1、簡述企業(yè)組織結構設計的基本程序

答：1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。影響因素為：企業(yè)環(huán)境、企

業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通。

2、根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。

3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構調整。

4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織機構。

2、企業(yè)勞動安全衛(wèi)生技術環(huán)境的用途主要包含哪些內容

答：1、直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛(wèi)生事故

2、完善勞動場所設計，實現(xiàn)工作場所優(yōu)化，從人、機、環(huán)境系統(tǒng)關系中降低員工因作

業(yè)疲勞導致的錯誤操作行為。

勞動場所優(yōu)化應做到：a、科學裝備、布置工作地；b、保持工作場所的正常秩序和

良好的工作環(huán)境；c、正確組織工作場所的供應和服務；d、勞動環(huán)境優(yōu)化等

3、勞動組織優(yōu)化：a、不同工種、工藝階段合理組織；b、準備性工作和執(zhí)行性工作合

理組織；c、作業(yè)班組合理組織；d、工作時間合理組織等。

3、請您為領導技能指標設計一份含A、B、C、D四個等級的評分標準表

答：

領導技能指標分級評分標準表

測評指標指標等級指標等級定義等級分數(shù)

D級不善于授權,很少給員工發(fā)揮能力的機會1

能夠從長遠角度出發(fā)考慮問題，并給予員

C級2

工發(fā)揮能力的機會

能夠通過個人努力影響下屬員工，并適當

B級3

領導技能授權，給予員工發(fā)揮能力的機會

具有強烈的領導欲和影響力，能夠及時帶

領下屬員工作出努力，給員工創(chuàng)造充分發(fā)

A級4

揮其才能的機會,最大限度地調動員工的

積極性、主動性和創(chuàng)造性

4、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序（10分）

答：1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

2、調查了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況。

3、采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對未來人力資源的供求進

行預測。

4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃。

5、人員規(guī)劃的評價與修正。

5、簡述績效考評指標體系設計的程序以及績效考評標準設計的原則（12分）

答：（-）績效考評指標體系設計的程序

1、工作分析：了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所采取的工作方式等，初步

確定績效考評指標。

2、理論驗證：依據(jù)績效考評的基本原理和原則，對所設計的績效考評指標進行論證，

使其具有一定的科學依據(jù)。

3、進行指標調查，確定指標體系。

4、進行必要的修改和調整。

（二）績效考評標準設計的原則：

1、定量準確原則：考評指標凡是能夠量化的，應盡可能量化；

2、先進合理的原則：考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產技術和管理水平，還應當具

有一定的超前性。

3、突出特點原則：考評標準應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人

的素質結構的特點而制定。

4、簡潔扼要的原則：績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們

常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要。

6、簡述工作崗位分類以及采用點數(shù)法對生產性崗位進行縱向分級的主要步驟

答：（）工作崗位分類的主要步驟有：

（1）崗位的橫向分類。即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別；

（2）崗位的縱向分級。即根據(jù)每崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技

能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別；

（3）根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并將此作為各項

人力資源管理工作的依據(jù)；

（4）建立企業(yè)崗位分類圖表。說明企、也各類崗位的分布及其配置狀況，為企'業(yè)員工的

分類管理提供依據(jù)。

（二）采用點數(shù)法對生產性崗位進行縱向分級的主要步驟

1、選擇崗位評價要素

2、建立崗位要素指標評價標準表

3、按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級

4、根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等

7、對應聘者進行選拔性素質測評，應當做好哪些準備工作？（10分）

答：為了保證人員選拔的質量，應做好以下準備工作：

1、收集必要的相關資料和數(shù)據(jù)

2、組織強有力的測評小組

3、制定測評方案

1）確定被測評對象范圍和測評目的

2）設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準

3）編制或修訂員工素質能力測評的參照標準

4）選擇合理的測評方法

8、對營銷經(jīng)理的“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素？（10分）

答：溝通協(xié)作，組織能力，監(jiān)控，培養(yǎng)與指導他人，團隊精神，激勵下屬，績效導向

9、請結合案例，分析說明是什么原因導致上述教學質量問題的發(fā)生？（8分）

答：1、培訓師不具備聘任的資歷和條件，在培訓師的選配上出現(xiàn)嚴重失誤

2、培訓主管事前沒有與培訓師進行深入溝通，說明培訓內容，提出具體要求

3、培訓課程的設計可能存在一些問題和不足，使培訓內容缺乏實用性和適用性

4、即使上述幾個方面都做得很好，當培訓師在教學過程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良

情況時，如果培訓主管能夠及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補牢”，不致出現(xiàn)

