-.z**事業部建立規劃方案201*年*月*日目錄一、成立背景及目的3二、主要任務及開展方向3三、組織架構3四、核心員工職能描述31.事業部經理32.產品籌劃經理33.產品研發經理34.產品美術經理35.市場商務經理3五、事業部運行步驟31.產品規劃與市場調研32.確定產品形態與進度制定33.產品研發、生產與測試34.產品運營與運維35.部門間協作36.外包商合作3六、工程管理31.工程整體管理32.工程圍管理33.工程時間管理34.工程本錢管理35.工程質量管理36.工程HR管理37.工程溝通管理38.工程風險管理39.工程采購管理3七、事業部員工獎懲制度31.目的32.適用圍33.工程評估錯誤！未定義書簽。4.職責35.提成比例36.獎勵方案37.處分方案3成立背景及目的公司團隊經過產品的磨礪，逐漸形成較為穩定的“策研產銷營〞流程，但公司現有管理機制不能很好的推動產品日后的開展和團隊管理。為了更好的完成公司對系列產品的布局和管理，提高團隊戰斗力和凝聚力，提高管理效率，提升產品銷量，優化籌劃、研發、生產、銷售、運營全流程的管控，特提出成立“事業部〞。事業部的成立基于大事業部理念，同時結合公司實際情況，所有業務相關事宜統一歸事業部管理，公司上升為戰略執行層，統管大戰略規劃制定、財務管理和人事管理。主要任務及開展方向事業部直接對產品負責，包括產品籌劃、研發、生產、市場營銷、用戶反響與維系等全流程把控。成立事業部的任務主要有三項：通過不斷迭代，研發出高質量的系列產品，符合市場開展實現系列產品盈利，逐步實現團隊自養與其他部門協調，逐步培養出有戰斗力的團隊事業部的未來開展方向主要有兩個：以為核心品牌，通過戰斗力強的團隊，形成一系列產品組合保證系列產品在市場中占有重要地位組織架構事業部定位為綜合型業務事業部，形成上述根本組織架構，實際的編制人員數量將根據公司規定和實際業務量的開展而定。考慮到本錢和市場要求，事業部人員由三局部組成:核心工作人員：以事業部經理、主策、主程、主美、市場經理為核心，下屬各工種員工構成。部借調人員：工程進展到一定階段才需開場、且非一直需要的工種，如測試工程師、市場文案、運營設計等，需要從其他部門協調借調到事業部，工作期間歸事業部統一管理。外包人員：從人力本錢和時間本錢角度考慮，針對局部設計容，如3D模型設計、動畫設計、特效設計等將實施外包。外包通過公司間外包合同執行監管。核心員工職能描述事業部經理直接上級：公司總經理直接下級：產品籌劃經理、研發經理、美術經理、市場商務經理工作概述：負責產品規劃、團隊建立、本錢管控、市場定位和盈利。主要職責:負責產品總體規劃和立項，各流程和時間節點的監視，以及各部門或崗位間的協調；負責團隊建立和培養，以及績效考核；對工程本錢和盈利負責。主要管理權限：對本領業部一切業務相關事宜進展管理，可發表人事任免意見，無直接財務管理權。工作根本環境描述：上班地點為公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、學習、參觀或特別任務〔如配合業務〕；屬高階主管，加班參考公司現行加班管理制度。產品籌劃經理直接上級：事業部經理直接下級：系統籌劃專員、關卡籌劃專員、數值籌劃專員、劇情籌劃專員等工作概述：負責整體概念設計及各分支籌劃的實現，及籌劃的培養、監管與協調。主要職責:制定產品流程、產品設計框架、功能模塊。編寫產品設計框架的相關文檔各籌劃專員具體工作的分配與主程和主美協作，保證開發進度；配合其他部門做好輔助工作。對產品進展審核、測試，確保符合要求。對上線產品不斷優化，并跟進產品數據反響。主要管理權限：對籌劃組一切業務相關事宜進展管理，沒有人事任免和直接財務管理權。