現代企業薪酬體系建立與管理實務內容提要※

對薪酬的認識※如何設計完整的薪酬體系※薪酬管理※薪酬體系案例分享薪酬是什么?面對如此簡單的問題,任何人都會有自己的答案.作為一個專業人力資源人士,我的答案是:-----薪酬是人力資源激勵最核心的要素;-----薪酬是反應各種本領的標尺;-----薪酬是各種工作回報方式中的一種回報;-----薪酬是勞動力成本.狹義的薪酬概念從狹義的角度來看:-----是指個人獲得的以工資/獎金及以金錢或實務形式支付的勞動回報.

廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。經濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬；非經濟性的報酬指個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。廣義的薪酬概念■直接的經濟性報酬：基本工資；加班工資；獎金（月獎、年獎等）；獎品；津貼；等等經濟性報酬(一)■間接的經濟性報酬公共福利；保險計劃；退休計劃；培訓；無息貸款；餐飲；等等經濟性報酬(二)■其他帶薪休假；休息日（彈性工作時間）；病、事假；等等經濟性報酬(三)■工作方面：有興趣的工作；參與企業管理；挑戰性；責任感；成就感；等等非經濟性報酬(一)■企業方面：社會地位；個人成長（升遷）；個人價值的實現；等等非經濟性報酬(二)■其他友誼及關懷（良好的人際關系）；舒適的工作環境；便利的生活條件（如：企業為員工排憂解難）；等等非經濟性報酬(三)薪酬經濟性報酬非經濟性報酬直接的間接的其他基本工資保險金有薪假加班工資退休金休息日獎金培訓病假等獎品住房津貼等餐貼等工作企業其他有興趣社會地位友誼的工作個人成長關懷挑戰性個人價值舒適的工作的實現工作環境責任感成就感便利條件總括:

內在薪酬是指由于員工努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產生的工作的榮譽感、成就感、責任感。

內在薪酬

外在薪酬是指員工因勞動付出而獲得的各種形式的收入，分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩類：

貨幣薪酬包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權等；

非貨幣薪酬包括及以各種間接貨幣形式支付的福利等，如醫療保險、帶薪休假等。外在薪酬服務于公司戰略培養、吸引、保留及激勵優秀管理、技術及操作人才經營戰略人力資源策略薪資福利的理念薪資福利構成薪酬體系薪酬的重要性身份地位業績能力前景金錢以外，薪酬還代表著——薪酬的重要性薪酬的兩大功能?保健功能(計劃經濟時代)?激勵功能(市場經濟時代)遵循馬斯洛需求理論生存需求安全需求社會需求自我成就自我實現(溫飽問題)(認可問題)(成就感問題)(穩定問題)(實現抱負理想問題)

一般來說，企業的薪酬沒有對錯之分，只有優劣之分。因為不同的薪酬構成體現出不同企業對人才價值取向的不同。薪酬的構成

一級構成：基本工資；績效工資（獎金、傭金）；加班加點工資；福利津貼。二級構成：崗位工資；年功工資；漲幅工資（調整工資）；保險；津貼；假期（有薪假期等）；其他。薪酬體系的一般構成薪酬總收入基本工資績效工資加班工資福利崗位工資年資漲幅工資保險津帖其他有薪假期