嚴重過失

10、為了提高培訓師的教學質量和效果，應當注重抓好哪些工作？

答：1、在進行培訓需求分析的基礎匕根據(jù)企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部

或者內部的專家進行培訓課程的設計，從根本上保證課程教學質量

2、按照培訓師的聘任條件和標準，嚴格把關，精心選拔

3、培訓課程實施計劃如果是由培訓公司或者本企業(yè)培訓主管設計的，應當將設計方案

出示給培訓師，要求培訓師提出具體的課堂教學實施方案：如果是由培訓師設計的，

培訓主管應當對其進行審定，經(jīng)過審批后才能執(zhí)行

4、應在培訓1-2周之前，圍繞培訓的內容、目標、方式、方法、要求，以及學員的基

本情況與培訓師進行充分的溝通，使其做好培訓前的準備工作

5、培訓過程中，培訓主管應對培訓師及其教學質量進行全面評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正,

如發(fā)放調查問卷，召開座談會等，聽取學員意見，及時反饋給培訓師，要求其取長

補短，改進教學

6、定期開展對培訓師的培訓，不斷提高培訓師的素質，并建立獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的

教師聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請資質合格的培訓公司，通過合作協(xié)

議等方式，切實保證培訓質量和效果

7、建立多層次的培訓效果評估體系，高度重視培訓前、培訓中、乃至培訓后的質量和

效果評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正

11、請根據(jù)本窠情況指出勞動爭議的焦點，并提出裁決意見及其理由（22分）

答：1、這是一起雙方當事人因勞動報酬問題發(fā)生的勞動爭議案件

2、本案爭議的焦點：

1）獎金計算辦法和參數(shù)

2）勞動爭議事實的舉證責任

3、...

3、評分標準：

①這是一起雙方當事人因勞動報酬問題發(fā)生的勞動爭議案件。（2分）

②本案爭議的焦點：

A、獎金計算辦法和參數(shù)。（2分）

B、勞動爭議事實的舉證責任。（2分）

③根據(jù)勞動法的規(guī)定，員工大會通過的新的技術經(jīng)濟責任制度對企業(yè)所有員工

和各管理部門均有約束力，勞動關系的當事人都應遵守。（2分）

在本案例中，爭議雙方均未對該辦法提出異議，存在爭議的事項僅為與獎金計

算有關參數(shù)的認定上。

④舉證責任是指爭議當事人對自己提出的訴求所依據(jù)的事實或反駁對方請求所

依據(jù)的事實提供證據(jù)加以證明的責任。

沒有證據(jù)或舉證不能的，由負有舉證責任的當事人承擔不利后果。但山于勞動

關系的特殊性，法律規(guī)劃事關管理事務方面的舉證責任由用人單位承擔。（2分）

⑤張某為主張自己的權利可以提出自己的證據(jù)，但是獎金計算參數(shù)如完成合同

額、工程成本、基本定額以及設計人員數(shù)量等證據(jù)應由某工程設計院承擔法寶

舉證責任。（2分）

@2003年經(jīng)DD會計事務所依法關于某工程設計院全面會計審計報告數(shù)據(jù)完全

應予以采信而不應提出疑義。設計人員數(shù)量為企業(yè)經(jīng)營管理權范瞎，張某的數(shù)