工作根本環境描述：上班地點為公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、學習、參觀或特別任務〔如配合業務〕；屬中層主管，加班參考公司現行加班管理制度。產品研發經理直接上級：事業部經理直接下級：各類開發工程師，運維工程師工作概述：負責產品程序局部的實現，及設計師的培養、監管與協調。主要職責:制定開發流程，產品開發框架、主要功能模塊程序設計與開發。并編寫產品開發相關文檔。各開發工程師具體工作分配。與主策和主美協作，保證開發進度；配合其他部門做好輔助工作。對代碼進展統一監管、審核、測試，確保符合要求。對研發組成員進展技能培養。主要管理權限：對研發組一切業務相關事宜進展管理，沒有人事任免和直接財務管理權。工作根本環境描述：上班地點為公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、學習、參觀或特別任務〔如配合業務〕；屬中層主管，加班參考公司現行加班管理制度。產品美術經理直接上級：事業部經理直接下級：各類設計師工作概述：負責產品美術局部的實現，及設計師的培養、監管與協調。主要職責:制定設計流程和產品主風格，設計核心功能模塊。各設計師具體工作分配。與主策和主程協作，保證設計進度；配合其他部門做好輔助工作。對設計交付物進展統一監管審核，確保符合要求。對設計組成員進展技能培養。主要管理權限：對設計組一切業務相關事宜進展管理，沒有人事任免和直接財務管理權。工作根本環境描述：上班地點為公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、學習、參觀或特別任務〔如配合業務〕；屬中層主管，加班參考公司現行加班管理制度。市場商務經理直接上級：事業部經理直接下級：事業部市場商務人員工作概述：負責完成公司業務指標，及商務人員進展培養、監管與協調。主要職責:對盈利結果直接負責。制訂市場營銷方案，并跟進營銷進度。分解銷售業績任務，完成分配的業績任務。完成各市場人員的具體工作分配。跟進監視產品生產進度。對員工任務完成情況進展統一監管審核，確保任務完成。提升本部門商務人員的業務技能，監視、幫助商務人員的成長管理。主要管理權限：對市場組一切業務相關事宜進展管理，沒有人事任免和直接財務管理權。工作根本環境描述：上班地點為公司所在地或客戶在地；出差除公司要求的學習參觀或特別任務外，均屬于業務出差；屬中層主管，加班參考公司現行加班管理制度。事業部運行步驟產品規劃與市場調研針對市場需求和反響，對新產品或新功能進展預期規劃，確定研發大方向，即產品愿景。愿景規劃應不多于3天。市場組針對產品愿景開展市場調研。調研以面對面、、問卷和現有調研報告信息收集等多種方式進展，要覆蓋所有相關的人群和領域，市場調研至少保證2周有效信息收集的工作量，確保調研結果真實準確。之后通過收集大量的市場信息展開分析，描繪用戶畫像，鎖定產品圍和限制因素，排列需求優先級，準備工程立項。調研結果分析控制在2周以。整個市場調研中，結果分析是伴隨著調研實時進展的，一般控制在2~4周，具體可依據愿景大小再進展增減。確定產品形態與進度制定在市場調研與分析完畢后，依據調研與分析的結果，在事業部經理的組織主策、主程和主美召開產品會，由主策最終確定產品方向和游戲功能。之后進展研發優先級的排列，并于各業務組經理制定工作方案，確定進度及里程碑時間節點。工程進度確定之后正式啟開工程立項，辦理流程手續。期間各業務組開場準備資源積累和儲藏，待流程手續審批完成，正式啟開工程。產品研發、生產與測試確定進度后，產品進入研發階段。