EPC基本介紹1、EPC概述EPC（Engineering（設計）Procurement（采購）Construction（施工））是一種全過程生命周期管理、一條龍服務、施工總承包的管理模式又稱作交鑰匙總承包管理模式。工程總承包企業按照與業主的合同約定，對業主承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對項目建設的質量、安全、工期、造價、環保、風險全面負責。項目建設完成后移交給業主，業主向總承包方支付合同規定的項目建設費用。舉個例子：業主委托一家具有相應資質的承包商，承包商負責找設計師，同時負責找各專業分包商，比如勘探，消防，基礎施工等專業分包，這些分包商統統由總承包來負責。區別與以往的業主承包制：業主對項目的質量、安全、工期、投資、風險全面負責。設計、監理、施工、設備采購由業主采用招標的方式選擇，業主分別對設計、監理、施工、設備供應各方簽訂相依的合同。與以往的業主承包制對比：過去的總承包概念主要是對施工承包，現在的總承包的概念包含所有的工程的承包，工程生命周期的各個方面的分包隊伍都由總承包方來負責。把設計、施工等分包單位融合在一個團體了，這個團體的利益是共享的，總承包來說對業主只是一個交接鑰匙。業主承包制下設計師在設計時容易為了降低設計的風險把工程的質量安全系數提高的比較高的系數。現在的總承包承接項目以后需要跟設計協商，在盡量保證質量安全的情況下呢，合理的降低費用、降低成本，實現利益最大化。這樣設計單位跟總承包單位進行協商，把原來的設計的比如鋼筋標號、直徑，在保證安全的情況下呢，適當進行調整。實現利益共同共同體的利益最大化。不是像過去業主要找很多家分包單位，這些單位呢，都對業主負責，相互之間都不受總包的控制，由甲方業主來調協調，給甲方業主工作帶來很多麻煩，而且不受于管理。當采用了epc模式之后，總承包單位一個人負責這個項目所有的工程之間的分包單位的協調管理。采用EPC模式后可以挖掘設計的潛力，調動設計主管能動性，達到設計與施工協同的目標。設計的潛力挖掘是EPC模式的利潤主要來源。EPC的表現形式2.1、EPC總承包商模式（Engineering、Procurement、Construction）指業主對項目的目的和要求進行招標，EPC總承包方中標并與業主簽訂具體的合同，承包商承擔項目的設計、采購、施工全過程工作的總承包。2.2、EPCm（設計、采購、施工管理總承包(Engineering、Procurement、Constructionmanagement)EPCm總承包商與業主簽訂合同，負責工程項目的設計和采購，并負責施工管理。2.3、EPCs（設計、采購、施工監理承包(Engineering、procurement、ConstructionSuperintendence)EPCs總承包商與業主簽訂設計、采購和施工監理總承包合同，負責工程項目的設和和采購工作，并監督施工承包商按照設計要求的標準、操作規程等進行施工，并滿足進度要求，同時負責物資的管理和試車服務。2.4EPCa(設計、采購和施工咨詢承包商Engineering、procurement、ConstructionAdvisory)EPCa總承包商負責工程項目的設計和采購，并在施工階段向業主和施工承包商提供咨詢服務。施工咨詢費不包含在承包價中，按實際工時計取。EPC的衍生模式3.1工程建設項目融資模式概述3.1.1BOT模式BOT是“建設一經營一轉讓”的英文縮寫，指的是政府或政府授權項目業主，將擬建設的某個基礎設施項目，通過合同約定并授權另一投資企業來融資、投資、建設、經營、維護該項目，該投資企業在協議規定的時期內通過經營來獲取收益，并承擔風險。BOT是一種統稱，共有三種基本形式，分別是BOT、BOOT、BOO3.1.2BT模式BT模式是BOT的一種演化模式。其特點是協議授權的投資者只負責該項目的投、融資和建設。項目竣工經驗收合格后，即由政府或授權項目業主按合同的規定贖回。