據(jù)不能采信。（2分）

⑦2004年的計劃完成合同額、工程成本等數(shù)據(jù)應采取公平合理的方法，將計劃

完成額、工程成本等項按照9/12進行折算，只計算到1月~9月為止。（2分）

⑧依照上述方法計算，某工程設計院應補發(fā)張先生的獎金為：

A、2003年獎金：

[（2000-62-10X25）X15%/25]X70%X0.8=5.67168（萬元）（1分）

B、2004年1月~9月獎金：

[（2004-48-10X40）X9/12X15%/40]X70%X0.8=3.0744（萬元）（1分）

C、應付獎金總額：

5.67168+3.0744=8.74608（萬元）（1分）

D、應補發(fā)獎金額：

8.74608-（2.6+2.9）=3.24608（萬元）（1分）

E、院方因未按照規(guī)定按時足額支付張先生獎金，還應按照少發(fā)金額的25%,加

發(fā)經(jīng)濟補償金8115.2元。（2分）

12、簡述企業(yè)實施員工素質測評的具體步驟和程序。（16分）書p86

答：（1）準備階段：①收集必要的資料；（1分）

②組織強有力的測評小組；（1分）

③制定測評方案。（1分）

（2）實施階段：測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質能力數(shù)據(jù)的過程，是整個測

評過程的核心。

①測評前的動員；（1分）

②測評時間和環(huán)境的選擇；（1分）

③實施測評，包括從測評指導到實際測評，直至回收測評數(shù)據(jù)的整個過程。（1分）

（3）測評結果調整：①分析引起測評結果誤差的原因1分

②正確選擇處理測評結果的分析方法1分

③對測評的數(shù)據(jù)進行處理。1分

（4）綜合分析測評結果：①描述測評結果；（1分）

②對測評對象進行分類（1分）

③對測評結果進行分析。（1分）

13、簡述采用訪談法進行培訓效果評估的具體步驟.（15分）書pl97

答：訪談法的具體步驟：

（1）明確要采集的信息。（3分）

（2）設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中提問問題的清單，與調查問卷的設

計類似。（3分）

（3）測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，

還可以提高訪談者的訪談技能。（3分）

（4）全面實施訪談。（3分）

（5）對資料進行分析，編寫調查信息報告。（3分）

14、在審核關鍵績效指標和標準時應當關注哪些要點？（15分）書p255

答：審核關鍵績效指標時應當關注以下要點：

（1）工作產出是否為最終產品。（3分）

（2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。

（3分）

（3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。（3分）

（4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。（3分）

（5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。（3分）

15、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到

年產200萬輛汽車生產規(guī)模人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問

題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行

企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)

資料，為人力資源內部供給預測做好準備。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

（1）該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法？（8分）書p64-70

答：①人力資源信息庫（2分）人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：

a.技能清單（1分）

b.管理才能清單。分）

②管理人員接替模型（2分）

③馬爾可夫模型（2分

（2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決

人力資源供不應求的問題？（10分）

答：①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。（2分）

②如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應

擬定外部招聘計劃。（2分）

③如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等

有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。（2分）

④提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力的格局。（2分）

⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。（2分）

⑥制定聘用全日制臨時工計劃。（2分）

16、A公司是一家知名的家電生產企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進一步體現(xiàn)對

內公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內容是：以市場、

行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標準，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數(shù)。