本階段共分為三局部：準備局部：籌劃組依據主策制定的產品形態不斷完善細化各分支籌劃容。研發組開場技術儲藏并開場主框架及核心模塊程序搭建，等待美術資源到位。美術組在產品形態確定后由主美確定風格，之后立即開場美術資源，特別是模型、動畫和特效資源的制作。研發生產階段：籌劃組不斷測試、調整籌劃案，并與程序和美術商討實現效果。美術組不斷交付并修改美術資源，在研發組主要功能模塊開發的早期，完成模型、動畫和特效的交付物。UI設計在研發任務完成50%前完成。ID設計在主美確定風格后包裝盒、說明書及含物的設計，在研發組開發完成前1周左右提交。研發組在早期美術組提交交付物之前，完成主框架和核心模塊的開發；之后隨著全套交付物提交，依據進度逐步實現主要功能模塊的開發。市場組在立項之后由生產采購專員聯系生產供應商，與事業部經理、主策、主美不斷商討，確定最終打樣結果并完成打樣。整合測試階段：籌劃組依據最終籌劃案，不斷測試、調整測試版本。美術組依據籌劃要求，不斷調整各類美術資源，直至最終定稿。研發組依據籌劃要求，開發測試功能，不斷調整各局部代碼。市場組提供實物樣品供測試使用，并整理反響重新打樣。同時，開場營銷籌劃，提供測用戶，并對測反響進展收集和分析。產品運營與運維籌劃組依據用戶反響開場調整產品功能模塊，同時開場規劃下一版本。美術組依據市場組要求，開場準備營銷需要的設計稿。同時依據籌劃要求，開場調整當前美術資源，并準備下一階段的美術資源。研發組依據籌劃要求，調整相應功能模塊，并開場準備下一版本開發的技術儲藏。市場組開場依據營銷籌劃，分步驟開展各類宣傳推廣任務，同時銷售按方案完成業績任務，穩步提高產品和品牌知名度、完成業績任務、及時保質處理用戶反響，最終實現預定的經濟效益和社會效益。此外，客服需定期將用戶反響提交給籌劃，保證產品符合市場需求。部門間協作事業部依據工程進度需要，將與其他部門或事業部進展跨部門合作，共同完成一局部工作。部門間協作由相關業務組經理提出，事業部經理與相關部門負責人商談，由事業部經理的上級主管進展協調。部門間協作暫時分為人員借調和任務外包兩種形式。人員借調是將相關職能人員直接調入事業部完成相應工作。在事業部工作期間，績效由相關業務組經理評估，根本工資依據公司規定，但獎金依據績效結果隨事業部成員統一發放，工作容和評審均由事業部統一管理。借調完畢后回原部門，事業部不再進展任何管理。任務外包是將任務整個外包給相關部門，依據事業部經理與部門負責人約定的時間和質量完成。本錢可以依據約定的時間、交付物質量，并參考人力部給出的該部門人天報價進展綜合計算，隨事業部成員的獎金統一發放；也可依據事業部經理和部門負責人約定的分成比例，在工程盈利后參與定期的分成。外包商合作所有公司間外包應由事業部經理向上級申請，由完成招標、監理工作，由律師審核流程手續與合同并出具有效法律證明文件。支付款項依據公司規定分批進展支付。事業部經理負責外包商務局部談判，相關業務組經理負責外包業務局部談判及正式實施后的監視與反響。工程管理工程整體管理制定工程管理方案：在工程立項后，事業部經理召集各業務組經理，綜合市場調研結果、上級領導要求和團隊情況，制定工程管理方案。方案一旦制定，事業部或相關工程組成員必須嚴格遵守，否則按照獎懲制度進展處分。工程管理方案伴隨整個工程周期，當新工程立項后，須重新制定。工程圍管理收集需求依據產品愿景對市場進展信息收集，并對收集的信息進展梳理，明確需求。定義圍依據市場分析結果和上級領導要求，對工程進展篩選和界定，確定實施的圍。任務拆分與創立用戶故事依據工程圍和團隊成員能力，將實施任務逐級分解到最小，以用戶故事的形式交付相關業務組實施。