1）內部因素2）個人因素3）外部因素影響企業薪酬的因素

企業負擔能力；企業經營狀況；企業遠景（導入期；成長期；成熟期；衰退期）；

薪酬政策；企業文化；人才價值觀。內部因素

工作表現；資歷水平；工作技能；工作年限；工作量；崗位及職務差別。個人因素決定因素

地區及行業差別；勞動力市場的供求關系；社會經濟環境；企業現行工資率；與薪酬相關的法律法規（最低工資標準）；勞動力價格水平。外部因素企業薪資水準狀況高薪資水準平均薪資水準低薪資水準工資成本負擔高中低激勵及吸引力大不大無滿意與忠誠度高低低工作效率高一般無利潤積累高偏低低結論高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作平均薪資并不能為企業降低成本,員工的高流性和低效率是企業最大損失低薪資并不能為企業降低成本,員工不滿意對企業不忠誠是企業的根本危機薪酬設計原則首先要提四個問題:用要點表述清楚你公司薪酬系統的一個優點和三個缺點是什么?你公司的薪酬系統體現出何種價值取向的分配原則?你對薪酬及公司薪酬系統的滿意度有多高?加倍努力,再加倍努力,你有沒有獲得高薪的可能性??薪酬系統設計的基本原則公平原則合法原則競爭原則激勵原則經濟原則外內個過結部部人程果公公公公公平平平平平薪薪薪資資酬結水價構平值多領取元先向個團企人隊業能責業力任績激激激勵勵勵薪利勞資潤動總合力額理價控積值制累平衡國企家業法規律章法制規度

當員工感覺公平時，會受到良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。當員工感覺不公平時，通常會采取一些消極的應對措施，比如：減低對工作的投入感和責任心、不再珍惜這份工作、對企業的印象變差、尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡、辭職等。員工對薪酬系統公平性的感受公平原則詳解K1=IP(員工對自己收入的感受)

OP(員工對工作投入的感受)K2=Io(員工對比較對象收入的感受)

Oo(員工對比較對象工作投入的感受)當K1=K2時當K1>K2時當K1<K2時員工感覺公平多獎勵性,不公平少報酬性,不公平經濟原則詳解對人力資源的數量需求A1對人力資源的學歷\技能等要求E1對人力資源的數量需求A2對人力資源的學歷\技能等要求E2當A1=A2E1=E2時當A1>A2E1>E2時當A1<A2E1<E2時配置合理經濟配置太低,造成資源緊張不經濟配置過高,造成資源浪費不經濟河南有一戶種桃子的農民，在桃子熟了的季節，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個人給他摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應了。可到了吃中午飯的時候主人發現這兩人是摘不完的，于是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報酬，這兩人也答應了。到了下午很晚的時候，這家主人發現這四個人再快也不能摘完，沒辦法只好又找了兩個人，許諾他們每個人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子終于摘完了，主人給下午和中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人工錢的時候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什么我們干的活比他們多卻給我們一樣的工錢呢？最后吵起架來.后過來一位年老長者,經他調解處理后,吵架的兩人樂呵呵揚長而去..該案例中主人違反了薪酬體系中的哪條原則?假若你是長者有何好的處理方法??

案例一薪酬四方圖解1象限基本薪酬2象限績效薪酬3象限加班薪酬4象限保險福利高差異性低差異性低穩定性高穩定性薪酬基本模型高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩定性薪酬模型

特點績效薪酬占比很高,基本薪酬占比很低績效薪酬與基本薪酬各占一定合理比例基本薪酬占比很高,績效薪酬占比低優點激勵性強,與員工業績密切聯系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很少員工安全感強缺點員工收入波動大,員工缺乏安全感及保障須設計科學合理的薪酬體系缺乏激勵性易導致員工懶惰薪酬總額預算常用薪酬預算方法有以下三種:

簡單預算法

累加預算法

經營業績比率法簡單預算法

即根據過往薪酬總額及人數變化、薪酬增長情況進行簡單預算的一種方法。計算公式：K=F×（1+r%）+n×MK表示年度薪酬總額預算值F表示上年度實際支付給員工的薪酬總額R表示企薪酬的平均增幅n表示下年度可能增加的人數M表示上年度企業員工的平均工資缺點：帶有主觀性，預算誤差較大累加預算法

即將企業全部員工未來一年的薪酬進行累加計算,確定未來一年薪酬總額的一種預算方法。計算公式：K=Σ(ΣTm)×(1+B)12i=1K表示年度薪酬總額i=1~12表示12個月份ΣTm表示一個月有m個人其月薪的累加總和.B表示企業利潤的實際增長率

注意:企業未來12個月的人數預測須準確經營業績比率法

即企業高管層對未來的經營業績進行預測,根據人工費用比率確定薪酬總額的一種計算方法。計算公式:人工費用比率=薪酬水準人均銷售額=上年度薪酬總額/員工總人數上年度銷售總額/員工總人數=本年度薪酬總額/員工總人數本年度銷售預訂總額/員工總人數K=本年度預期銷售總額本年度實際銷售總額×上年度薪酬總額如何設計完整薪酬體系?步驟：