同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這

種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來實行的薪資制度的種種不足。

改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當公司規(guī)模迅速擴大，管

理機構和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長

時間沒有調整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進心的員工來說都是一件十分沮喪的事

情，因為他不清楚公司對自己工作情況的評價如何。漸漸地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開

公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削

弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認為，公司的薪資制度改革勢

在必行但對“應該如何對薪資制度進行改革？”“改革從何處下手？”“最終應該建立怎

樣的薪資管理體系？”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。

（1）該公司的薪資制度主要存在哪些問題？（8分）

答：①首先，沒有認真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實

現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。（2分）

②從該公司薪資制度適用性上看，應用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產人

員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。（2分）

③從該公司薪資制度的結構上看，雖然崗位薪點值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動差別，但

按崗位薪點數(shù)折算出的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際貢獻程度。（2

分）

④沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調整企

業(yè)員工薪資水平。（2分）

（2）一個科學合理的薪資制度應體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的作用（10分）

答：①員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目

標的重要支撐點。（2分）

②員工的薪資分配必須強化企業(yè)的核心價值觀只有公司的核心價值觀被全體員工所認

同，企業(yè)內部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。（2分）

③員工的薪資分配必須解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與

新員工的矛盾、個體與團體的矛盾，才能促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（2分）

④員工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心能力。（2分）

⑤企業(yè)應當逐步完善薪資管理的基礎工作，如確立薪資的市場調查機制，健全工作崗位

分析評價以及績效考評制度，實現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。（2分）

17、2008年張某于旅游職業(yè)高中畢業(yè)，同年8月1日被K賓館錄用為客房服務員，雙

方簽訂了三年期的勞動合同，張某在兩個月的工作期間，遲到5次，3次與顧客爭吵，并且

不服從領班和值班經(jīng)理的批評教育。10月8日，K賓館書面通知調動張某到洗衣房工作，若

對方不同意，限其三個月內另謀HI路，在此期間，工資只按當?shù)刈畹凸べY標準發(fā)放。張某接

到通知后不同意工作調動，也表示找不到其他工作：同時，張某仍存在遲到和與顧客吵架現(xiàn)

象，三個月后即2009年1月9日，K賓館以“試用期嚴重違反勞動紀律，不服從工作安排”

為由，解除了與張某的勞工合同。張某隨即申訴到勞動爭議仲裁機構，要求維持原勞動關系。

請根據(jù)本案例做出全面評析，并對該企業(yè)應如何加強勞動合同管理提出建議。（18分）

答：①試用期為勞動合同的約定條款而非法定必備條款，即訂立勞動合同可以約定試用期，

也可以不約定試用期。本案例未說明是否約定試用期，可以理解為該合同未約定試用

期，因而企業(yè)解除勞動合同的理由不成立。（2分）

②張某在工作中存在違紀行為，但判斷張某是否屬于嚴重違紀，企業(yè)必須依據(jù)已公示的，

且經(jīng)過合法程序制定的企業(yè)內部勞動規(guī)章制度，本案企業(yè)未能清楚舉證相關制度規(guī)

定。（2分）

③如果張某的行為屬于嚴重違紀，依據(jù)勞動合同法的相關規(guī)定，嚴重違反用人單位勞動

紀律的，企業(yè)可以解除勞動合同；如果不屬于嚴重違紀，則不能解除勞動合同。（2

分）

④調整張某的工作崗位屬合同的變更，而依據(jù)勞動合同法的有關規(guī)定，訂立和變更勞動

合同應遵循平等自愿協(xié)商一致的原則，企業(yè)單方意思表示“調動張某到洗衣房工作，

若對方不同意，限期三個月內另謀出路”的方法，違反了上述規(guī)定。（2分）

⑤在三個月期間只按當?shù)刈畹凸べY標準發(fā)放張某的工資沒有依據(jù)，因為工資支付應按照

勞動合同約定的標準支付。（2分）

A.如果企業(yè)有前述的內部勞動規(guī)章制度，可以依據(jù)張某的違紀情況，按照相應標準

以承擔相應的經(jīng)濟責任為由扣發(fā)工資，以為懲戒。（2分）

B.如果張某提供了正常勞動，按當?shù)刈畹凸べY標準發(fā)放張某的工資是違法行為。（2

分）

⑥在本案例中，該企業(yè)內部勞動合同管理與勞動規(guī)則制定實施都存在不合法的地方：

A.在勞動合同管理方面，企業(yè)應有符合法律規(guī)范的勞動合同文本，并且應當對約定

條款如試用期等做出具體規(guī)定，即哪些崗位應約定（或不約定）試用期（1分）

B.在勞動紀律方面應明確規(guī)定何謂嚴重違紀，違反勞動紀律應承擔何種責任。（1

分）

⑦分析本案例的發(fā)生，至少有以下兩個方面工作應當引起企業(yè)的重視：

A.企業(yè)應當強化員工的教育培訓，從新員工進入企業(yè)那一天起，就應該使員工清楚

地了解公司的各種規(guī)章制度，特別是通過宣傳教育，使他們逐步樹立正確的職業(yè)