該模式適用于建設資金來源計劃比較明確，而短期資金、短缺經營收益小或完全沒有收益的基礎設施下。主要內涵是一種新型的項目融資規模模式，可以使社會資本更多地參與到項目中，以提高效率，降低風險。可以在一定程度上保證社會資本有利可圖，在減輕政府初期建設投資負擔和風險的前提下，提高市政基礎設施建設服務工程建設項目的融資方式。3.1.3TOT模式TOT模式具體是指政府在與外商簽訂特許經營協議后，把已經投產運行的交通基礎設施項目移交給外商經營，憑借該設施在未來若干年內的收益，一次性地從外商手中融得一筆資金，用于建設新的基礎設施項目；特許經營期滿后，外商再把該設施無償移交給政府。3.1.4PPP(Public-privatePartnership）模式PPP模式是指政府與企業公司之間，為了合作建設基礎設施項目，或是為了提供某種公共物品和服務，以特許權協議為基礎，彼此之間形成一種伙伴式的合作關系，并通過簽署合同來明確雙方的權利和義務，以確保合作的順利完成，最終使合作各方達到比預期單獨行動更為有利的結果。項目公司由政府和社會資本共同組建，強調政府和社會資本“利益共享，風險共擔，伙伴關系、全程合作”。第一個P：各級政府第二個P：社會資本（符合條件的國有企業、民營企業、外商投資企業、混合所有制企業或者其他投資，經營主體）第三個P：合作關系合作對象，財政部強調“基礎設施及公共服務領域”發改委為“公共產品服務”，國務院為“公共服務、資源環境、生態建設、基礎設施”四大領域。合作形式：以特許經營為基礎，政府與企業間建立的“利益共享，風險共擔，伙伴關系、全程合作”的機制以項目公司的形式（權+錢+人）3.2具體衍生模式3.2.1F+EPC模式F＋EPC模式是應業主及市場需求而派生出的一種新型項目管理模式，F為融資投資，F+EPC為融資EPC，須為業主解決部分或者全部項目融資款，是指中標人負責工程項目的融資、設計、采購、施工安裝全過程，并且負責試運行，對承包工程的質量、安全、工程以及造價方面全面負責。其本質還是BT模式，自2018年12月5日《政府投資條例》公布，2019年7月1日實施后，根據第二十二條：政府投資項目所需資金應當按照國家有關規定確保落實到位。政府投資項目不得由施工單位墊資建設。第三十四條：政府投資項目單位要求施工單位對政府投資項目墊資建設的，對負有責任的領導人員和直接責任人員依法給予處分在公益性項目中，由于沒有經營性收入（也就是PPP中所謂的“使用者付費”），項目投資是單純依靠政府財政性資金來償還的，都會被認定為政府投資項目。此類項目如有融資、墊資、延期支付，其付款資金來源為政府財政，會被認定為政府隱性債務，屬于違規情形。因此當前大部分政府投資項目不能做“F+EPC”，如果一個經營性項目，它正常運營期內的收入能夠覆蓋投資，可以由企業自負盈虧、自行平衡，不需要政府承擔支付責任。這樣的項目，是可以采用“F+EPC”模式實施的。3.2.2F+EPC+O模式F+EPC+O為融資（F）+EPC+運營（O），由承包商提供融資建設并負責運營的服務交鑰匙模式。在建設期內時，總承包商除了要去承擔傳統意義上的產業規劃設計、建設任務以外，還要承擔項目的建設資金的投資與融資，以及包攬在項目的運維。因此，通過這種整合模式就可以極大程度提高許多項目的運營效率和投資效率，可協同項目的投資和融資，也可以迅速降低項目的運營成本，提升項目成功率。其區別于PPP項目模式主要在于是否與政府一起投資成立項目公司，如果政府參與建立項目公司，f中的融資環節有可能形成政府隱性舉債。因此該模式與ppp項目的相似度較高，但缺少了項目庫管理、物有所值評價等監督手段，便利性提高，風險性加大。該模式通常用于基礎設施如文旅項目、道橋建設等，根據《基礎設施和公用事業特許經營管理辦法》，運營是有期限的，末期需要移交并保證公共服務正常提供，因此EPC+F+O也應當參照特許經營建立移交和保供制度。3.2.3EPC+O&M模式總承包模式EPC+O&M承包商負責工程的設計、采購、施工，并在EPC完成后，負責運營與維護管理。