，排除其根源，避免錯誤重復發生。進行質量控制的主要做法是在項目的計劃階段制訂一個質量管理規劃或計劃。5.項目溝通控制項目的監測和控制階段，首先要做的工作是指導項目符合目標，就是根據計劃對目標和方向進行設定，盡量使項目進展朝著項目計劃所確定的目標和方向前進。其次是有效利用資源，進一步提高資源的使用效率。在計劃階段是預見問題、預測問題。在實施階段是判斷題、糾正問題，對計劃要做一些適當變更，使之更好地完成項目目標。3.3項目控制的工作步驟項目控制的基礎是項目計劃，項目計劃的基礎是項目目標。因此，項目管理的步驟是：第一步是要明確項目目標。項目目標應該包括軟件系統的范圍、質量、進度、成本、市場或政治目標。第二步是根據目標分析自身的資源狀況，資源包括人力資源（管理水平、技術水平、數量、行業知識與經驗積累、技術知識與經驗積累）、設備、資金、信息、與相關人員的關系或渠道。第三步是根據項目目標和資源約束來制定項目計劃，項目計劃應包括項目目標、項目任務的分解、項目組的組織機構和各角色責任、項目任務的責任分配、項目進度計劃、成本計劃、質量計劃、溝通計劃、風險防范計劃、項目控制計劃。第四步就是實施項目計劃，在項目計劃實施過程中要持續跟蹤監控項目進展情況，并與項目計劃比較，發現偏差，分析原因，及時采取糾正、預防措施，隨時解決項目中需要解決的問題，包括項目團隊的溝通和沖突問題。項目內外各種因素具有不確定性，同時項目相關環境中存在一定的干擾，因此項目的實施難以完全按照項目計劃進行，出現偏差是不可避免的。良好的項目控制可以保證項目按照計劃穩定地完成項目目標，就是說可以及時地發現偏差、有效地縮小偏差、迅速地糾正或預防偏差，使項目始終按照合理的計劃推進。4項目終止4.1如何使項目妥善結束項目結束階段的工作目的確認本次項目實施的結果；實現項目的各方利益；總結本項目中的經驗教訓，以期改善未來項目的工作績效。2.完成計劃內任務首先要求做到完成所有列入目標計劃的工作，獲得所有必需的認可和批準。3.為項目終止做詳細計劃制備一份列出所有已完成和應當完成的工作的項目結束備忘錄，包括：必須交付的產品或成果；必須通過的驗收或測試；必須獲得的認可或批準；必須編寫的報表、報告或存檔的其他書面材料；必須重新分配的項目資源；必須處理的其他行政事務。4.2質量驗收、費用決算與審計項目質量驗收其實是貫穿整個項目實施過程的。在項目的結束階段，質量驗收是對每項結果進行匯總、統計，從而得出最終的項目整體質量結果。項目質量驗收的直接成果是產生質量驗收評定報告和項目技術資料。項目的費用決算是對項目從開始籌備工作到結束交付成果整個生命周期內實際投入的全部費用的計算和確定。決算的結果是形成項目決算書，包括文字說明和決算報表兩部分。項目費用審計實際上貫穿于項目實施全過程中。在項目結束階段則進行項目成本審計，查明超支或節約的原因，并做出審計報告。4.3資料驗收與歸檔、項目交接1.項目啟動與計劃階段的資料2.項目執行階段的資料3.項目結束階段的資料項目資料驗收的結果是形成項目資料檔案和項目資料驗收報告。項目交接是指在項目完成和通過驗收之后，項目業主與項目承接方之間進行項目成果所有權移交的過程。項目交接的范圍包括全部項目實體成果和完整的項目檔案資料、項目合格證書、項目產權證書等。移交和接收雙方在核查完畢合同所要求的全部交接范圍和內容之后，制作項目交接報告并簽字確認。5小結經過這次《現代工業工程》的報告，我們學到了很多課本上學不到的東西，并對工業工程中的項目管理有了更深的認識。寫工業工程報告是學習工業工程專業的一項重要的實踐性教學環節，旨在開拓我們的視野，增強專業意識，鞏固和理解專業課程。"項目"一詞最早于上個世紀50年代在漢語中出現(對共產主義國家的援外項目).。項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。項目參數包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚。1980鄧