工程時間管理定義任務當一項任務方案實施前，相關業務組經理會與相關崗位的工作人員協商，定義任務容、圍、時間和標準，確保任務順利完成。排列活動順序當同時產生多個任務時，執行人和其主管將協商，對任務進展優先級排列。對于跨組的任務，由業務組經理上報并由事業部經理組織協商；對于跨部門的任務，由事業部經理上報并由上級主管組織協商。估算活動資源在開場工程或任務前，業務組負責人要預判需要調動的資源，之后匯總上報事業部經理。事業部經理對多個業務組本錢進展匯總并統一調控。估算活動歷時在工程或任務開場前，業務組經理要預估任務時長，之后進展有針對性的任務分發。在之后的任務實施過程中，要時刻關注進度，及時做出調整。制定進度方案事業部經理和各業務組經理將上述各項預估結果進展匯總，確定工程整體實施方案。工程本錢管理估算本錢工程開場前，事業部經理召集各業務組經理開會，預估工程本錢。工程本錢應包含時間本錢、人力本錢、各類采購本錢、市場營銷費用等。隨著工程的進展，會出現一些突發情況增加本錢，事業部經理應與相關業務組經理溝通，預估本錢并嚴格控制本錢增加。制定預算事業部經理依據預估本錢，隨立項書提交工程預算。預算應包含人員工資、獎金、各項福利待遇，各類采購和生產的支出，市場營銷費用等。在產品進入測試期后，事業部經理應與公司財務協作，統計工程實施的總本錢，之后與市場組經理開會，預估盈利空間。工程質量管理規劃質量：在正式實施前，事業部經理與各業務組經理開會，依據工程周期、市場需求和團隊能力共同制定產品質量標準。在實施過程中，對于未到達質量標準的交付物給予前三次警告并修改、第四次扣除相應獎金、第五次開除的處理。工程HR管理制定HR方案：在完成產品定義后，事業部經理與公司HR協作，共同制定HR方案。方案包括：崗位需求、人員需求、招聘需求、部借調需求、部門間外包需求、解除事業部工作、辭退需求，以及工資發放、績效管理、獎金發放、福利發放等。此外，需要與HR協作制定局部定期培訓方案〔如需要〕及團隊建立活動方案。工程溝通管理規劃溝通：在制定愿景前，事業部經理召集各業務組經理開會，共同制定工程實施后的溝通規。規包括：上下級溝通、跨業務組溝通、跨部門溝通、交付物反響規、定義會議類型及會上溝通機制、突發事件處理等。特別對于交付物，必須在24小時給出明確反響，否則視為未能按期完成交付，由業務組經理和相關員工共同承擔處分。溝通規一旦制定，由業務組經理通知各自組員，所有事業部人員必須遵守。否則依據獎懲制度進展處分。工程風險管理規劃風險管理工程立項前，事業部經理召集各業務組經理開會，對各自組可能出現的風險進展預判和梳理，進展分級管理。之后對所有潛在的風險制定應對方案，將風險造成的損失降到最小。識別風險通過機器自動檢測和人工流程管控兩種方式，對于工程實施過程中出現或可能出現的風險，進展管控。機器檢測針對具體員工的實施情況進展檢測，從完成度、質量、異常反響等幾個方面來監管；人工管控主要針對流程、進度、本錢進展跟蹤，確保流程上風險的及時鑒別。實施風險定型分析在風險預判會議上，依據業務具體情況對風險進展分類，并制定相應的應對方案。之后在實施過程中，針對出現的風險可直接做出定型分析并實施應對方案。實施風險定量分析在風險預判會議上，依據業務具體情況對風險發生的頻率進展數量級分類，并制定相應的應對方案。之后在實施過程中，針對出現的風險可直接做出定量分析并實施應對方案。規劃風險應對在風險預判會議上，依據風險的類型和數量級，會制定出不同的可實施應對方案。同時，在日常實施過程中，對突發情況的處理進展總結，逐步規和健全風險應對方案。工程采購管理規劃采購：產品生產物料采購產品打樣和生產過程中的物料采購，由市場組監管、生產采購專員直接負責。生產采購專員應在工程立項之后，開場聯系供應商準備打樣。