也可以稱為建設和運營一體化模式。EPCO&M模式比較適合供水管網、污水管網、園林綠化、海綿城市、河道綜合治理等建設和運營階段不容易嚴格劃分甚至部分重疊的投資項目，也比較適合技術含量較高、技術條件較復雜尤其是技術和工程質量對項目提供服務的數量和質量具有重大甚至決定性影響的投資項目。主要還是特許經營與PPP項目。對于強運營或高度依賴經營獲利的投資項目，比如體育場館、文化場館、醫院、學校、養老以及標準廠房和孵化器等功能地產項目等，由于工程和工程技術只是項目正常運營的必要條件而遠非充分條件或決定性因素，這類投資項目即使擁有了一流的工程和設施、一流的工程質量，但仍然可能經營不善、“虧得一塌糊涂”甚至直接失敗，故總體上不太適合采用EPCO&M模式。3.2.4I+EPC模式I+EPC為以投資方為主導的工程總承包模式，是以投資方為源動力以設計為龍頭，實現設計、生產、采購、施工一體化的全產業鏈建設管理模式。主要是發揮企業自身優勢，投資引領、設計拉動，對于該類項目，適用于裝配式建筑企業，從投資，設計，制造，施工為一體的大型建筑企業自投項目。同時也適用于企業投資項目中。3.2.5PPP+EPC模式在解決資金問題上融合社會資本，建設上采用EPC模式的組合。EPC總承包商通過“PPP”投融資的方式介入項目，實施設計、施工、采購等實施總承包的交鑰匙工程。投資企業通過特許經營協議，獲得相應回報，在約定周期后將設施移交給政府部門該模式的優點主要在于：提高生產效率、政府支持力度增加、企業更加注重成本控制、有助于提高管理人員的素質、降低了資金回收風險。目前我國政府在基礎設施和公共服務領域大力推廣應用PPP+EPC模式，在公共管理、行業發展和項目運作層面都帶來了巨大影響。3.2.6BOT+EPC模式即政府向某一企業（機構）頒布特許，允許其在一定時間內進行公共基礎建設和運營。當特許期限結束后，企業（或機構）將該設施向政府移交。該模式的優點就在于政府能通過該融資方法，借助于一些資金雄厚、技術先進的企業（或機構）來完成基礎設施的建設。現今BOT+EPC模式運用較多的是大型公共基礎項目。如：水利水電站、還貸性高速公路、電力運輸、煤礦、天然氣等3.2.7RD+EPC模式RD+EPC為業主委托工程總承包模式。該模式可以作為過渡時期中國建筑師負責制的一個過渡辦法。該模式“以設計主導的EPC”在貫徹設計理念和工期控制、成本控制及質量控制等方面具備的獨特優勢。其主要特點是設計、采購、施工相互獨立，由不同的承包商分別完成。這種模式可以有效地提高項目的效率和質量，同時也可以降低成本和風險。3.2.8EPCM模式EPCM模式，即設計采購與施工管理是指，承包商全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理，這是一種目前在國際建筑業界通行的項目交付模式。3.2.9PMC+EPC模式PMC是指項目管理承包。PMC是由業主通過合同聘請管理承包商作為業主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的EPC承包商進行協調管理。EPC工程承包商按照與業主的合同約定，全面執行工程設計、采購、施工及試運行服務等工作。目前，國外特別是西方國家的大型石化工程建設大多采用(PMC+EPC)管理模式。3.2.10IPMT+EPC+工程監理“IPMT+EPC+工程監理”項目管理模式，為項目一體化管理模式。是借鑒國外通用的（PMC+EPC）管理模式和國內流行的業主自營管理模式的特點，在項目管理模式上的探索與創新。EPC特點4.1固定總價、固定的工期。因此epc工程合同在簽訂之前，需要確定三個要素：1）工程的質量標準；2）工期；3）合同的總價。由于固定的一個總價，所以投標和簽訂合同時總價確定就顯得是非常的重要。需要綜合考慮成本+風險+利潤。對承包商的投標報價和投標管理要求就非常的高。由于固定總價與固定工期，EPC承包商，需要負責承擔設計、采購、施工的全部風險。由于負責總價，一旦固定就很難發生索賠。