價值觀，盡快融入企業(yè)。（1分）

B.企業(yè)的相關部門，特別是人力資源部門及其管理人員，應當重視勞動法律法規(guī)的

學習，逐步增強執(zhí)行國家勞動法律法規(guī)的意識。（1分）

18、改錯題：按照所選擇效標的不同，績效考評方法可分為以下五種類型：品質導向型的考

評方法，主要有心理測驗法、情景模擬法、特殊能力測試法和PAQ問卷法；行為導向型的主

觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、強迫選擇法和結構式

敘述法；行為導向型的客觀考評方法，主要有關鍵事件法，行為定位法，行為觀察法、加權

選擇量表法和直接指標法；結果導向型的績效考評方法，主要有勞動定額法、績效標準法，

短文法、成績記錄法和評價中心法：綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合

成考評法、日清日結法和目標管理法。請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。

（5分）

答：（1）PAQ問卷法不屬于品質導向型的考評方法。（1分）

（2）強迫選擇法屬于行為導向型的客觀考評方法。（1分）

（3）直接指標法屬于結果導向型的績效考評方法。（1分）

（4）評價中心法屬于綜合型的績效考評方法。（1分）

（5）目標管理法屬于結果導向型的績效考評方法。（1分）

19、改錯題：勞動力市場工資指導價位制度是由雇主與工會協(xié)商發(fā)布的，它具有指令性，可

以規(guī)范勞動市場供需雙方的行為。勞動力市場工資指導價位分為月工資收入和周工資收入兩

種形式，按高數(shù)、中位數(shù)和常規(guī)數(shù)三種標準反映平均水平。勞動力市場工資指導價位制度是

企業(yè)工資宏觀調控體系的重要組成部分，隨著市場經(jīng)濟體制的深入發(fā)展與完善。國家對企業(yè)