1、薪酬調查（發多少）2、崗位評估（內部公平）3、調查薪酬管理中存在的問題（略）4、確定企業薪酬總額（略）5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式

6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件如何設計完整薪酬體系?符合公司整體戰略需要保證公司的薪資規劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具工作流程必須要以設計目標作為導向薪酬體系設計的出發點外部競爭性內部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業合適的

一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時達到所有的性質要求。我們一般更注重：外部競爭性/內部公正性可承受的靈活的我們特別要根據該公司的實際情況來決定在設計時應更注重外部競爭性/內部公正性：新興的/高速發展的企業-----外部競爭性已有的/成熟運營的企業-----內部公正性理想的薪酬體系特性薪酬策略直接影響到薪酬管理目標能否達成.在確定薪酬策略時,重點考慮:

?影響薪酬水平的因素有哪些?

(薪酬定位)?公司該采取何種薪酬定位策略?

(領先/跟隨/居后?)?公司該采取何種薪酬確定模式?薪酬策略的制定幫助公司繼續吸引那些有助于公司成功的富有創造力和熱情的員工按照行業領導者的水平來支付反映有依據事實的單位,部門和公司的相對貢獻公開容易理解保證公平對待6不斷創新提高競爭力和公平感惠普公司的薪酬政策目標你所在企業的薪酬管理目標是什么?思考:薪酬策略

薪酬政策目標

吸引力保持力控制勞動成本降低對報酬的不滿提高生產率領先策略

好好

不明確

好

不明確跟隨策略中中

中

中不明確居后策略

差不明確

好

差不明確薪酬策略的選擇確定本企業的付酬原則與策略職務設計與職務分析職務評價工資結構設計企業文化及策略等文件組織結構設計，職務說明書確定付酬因素選擇評價方法確定并繪出工資結構工資狀況調查及數據收集工資分級與定薪工資制度的執行控制與調整行業及地區調查工資范圍及數值的確定競爭力與成本控制生產指數調整等薪酬制定的基本過程薪酬調查辦法

1內部員工薪酬滿意度問卷調查

2行業主管協會/部門調查3勞動局年度調研結果

4委托專業調查公司調查

5特殊方式調查

實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數據。

1、確定調查目的人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等等。薪酬調查實施步驟一

2、確定調查范圍根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題：（1）需要對哪些企業進行調查？（2）需要對哪些崗位進行調查？（3）需要調查該崗位的哪些內容？（4）調查的起止時間薪酬調查實施步驟二薪酬調查實施步驟三

3、選擇調查方式確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。一般來講，首先可以考慮企業之間的相互調查。企業的人力資源部門可以與相關企業的人力資源部門進行聯系，或者通過行業協會等機構進行聯系，促成薪酬調查的開展。如果無法獲得相關企業的支持，可以考慮委托專業機構進行調查。具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表（如表所示）。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。

薪酬調查實施步驟四4、整理和分析調查數據

在進行完調查之后，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據調查的目的，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果。薪酬的內部均衡問題內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：

1、差距過大差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩定優秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。崗位評估(內部公平)

2、差距過小

差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。企業必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節，可以穩定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。崗位評估(內部公平)什么是崗位評估?崗位評估是指通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業薪酬的內部均衡提供了調節的依據。崗位評估的作用具體講有以下幾點：1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；

崗位評估概念

2、使企業內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發展；

3、企業內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業整個的薪酬支付系統；4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬標準。在進行崗位評估時，應注意以下原則：

1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同；3、崗位評估的結果應該公開。崗位評估原則

常用的崗位評估方法有工作排列法、工作分等法、因素比較法、評分法。其中排列法分等法屬于定性評估，因素比較法、評分法屬于定量評估。

排列法

排列法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格工作難易程度等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗排列法是雙崗位對比排列法。具體的步驟如下：

