國內外經典教材名師講堂周三多《管理學原理與方法》第九章組織設計主講教師：孫倩

第九章組織設計

9.1本章要點

■管理層次、管理幅度：管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態

■組織結構的基本形態：扁平結構和錐型結構

■組織設計原則

■組織的部門化：部門劃分的方法及優缺點

■分權與集權：權力的三種類型、分權與授權的區別

9.2重難點導學

一、組織設計概述

1．問題的提出

組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。

（1）個人活動與集體活動

組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的。（2）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態

管理幅度是指任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量，這種數量是有限的。

管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比，組織規模越大，包括的

成員越多，則層次越多。在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。以一家具有4096名作業人員的企業為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設計(這里假設各層次的管理幅度相同)，那么其相應的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數為1365、585和273名。管理幅度：4816管理層次：643管理人員數：136558527314166425610244096186451240964096116256(c)(b)(a)管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些；一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4—6、7人為宜。丘納斯上級所轄下屬人數與所需處理潛在關系公式：【管理小工具】C=N[2N-1+（N-1）]當下屬人數N=2時：C=6當下屬人數N=3時：C=18當下屬人數N=4時：C=44管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態。

①扁平結構形態

它是指在組織規模已定的條件下，管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。

扁平結構的優點：

a．由于層次少，信息的傳遞速度快；

b．信息傳遞過程中失真的可能性較小；

c．較大的管理幅度有利于下屬主動性和首創精神的發揮扁平結構的局限性：

a．主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；

b．主管得到的信息太多，不利于及時利用。②錐型結構形態

它是指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。

錐型結構的優點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。錐型結構的局限性：

a．不僅影響了信息傳遞的速度，而且由于層次太多，可能使信息在傳遞過程中失真；

b．可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮；

c．往往容易使計劃的控制工作更加復雜。（3）影響管理幅度的因素

①主管和下屬的工作能力。

②工作的內容和性質

a．主管所處的管理層次。

b．下屬工作的相似性。

c．計劃的完善程度。

d．非管理事務的多少。③工作條件

a．助手的配備情況。

b．信息手段的配備情況。

c．工作地點的相近性。

④工作環境。組織環境穩定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度與幅度。（4）組織設計的任務

組織設計的任務是提供組織結構系統圖和編制職務說明書。組織設計者要完成以下三個步驟的工作：

①職務設計與分析

組織設計是自下而上的，職務設計與分析是組織設計的最基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析擔任每個職務的人員應負的責任，應具備的素質要求。例：系統示意圖總經理副總經理（主管營銷）銷售部經理副總經理（主管生產）研發部經理廣告部經理質檢部經理制造部經理采購主管分銷經理（主管儀器類）分銷經理（主管電器類）產品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管②部門劃分

根據各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。

③結構的形成

要根據組織內外能夠獲取的現有人力資源，對初步設計的部門和職務進行調整，并平衡各部門、各職務的工作量，以使組織機構合理。然后根據各自工作的性質和內容，規定各管理機構之間的職責、權限以及義務關系，使各管理部門和職務形成一個嚴密的網絡。

2．組織設計的原則

（1）因事設職與因人設職相結合的原則

組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構，組織設計的目的不僅是要保證“事事有人做”，而且要保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”；

（2）權責對等的原則

（3）命令統一的原則

它是指組織中的任何成員只能接受一個上司的領導。

破壞情況一：越區指揮破壞情況二：越級指揮二、組織設計的影響因素分析

1．外部環境對企業組織設計的影響

（1）企業組織的外部環境可以分為兩個層

次：任務環境與一般環境。

①任務環境。主要作用于對組織實現其目標的能力具有直接影響的部門，如顧客、供應商、競爭對手、投資和金融機構、工會組織、行業協會和政府機構等。

②一般環境。指對企業的日常經營沒有直接影響，但對企業和企業的任務環境產生影響的經濟、技術、政治、法律、社會、文化和自然資源等要

素。（2）不確定性是企業外部經營環境的主要特點。環境的不確定性取決于環境的復雜性和環境的變動性。（3）環境的特點及其變化對企業組織的影響主要表現為：

①對職務和部門設計的影響。社會分工方式的不同決定了組織內部工作內容，從而所需完成的任務、所需設立的職務和部門不一樣；

②對各部門關系的影響。環境不同，使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的作用亦不相同；

③對組織結構總體特征的影響。外部環境是否穩定，對組織結構的要求也是不一樣的，是采用機械式的組織結構還是柔性化的組織結構，與組織的外部環境密不可分。

2．經營戰略對企業組織設計的影響

（1）保守型戰略

保守型戰略的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長和變化。在組織設計上強調提高生產和管理的規范化程度，以及用嚴密的控制來保證生產和工作的效率。具體表現為：①實行以嚴格分工為特征的組織結構；②高度的集權控制；③規范化的規章和程序；④以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制；⑤生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位；⑥信息溝通以縱向為主。（2）風險型戰略