4.2承包商承擔更大的風險EPC項目實際操作中承包商要承擔幾乎全部工作量和報價風險，承擔對業主要求的理解負責，以及現場環境和水文地質條件風險。這些風險在其他合同條件下大都由業主承擔。4.3沒有“工程師”第三方與傳統的采用獨立的“工程師”管理項目不同，EPC的這一明顯特點就是合約中沒有咨詢工程師這個專業監控角色和獨立的第三方，項目參與各方的關系不再是“紅皮書”條件下的三角關系。業主按照EPC合同第三條【雇主的管理】的規定，委派業主代表來管理，并將業主代表的姓名、地址、任務和權利，以及任命日期通知承包商，當業主希望替換己方任命的業主代表，只需要提前14天，將替換人的姓名、地址、任務、以及任命日期通知承包商即可；而在新紅皮書和新黃皮書中，業主更工程師接替原工程師的人選需要經承包商的同意。4.4里程碑式的付款方式EPC合同的支付是“里程碑式的付款方一式”而不像傳統的FIDIC合同那樣，計算己完工程量來確定期中支付，最終驗收支付合同價款必須通過“竣工試車”并最終成功。EPC模式優缺點5.1對業主方5.1.1對業主的優點：工程費用和工期固定，項目容易得到公司董事會的批準以及投資人的投資；承包商是向業主負責的唯一負責方，管理簡便，縮短了溝通渠道，工程責任明確，減少了爭端和索賠；工程工期短。由于規劃設計、采購和施工階段部分重疊，大大縮短了工程工期；投標人都在投標書中提出了備選的工藝流程設計、建筑布置、設備選型等方面的方案及其相應實施費用，業主可以從中選擇最為經濟合用的一個。5.1.2對業主的缺點：合同價格高；對承包商的依賴程度高；對設計的控制強度減弱；評標難度大。5.2對總承包方5.2.1對承包商優點：利潤高。由于承包商承擔了工程實施中的絕大部分管理工作和風險，合同價格中管理費率和風險費率一般很高。對于能夠有效地降低管理成本，減小風險損失的承包商來說，利潤豐厚；壓縮成本、縮短工期的空間大。因為設計、施工以至采購都由承包商的一方來完成，可以從整體上對工程的規劃設計、采購和施工做出最佳計劃和安排；鍛煉和提高了設計隊伍。設計師通過與施工隊伍的全過程密切合作，會增加對施工方法和施工問題的了解，而提高設計能力，有利于今后做出更具可建造性、更為經濟的設計。5.2.2對承包商的缺點只適合實力雄厚的大型公司，一般公司不具備獨立承攬工程設計、采購和施工的能力。EPC模式對承包商的人員、技術和以往工作經驗的要求都很高；承包商承擔了工程中的絕大部分風險，風險管理成為項目管理的重點，稍有不慎成本就可能超支；EPC模式多采用固定總價合同，允許工期延長和費用補償的機會少，索賠難度大；承包商需要直接控制和協調的對象增多，需要實現更高程度的信息共亨和企業集成，對項目管理水平要求高；簽訂合同前要在大量調研的基礎上做出全面的方案設計甚至詳細設計，如果投標失敗，這部分費用難以全部收回；對于地下隱蔽工作多的工程，或在投標前無法勘工作區域較大的工程，難以在投標前判斷出具體的工程量和相關風險，無法給出合理的總價。5.3承包方風險5.3.1業主給承包商帶來的風險大體表現：1）業主前期工作不足，如三通一平拖延，不穩定的供水供電，征地拆遷拖延，通水不暢；2）業主提供的招標要求不清楚，設計基礎資料不完全；3）業主與承包商簽訂的合同的責任劃分不清；4）業主的資信狀況差；5）業主的管理能力(包括管理水平、管理力量、組織能力較差等）6）業主對承包商的信任度低。5.3.2分包商、供貨商帶來的風險：由于EPC總承包項目工程規模大，技術專業多，既包括設計又包括施工和設備采購，因此一般由一家公司總承包或采用聯營體方式總承包后再進行分包。分包商的實力直接關系到總承包工程的實施質量、進度和成本。5.3.3公眾的影響：公眾是指項目實施區域以及受之影響的區域內的居民以及自發形成民間社會性組織，他們一股通過社會輿論和自發或有組織的抵制性活活動來干預項目的實施活動，來表達對項目的意見和要求，嚴重時可導致激烈的對抗，公眾對項目的關心主要在于因項目實施造成的一定區域內生活環境影響問題，如施工造成的噪音，交