常用崗位評估法

（1）成立崗位評估小組；（2）對企業所有崗位進行兩兩對比；（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。（4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數進行匯總；（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；工作分等法即把職位分為若干等級，然后在每一等級內選出1—2個關鍵職位，并附上工作說明書。接著審閱每一職位，一一與各級的關鍵職位比較，相同的則編于同級，最后排列各級的高低。因素比較法操作步驟如下：按崗位工作特性選出合適的評估因素如：崗位職責、工作技能、智力、體力、工作環境等。選擇關鍵性職位。3將各關鍵性職位的工資率，按比重分配于各因素內。如圖示：評估因素

關鍵性工作設計員

文員

總臺清潔工崗位責任工作技能智力要求體力要求工作環境2.24.02.02.01.0

1.81.61.30.70.6

1.02.01.01.00.5

0.60.60.31.71.5工資總值

11.2

6.05.54.7獎金設計

1、考評獎金

依據：根據每月考評結果發放。優點：使薪酬與月度考評掛鉤，提高短期激勵效果特點：可以將考評獎金與固定工資掛鉤，比如：不合格：—固定工資*20%合格：0良好：固定工資*10%優秀：固定工資*20%缺點：各部門經理對本部門員工的考核標準不同，所以部門之間很容易產生不公平。

2、項目獎金依據：在一個團隊完成一項專項工作時發放項目獎金。優點：鼓勵團隊完成任務、達成目標特點：技術人員的項目獎金可以根據開發任務評定；市場人員的項目獎金可以根據銷售額評定；職能部門的項目獎金可以根據季度（或半年）專項工作完成情況評定。缺點：技術人員、市場人員、職能部門可能會產生不公平。獎金設計

3、年終獎依據：根據全年公司業績情況發放該獎金優點：鼓勵員工更關心公司的利益；特點：可拿出年利潤的10%進行分配，也可以參考員工固定工資進行分配。缺點：年終獎的發放標準不好確定（比如當年來公司的新員工如何確定）獎金設計

4、全勤獎依據：對本月度全勤的員工進行獎勵優點：鼓勵員工全勤特點：每月獎勵很少的數額即可獎金設計中科公司最近對自主研發的一臺室內工業儀表進行了外觀的改進，以保證野外現場惡劣環境下數據采集工作的正常進行。為此，公司對儀表的外觀設計工作采取了招標的方式，即在公司內部張榜招標，擇優錄取。張經理根據自己多年的工作經驗和心得也設計了一個方案參加了此次招標工作，同時參加投標的還有技術部和生產部的五個工程師。

經過公司內部各部門專家組成的招標小組幾個回合的篩選，招標小組一致認為張經理設計的方案外觀新穎，與國外的同類產品相比不分伯仲；功能齊全，完全可以在野外現場惡劣的環境下正常工作；可操作性強，且制造工藝簡單可行，易于大批量生產。最終該方案一舉中標。接下來，公司指派張經理、技術部的李工和生產部的楊工組成了技術革新小組對儀表案例二進行了改進，李工的工作主要是將原來儀表的線路板重新布線、調試后裝入新的儀表外型中；楊工的工作主要是生產這個新的儀表外型，楊工和張經理經過討論，在生產中還調整了原方案中設計不妥的地方,使之更加合理。果然新改進的儀表在工業現場測試中得到用戶的一致好評，為公司創造了一定的經濟效益。為此，公司出資2023元，獎勵此次產品革新工作中作出貢獻的三位員工，并指定由人力資源部王經理統一發放。假若你是王經理,如何來設計獎金分配方案???獎金按團隊和個體的7：3比例進行了分配，整個小組得1400元，剩下的600元，我在征求他們二位意見的基礎上按1：2：3進行了分配，張經理拿300元，李工拿200元，楊工拿了100元。那1400元我們小組成員每人450元，最后剩下的50元，三人中午出去嘬喝一頓!假若我是王經理:

津貼設計

1、交通（住房）補助津貼

2、女職工生生育津貼

3、節假日加班津貼

4、費津貼

5、出差津貼

6、結婚津貼

漁夫.蛇與青蛙的故事

在一個周末,漁夫的目光越過船舷看到一條蛇咬著一支青蛙.漁夫很為青蛙難過,于是他就靠近蛇,輕輕地將青蛙從蛇的口中拿了出來,把青蛙給救了.但他又開始為這條饑餓的蛇難過.沒有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了幾滴,蛇愉快地游走了,青蛙也顯得很幸福.漁夫為他自己做了這樣的好事而高興,他想,這一切是多么地美好啊!可是,沒過幾分鐘,他聽到有東西正在撞擊他的船舷,低頭一看,他簡直不敢相信?那條蛇又游回來了,嘴里咬著兩支青蛙!