選擇風險型戰略的領導可能認為環境復雜

多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存。在組織設計上，應以保證企業的創新需要和部門間的協調為目標。因而，實行柔性結構便成為這類組織的基本特征：①規范化程度較低的組織結構；②分權的控制；③計劃較粗泛而靈活；④高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配；⑤信息溝通以橫向為主。（3）分析型戰略

分析型戰略是介于保守型和風險型戰略之間。它力求在兩者之間保持適當的平衡，其組織結構的設計兼具剛性和柔性的特征：

①既強調縱向的職能控制，也重視橫向的項目協調；

②對生產部門和市場營銷部門實行詳細而嚴格的計劃管理，而對產品的研究開發部門則實行較為粗泛的計劃管理；③高層管理層由老產品的生產管理、技術管理等職能部門的領導及新產品的事業部領導聯合組成，前者代表企業的原有陣地，后者代表企業進攻的方向；

④信息在傳統部門間主要為縱向溝通，在新興部門間及其與傳統部門間主要為橫向溝通；

⑤權力的配置是集權與分權的適當結合。

3．技術及其變化對企業組織設計的影響

現代企業的一個最基本的特點，是在生產過程中廣泛地運用了先進的技術和機器設備。

（1）生產技術對企業組織的影響

研究表明，工業企業的生產技術同組織結構及管理特征有著系統的聯系。

①經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系。而經營不成功的企業，通常其組織結構特征偏離了其相應的技術類型；

②成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構，而成功的大批量生產的組織具有剛性結構。（2）信息技術對企業組織的影響

①使組織結構呈現扁平化的趨勢，新的技術提高了管理的能力；

②對集權化和分權化可能帶來雙重影響，集權者可以獲得更多的信息，作出更大的決策，同時，下屬的參與性和自主性在信息技術的幫助下也有改善；

③加強或改善了企業內部各部之間以及各部門內工作人員間的協調，加強了溝通；

④要求給下屬以較大的工作自主權；

⑤提高專業人員比率。

4．企業發展階段對企業組織設計的影響

美國學者J.ThomasCannon提出了組織發展五階段的理論，并指出在發展的不同階段，要求有與之相適應的組織結構形態。

（1）創業階段

決策主要由高層管理者個人作出，組織結構相當不正規，對協調只有最低限度的要求，組織內部的信息溝通主要建立在非正式的基礎上。

（2）職能發展階段

此階段決策越來越多地由其他管理者作出，最高管理者親自決策的數量越來越少，組織結構建立在職能專業化的基礎上，各職能間的協調需要增加，信息溝通變得更重要，也更困難。（3）分權階段

組織采用分權的方法來應對職能結構引起的種種問題，組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內建立“小企業”，使后者按創業階段的特點來管理。

（4）參謀激增階段

為加強對各“小企業”的控制，公司一級的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會導致他們與直線的矛盾，影響組織中的命令統一。（5）再集權階段

分權與參謀激增階段所產生的問題，可能誘使公司高層主管再度高度集中決策權力。同時，信息處理的計算機化也使再集權成為可能。

5．規模對企業組織設計的影響

（1）規范化

規范化是指規章、程序和書面文件。大型組織具有更高的規范化程度。

（2）分權化

集權化與分權化主要與組織中決策權力的集中或分散有關。組織規模的研究表明，組織規模越大就越需要分權化。（3）復雜性

復雜性與組織中的層級數目（縱向復雜性）以及部門和工種的數量（橫向復雜性）有關。規模與復雜性之間的關系是顯而易見的。

①在大型組織中對傳統的專門化的需要更加普遍；

②隨著組織中部門規模的增大，部門最終達到最大以至管理者不能有效地控制它們，子集團會試圖被再細分為獨立的部門；

③傳統的縱向的復雜性需要保持對大量人員的控制。隨著雇員數量的增加，為保持管理跨度所增加的層級會更多。（4）專職管理人員的數量

隨著企業活動規模的擴大，必然增加對直接生產以及直接生產者的需要，進而必然產生對管理者以及對管理者的管理勞動進行管理的必要。三、部門化

部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。分工的標準不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關系亦不同。組織設計中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品以及地區。