工資分配的宏觀調控已經(jīng)由直接控制轉向間接調控，由調控工資比例轉變?yōu)檎{控工資水平。

請指表面化述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。（5）

答：（1）勞動力市場工資指導價位制度是勞動保障部門向社會發(fā)布的。（1分）

（2）勞動力市場工資指導價位具有指導性，不具有指令性。（1分）

（3）勞動力市場工資指導價位分為年工資收入與月工資收入兩種形式。（1分）

（5）宏觀調控已經(jīng)由調控工資總量轉變?yōu)檎{控工資水平。（1分）

20、在實施360度考評方法時，應密切關注哪些問題？（10分）

答：①確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。（1分）

②實施360度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走

下坡路時，不宜采用360度考評方法。（2分）

③上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者地意

見真實可靠。（1分）

④使用客觀的統(tǒng)計程序。如使用加權平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評

者的評價結果，需要注意地是：對不同的被考評者，應使用相同的權數(shù)以保證公平。

（2分）

⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。（1分）

⑥準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。（1分）

⑦對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。（1分）

⑧不同地考評目的決定了考評內容的不同，所應關注的事項也有所不同。（1分）

21、請簡要說明企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的基本步驟。（10分）

答：①培訓需求分析。明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。（2分）

②工作崗位說明。收集有關新崗位與現(xiàn)有崗位要求的數(shù)據(jù)（1分）

③工作任務分析。明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難。（1分）

④培訓內容安排。排定各項培訓內容或議題地先后次序。（1分）

⑤描述培訓目標。編制目標手冊。（1分）

⑥確定培訓內容。根據(jù)培訓目標確立培訓的具體項目與內容。（1分）

⑦選擇培訓方法。根據(jù)培訓項目的內容選擇培訓方式方法。（1分）

⑧設計評估標準。選項測評的工具，明確評估的指標和標準。（1分）

⑨試驗驗證。對培訓規(guī)劃進行評析，發(fā)現(xiàn)其不足，并進行改進。（1分）

22、請簡要說明勞動者派遣的成因和特點.（10分）

答：（1）勞動者派遣現(xiàn)象的出現(xiàn)及其迅速發(fā)展有其內在的深刻成因：

①為了降低勞動管理成本。（1分）

②為了促進就業(yè)與再就業(yè)。（1分）

③為強化勞動法制提供條件。（1分）

④為了滿足外國組織駐華代表機構等特殊單位地需求。（1分）

（2）勞動者派遣的主要特點：

①形式勞動關系的運行。勞動者派遣機構是形式勞動關系的主體之一，是以勞動力

派遣形式用工的用人單位。（2分）

②實際勞動關系的運行。派遣勞動者的接受單位是實際勞動關系的主體之」是獲

得勞動者實際勞動給付的用人單位。（2分）

③勞動爭議處理。勞動者派遣中的勞動爭議，即可能發(fā)生于派遣勞動者與派遣機構

之間，也可能發(fā)生于派遣勞動者與接受單位之間。派遣機構與接受單位之間發(fā)生

的爭議雖然也會涉及派遣勞動者的利益，但不屬于勞動爭議，而屬于民事糾紛。

（2分）

請根據(jù)案例回答以下問題：YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工

資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。

一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準，崗位等級和分配標準經(jīng)職代會通過

形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又劃分出10多個等級，每個

等級都有相應的工資和獎金分配標準。科研人員實行職稱工資，管理人員實際職務工資，工

人實行崗位技術工資。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍。二是以

崗位性質和任務完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產工作中有突

出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元。總體上看，該公司加大了獎金分配的力度，進

一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員

實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企

業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。

23、YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（12分）

答：①YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水

平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。

（2分）

②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，崗位分類較合理。（2

分）

③YT公司將每類崗位細分為10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，

可見YT公司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎。（2分）

@YT公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關鍵技術人才的薪酬水平高于一

般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。（2分）

⑤YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。（2

分）

⑥YT公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。（2

分）

24、您對完善YT公司薪酬體系有何建議？（8分）

答：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運行，還需要做到以下幾點：

①掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調整，提高薪酰制度的對外競爭力。（2分）

②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。（2

分）

③在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達，

下情上達，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。（2分）

④注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工

推行長期激勵，如年薪制，期權和股權計劃等。（2分）

某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由

總經(jīng)理直接領導，下設多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、

企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，

還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此相互獨

立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科,

廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經(jīng)營自主權，但是，配套生

產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。

25、該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）

答：該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。

集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤

中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。（2分）

該集團的組織結構如圖所示：

集團總經(jīng)理

總經(jīng)理辦公室

人力資源部企劃信息部

總裝廠發(fā)動機廠車身廠變速器廠

型

一.

型

一

一

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車

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車汽

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車

車

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汽

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車

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汽

車

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發(fā)

速

機

車

變

器

動

車

速

身

機

器

組織結構圖評分標準：層次分明，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分，畫到分

廠一級即可。

26、發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構并說明理由。(20)

答：發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。發(fā)動機廠的生產經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根

據(jù)生產技術特點及其對管理的不同要求,可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位:研發(fā)中心、

生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營

自主權，擁有自己的職能結構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”

的獨立經(jīng)營權、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極性。(2分)

發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示：

廠長“

計劃科“

廠長辦公室“

質量管理科。

研發(fā)中心。生產中心“銷售中心。

設

零

發(fā)

輕

轎

售

市

銷

總

部

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備

車

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售

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場

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發(fā)

務

務

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組

組

室

研

單

車

車

，

t發(fā)tet

組

;

組織結構圖評分標準：層次分明，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分

PS計算機網(wǎng)絡技術有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務、系統(tǒng)集成、計算機

產品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準備采用面試方法對應聘客戶經(jīng)理，主要從事

網(wǎng)絡產品的推廣，工作中需要與客戶進行溝通。該公司準備采用面試方法對應聘者進行甄選。

面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進行面試，每人面試時間大約

10~15分鐘，測評指標如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標準、性格開

朗、對崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復試，采用結構化面試方法，考官根據(jù)求職的應答