---------你得出了什么啟示??

輕松一下:幾種通用薪酬模式A年薪制-----適用于中高層管理人員B月薪制-----適用于一般員工C周薪制-----適用于IT/化妝品銷售企業D時薪制-----一般員工/操作工

管理人員生產人員專業技術人員銷售人員特殊人才幾種通用的薪酬模型(舉例)

一般地，高級管理者（決策者、職業經理人、高級經理）實行高難度經營目標基礎上的高額年薪制；一般管理人員實行業績評價基礎上的月薪制。管理人員的薪酬模型

結合行業和市場特點，引入年薪制，并通過目標責任制將企業各階段經營績效與經營者收益有機結合起來，收入的形式采用：基于職位工資的年薪＋股票期權＋福利津貼，基于職位工資年薪指按照公司統一職務評估下的職務收入作為固定收入，加上職位固定年收入的1.5-3倍作為浮動收入，兩者結合就是年薪總收入。對于非經營類管理崗位人員采用：職務工資＋獎金＋福利津貼的形式，具體數額根據實際部門情況設計。但是依然分成固定部分和浮動部分，浮動部分和績效考核結果掛鉤。A公司管理人員工資模式

為實現服務職能的戰略轉化，將服務優化，效率化的因素列入各類專業服務類人員評估中，收入形式：職位工資＋獎金＋津貼組成。適用于普通干部職工。浮動獎金部分按照參照個人績效評估結果季度發放和年度發放。A公司專業人員工資模式模式計薪方式簡單計時制月薪或工作天數×日薪差別計時制工作天數×日薪+加班小時數×時薪簡單計件制生產數量×產品生產單價差別計件制標準產量×產品生產單價1+超額產量×產品生產單價2計效制完成標準產量部分的基本薪酬+超額獎金A公司生產人員薪酬模型

結合印染行業和車間產品特點，分別采用三種方式，計時制，計件工資制和利潤分享計劃。職工收入形式：職務工資＋獎金＋津貼。將職務工資作為固定部分發放，獎金與個人任務完成情況掛鉤，多勞多得。A公司一線作業人員工資模式

1、實行以內部層級為主要依據的“評聘分離法”，即打破職稱等級制度；建立適合于企業需要的技術人員層級關系并實行聘用制度。不同的層級確定不同的崗位系數和工資標準。2、項目研發和技術攻關人員實行項目考核。其收入構成為：基本工資、項目提成和福利。A公司專業技術人員薪酬模型

考慮不同層次技術人員收入特點，對核心技術人員（主要是團隊資深技術專家）和公司急需的專業人才使用談判工資制，同時規定總人數不超過技術人員的10％，具體收入形式：職位工資＋獎金＋特殊津貼＋股票期權。其他大多數技術人員采用：職位工資＋項目獎金＋特殊津貼＋福利組成。為了鼓勵研發人員團隊作業，評估和獎金發放將以團隊任務完成情況來評估，獎金將以研發小組為單位計算，最后按照課題小組分工再由課題小組分配獎金。

A公司技術研發人員工資模式

純基本工資制基本工資+獎金基本工資+業務提成基本工資+業務提成+獎金純業務提成制A公司銷售人員薪酬模型

采用傭金制作為主體分配形式，具體收入形式：職位工資＋銷售獎金（提成）＋特殊津貼。每年初由銷售公司根據實際計劃情況，制定銷售任務，并銷售目標逐級分解到各個銷售區域、銷售小組以及銷售個人。獎金也是結合銷售收入和回款情況來發放，總體銷售人員收入上不封頂，充分實現個人績效與個人收益掛鉤激勵形式。A公司銷售類人員工資模式協議工資或者談判工資制“高薪打包制”A公司特殊人員薪酬模型案例三:某公司由于需要實施一個項目,急需招聘兩名工程人員.按照正常起薪標準,公司已經找到了一名工程人員,而另一名工程人員遲遲不能招到.如果這時有一位應聘者與前面那名工程人員能力相當,但起薪卻要求高出1倍.公司能否答應應聘者的起薪要求??