1．職能部門化

職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門，它是一種傳統的、普遍的組織形式。

總經理人事部總經理辦公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理采購經理研發經理

（1）優點

①職能是劃分活動類型、從而設立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標準；

②有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性；

③有利于工作人員的培訓、相互交流、從而提高技術水平。（2）局限性

①不利于指導企業產品結構的調整；

②不利于高級管理人才的培養；

③由于活動和業務的性質不同，使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。

2．產品部門化

產品部門化是指根據產品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。

總經理人事部總經理辦公室法律事務部A產品總經理B產品總經理財務部研發部供應部經理生產經理營銷經理財務經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理（1）優勢

①能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來；

②有利于企業及時調整生產方向；

③有利于促進企業的內部競爭；

④有利于高層管理人才的培養。（2）局限性

①需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部；

②各個部門的主管可能過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮；

③各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加，影響企業競爭能力。

3．區域部門化

區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理。

按區域劃分管理部門的貢獻和弊端類似于產品部門化。總經理研發部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產部營銷部人事部財務部

4．綜合標準與矩陣組織

矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。這是一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向的是職能系統；橫向的是為完成某項專門任務而組成的項目系統。

總經理研發部產品部經理產品經理A產品經理B產品經理C產品經理D生產部市場部財務部人事部矩陣式組織主要適用于那些工作內容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務的補充結構形式。（1）優勢

①具有很大的彈性和適應性，可以根據工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內迅速完成重要的任務；

②由于在項目小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生；

③由于成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動可促進各個部門間的協調和溝通。

（2）局限性

①由于項目成員是臨時從各職能部門抽調的，可能使他們產生臨時觀念，影響工作責任心；

②由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從。

四、集權和分權

1．權力的性質與特征

（1）權力，或簡稱管理者影響別人的能力，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，通常被描述為組織中人與人之間的一種關系。（2）定義為影響力的權力主要包括三種類型：

①專長權。指管理者因具備某種專門知識或技能而產生的影響能力。

②個人影響權。指因個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。

③制度權。與管理職務有關、由管理者在組織的地位所決定的影響力。制度權力與組織中的管理職位有關，而與占據這個職位的人無關。

2．集權與分權的相對性

（1）集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。

（2）集權和分權是一個相對的概念。在現實社會中的組織，可能是集權的成分多一點，也可能是分權的成分多一點。

3．組織中的集權傾向

（1）集權傾向產生的原因

①組織的歷史。

②領導的個性。

③政策的統一與行政的效率。（集權的好處）（2）過分集權的弊端

①降低決策的質量。

②降低組織的適應能力。

③降低組織成員的工作熱情。【案例】歷史上過分集權的慘痛教訓【印加效應】印加帝國20萬軍隊被西班牙征服者比查羅的168人分遣隊打敗。【啟示】無權不攬，有事必廢。

劉教授到一個國有大型企業去咨詢，該企業張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下。”10分鐘后回來繼續介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業情況介紹時斷時續，劉教授顯得很不耐煩。這說明A、張總不重視管理咨詢B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C、張總可能過于集權D、張總重視民主管理

4．分權及其實現途徑

（1）分權的標志

①決策的頻度。組織中較低管理層次制訂決策的頻度或數目越大，則分權程度越高。

②決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。

③決策的重要性。決策的重要性可以從兩個方面來衡量：一是決策的影響程度；二是決策涉及的費用。

④對決策的控制程度。（2）分權的影響因素

①組織中促進分權的因素

a．組織的規模。

b．活動的分散性。

c．培訓管理人員的需要。

②不利于分權的因素

a．政策的統一性。組織作為一個統一的社會單位、要求內部的各方面政策是統一的；

b．缺乏受過良好訓練的管理人員。（3）分權的途徑

①組織設計中的權力分配（制度分權）

制度分權是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限。

②主管人員在工作中的授權

授權是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬。不該發生的事故東頭煤礦發生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。這個煤礦設備先進，制度健全，怎么會發生這樣嚴重事故？據已有10年經驗的專職安全檢查員反映：“昨天我到井下做例行檢查．發現瓦斯濃度超標，就要求井下作業工人立即停止生產，撤回地面。但班長老王不同意。他說沒有礦長命令不能停工，否則會被撤職。”他只好回到井上去找礦長，可礦長去局里開會，電話也打不通。等找到他時，事故已發生。事故調查組調查核實后認定，礦長沒有賦予安全檢查員必要的職能職權，是造成這次事故的主要原因。（4）制度分權與授權的區別

a．制度分權是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權

則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業務發展情況相聯系，因此具有很大的隨機性。

b．制度分權是將權力分配給某個職位；而授權是將權力委任給某個下屬。

c．制度分權是相對穩定的；授權可以是長期

的，也可以是臨時的。

d．制度分權主要是一條組織工