表現(xiàn)，對其相關勝任素質做出相應的評價。該職位有一重要的能力指標為溝通能力，該指標

的定義如表1所示。

表1溝通能力指標說明

能力指標指標說明

語言簡潔，能準確地表達自己的思想；能根據(jù)表述內容和溝通對象的特點采取

溝通能力適當?shù)谋磉_方式，在人際交往中，能通過各種途徑和線索準確的把握和理解對

方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。

27、在面試實施過程中應注意掌握哪些技巧？（10分）

答：面試實施技巧：①充分準備。（1分）

②靈活提問。（1分）

③多聽少說。（1分）

④善于提取要點。（1分）

⑤進行階段性總結。（1分）

⑥排除各種干擾。（1分）

⑦不要帶有個人偏見。（1分）

⑧在傾聽時注意思考。（1分）

⑨注意肢體語言信息。（1分）

⑩創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（1分）

28、根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標設計一個面試提問和評分標準。（10分）

答：①提出的問題是行為性的問題。（2分）

②所設計的問題內容應針對溝通能力，與指標說明內容密切相關。（2分）

③所設計的評分標準應針對溝通能力的指標內容，評分等級數(shù)量不少于3個。（2分）

④各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。（2分）

⑤每個評分等級要有相應的分值。（2分）

⑥有回答問題的時間限定。（2分）

提問與評分標準舉例:

問題：

在于他人的交往中，你遇到過令你非常尷尬的事情嗎？你通常如何處理？回答時間5分鐘

等級評分標準分值

A級例子真實，處理得當，化尷尬于無形，溝通能力優(yōu)秀10

B級例子真實，勉強處理好，溝通能力良好8

C級善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般6

D級難以處理該事情，溝通能力弱4

29、改錯題：排列法通常是上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排

列.它是一種行為導向型客觀考評方法，可以用于比較不同部門的員工，能夠使員工得到關

于自己優(yōu)點或缺點的反饋，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減

少了考評結果過寬和趨中的誤差，但這種方法費時費力，過程復雜，在個人取得業(yè)績相近時

難以排列.請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。

答：（1）排列法是一種行為導向型主觀考評方法。（1分）

（2）排列法不能用于比較不同部門的員工。（1分）

（3）排列法不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋。（1分）

（4）排列法花費時間較少。（1分）

（5）排列法簡單易行。（1分）

30、改錯題：崗位評價是企業(yè)所設崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價.崗

位評價通常會使用技術要求、職責、工作條件等薪酬要素，這些薪酬要素的評估結果可以形

成工作說明書.崗位評價能確認工作崗位之間的薪酬差距及相對價值，如果薪酬在企業(yè)中是

保密的，崗位評價結果也應當保密、在進行崗位評價的過程中，要根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇

適合的評價方法，一般而言，大型企業(yè)的管理崗位設置比較穩(wěn)定，可以采用崗位排列法.如

果需要直接得到各崗位的薪酬水平，可采用崗位分類法和要素計點法，但這兩種方法都需要

先對崗位進行分類。要素計點法和要素比較法需要經(jīng)常做薪酬調查，成本較高，在選擇評估

方法時要注意這一點?請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。

答：（1）薪酬要素的評估結果不能形成工作說明書。（1分）

（2）崗位評價結果應當公開。（1分）

（3）大型企業(yè)的管理崗位更適合采用崗位分類法。（1分）

（4）鹵位分類法不能得到各崗位的薪酬水平。（1分）

（5）要素計點法不需要經(jīng)常做薪酬調查。（1分）

31、小張是一家企業(yè)的人事經(jīng)理，準備采用行為錨定等級評價法進行員工考核。請幫助其

設計具體的工作步驟。

答：3）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由主管人員做出明確簡潔的描述。（2

分）

（2）建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出

確切定義。（2分）

（3）由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指

標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定績效考評指標體系。（2分）

（4）審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事

件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。（2分）

（5）建立行為錨定法的考評體系。（2分）

32、如果要加強福利制度的激勵性，在福利設計中應注意哪些問題？

答：（1）加強福利制度激勵性的前提是保證福利制度的合法性和保障性。（2分）

（2）要根據(jù)企業(yè)的特點，針對不同崗位類別、不同年齡段的員工設計不同的福利項目。

（2分）

（3）可以使部分福利項目和員工的業(yè)績緊密掛鉤，提高福利分配的激勵作用。（2分）

（4）企業(yè)選擇的福利項目應對員工的行為有定影響，如在職培訓項目，可以促進員

工人力資本投資。（2分）

（5）嚴格控制福利開支，提