金錢是一種最容易被夸大、效果最差、花費最昂貴，也最為復雜的激勵工具。金錢對如下四種人比較有效——雅皮士(他們的理想生活方式需要大批金錢)拼命往上者（窮人想擠進上流社會）賺錢狂（他們生活的全部意義就是賺錢）追求成就者（成就第一，金錢第二，但金錢應與其成就相當）以上四類人加起來也不到就業者總數的50%(美國管理學家SaulW.Gellermar)現代薪酬管理理念-1現代薪酬管理理念-2工作的報酬就是工作本身。當人們在工作中感受到無窮的樂趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工資和獎金就變得微不足道了。作為經理，你的主要職責就是讓那些不完美的普通人發揮出最大的潛力。韓國三星集團創始人李秉哲把80%以上的時間花在“因才施用”上。現代薪酬管理理念-3薪酬管理，最根本的就是對勞動生產率的管理，即對勞動效率的管理。薪酬管理應與嚴格、科學的考核制度相配合“人少是個寶”，“人多就是災”。高效率，高報酬。寶鋼——連續幾年增產減人。崗位測評——工作量不滿80%，即撤崗，并崗。一專多能——一人多崗，兼職。現代薪酬管理理念-4薪酬管理應不斷創新，但應堅持以人為本。河北衡水電機廠廠長呂吉澤的逆向思維：跳起來摘桃子伸手摘桃子發紅包張榜公布以罰為主不獎就是罰謝謝!多提寶貴意見!家具企業在未來的四種共存模式。現在的家具市場是一個龐大的市場，很多的家具生產和出口都一直牢牢的占據著消費市場的地位。但是在近兩年，家具的銷售日益下滑，家具市場開始蒙上了一層灰色的色彩。下面就跟隨的一起來了解一下吧！為何，這些家具企業一步步走向倒閉?是否，家具的市場份額在激烈的行業競爭中一點點被上下游產業蠶食?未來，這些家具企業該何去何從?帶著這些疑問，記者采訪了深圳家具研究開發院院長許柏鳴及副院長關永康。01不可阻擋的市場分流之勢縱觀家具行業產業鏈，從上游房地產商到下游的陳設飾品，是怎樣一步步實現銷售攔截和市場搶占的呢?眾所周知，以往消費者從購房到購置家具經歷的順序是這樣的：首先購買毛坯房，選擇設計方和施工方，其次是選擇建材，最后才是選擇家具和襯托家裝風格的軟裝陳設。如今精裝房的興起，全屋定制流行，市場也在逐漸分流。定制家具分流傳統家具市場關永康從房地產商銷售精裝房經歷的四個時期說起市場分流的步驟。第一代精裝房包含“天地墻”，搶占了建材、施工和設計份額;第二代在第一代的基礎上，包含廚衛，搶占了櫥柜、衛浴等企業份額;第三代精裝房在前兩代的基礎上，把衣柜、門廳柜、陽臺收納柜等一并包含，搶占了家具的市場。房地產精裝房項目實現上游攔截如今，像萬科和恒大等地產公司推出的精裝房，甚至包含活動家具和家電，實現“拎包入住”，同時也完成了上游攔截。02打通上下游，向定制發展從營銷的角度，從上游向下游整合較容易，但從下游向上游整合難度較大。關永康指出，目前的家具市場形勢從上游產業鏈不斷向下游蠶食。例如歐派、索菲亞等定制企業，開始銷售活動家具，建材行業也不甘示弱，開始打造整體家居，例如東鵬陶瓷銷售東鵬家居。以往做精裝的施工方如廣田、瑞和也在整合產業鏈。關永康說：“還沒等家具消費者到賣場，已經被‘N輪洗腦’，成交機會不斷被分流，這些是最終使得家具賣場的進店率、成交率和客單價越來越低的核心原因。”面對這樣的危機，中小型家具企業如何應對