在物料設計稿和尺寸要求確定后正式開場打樣，打樣交付物的交付應不晚于產品測試開場。當測試完成后，生產采購專員將最終定稿的樣品與生產供應商進展確定，當日后有訂貨時，直接聯系供應商生產并交付客戶。辦公耗通過材采購辦公用品的采購由員工直接向業務部經理提交申請，業務部經理在獲得上級批示后，聯系辦公室或相關部門完成辦公耗材采購的申報，之后由辦公室負責完成采購并交給相應員工。事業部員工獎懲制度目的為充分發揮員工的積極性，創造性，到達公司的經營目標，實現員工和公司共同開展，事業部將確定工程提成及獎金比例、發放、扣減及調整方法等有關事項，結合公司具體情況，特制定工程獎懲制度。適用圍事業部全體員工〔借調人員計算借調期間的〕。職責產品銷售工作由事業部市場組負責，但產品售前演示應有其他組經理或制定負責人參與。整個工程驗收合格并且產品銷售出去才有工程獎金。整個工程提前驗收完成可在原績效獎金根底上增加20%，延期一個月完成在原績效獎金根底上減10%，延期一個月以上完成在原績效獎金根底上減20%。提成比例按月度提取單獨工程毛利收入的25%作為該工程的獎金發放。獎勵方案工程獎金總額=單筆工程收入×工程類型提成比例，工程獎金總額由事業部經理獎金、事業部獎金和獎金池組成，其中，獎金分配方法如下：事業部經理獎金=工程獎金總額×20%事業部獎金=工程獎金總額×75%獎金池獎金=工程獎金總額×5%事業部獎金提前抽取30%交由事業部平均分配，剩余70%的獎金由事業部全體成員按工作難度和工作量大小確定的比例進展分配。事業部成員個人獎金=事業部獎金×30%/事業部人數+事業部獎金×70%×個人系數個人系數反映了不同崗位、不同職能的人員對工程運作的不同影響，充分表達個人奉獻度，在考核時，由事業部經理和事業部員工共同確定其他人員的系數值。備注：事業部全體成員個人系數和≤1。獎金池的獎金屬于事業部成員共同所有，由事業部經理和公司財務分別負責使用和監管。獎金池資金主要用于團隊建立(如團隊拓展訓練等活動)、員工生日禮物、節日禮物、團隊突出奉獻獎勵、團隊競賽獎勵等。當事業部業績未完成時，也將先從獎金池開場扣除。例：事業部如期完成A產品并成功將A產品推向市場，完成訂單金額10萬，毛利收入4萬。A產品屬于A類工程，假設事業部共有3人，分別是事業部經理甲，A業務組經理乙和A業務組員工丙。按工程獎勵分配方案分配：1.工程獎金總額=單筆工程毛利收入×25%=4萬×25%=10000元2.事業部經理獎金=工程獎金總額×20%=10000×20%=2000元3.事業部獎金=工程獎金總額×75%=10000×75%=7500元4.獎金池獎金=工程獎金總額×5%=500元5.事業部獎金抽取30%平均分配給組成員：7500×30%=2250元6.剩余獎金〔7500-2250=5250〕由事業部經理確定分配比例如下：甲0.5；乙0.3；丙0.2，由部門主任審批同意按上述比例分配，因此：a.甲可分得工程獎金：2000+2250/3+5250×0.5=5375b.乙可分得工程獎金：2250/3+5250×0.3=2325c.丙可分得工程獎金：2250/3+5250×0.2=1800處分方案工程進度處分排除不可抗力的影響，工程延期一個月完成在原績效獎金根底上減10%，延期一個月以上完成在原績效獎金根底上減20%。銷售業績處分當沒有銷售業績時，整個事業部無獎金發放，市場組只發根本工資，其余各業務組發放根本工資和績效。當銷售業績未到達該周期標準時，市場組完成業績的員工按個人業績應得獎金進展發放，其余市場組員工只發根本工資；其他各業務組發放根本工資和績效。當銷售業績到達該周期業績任務時，事業部統一發放獎金，不進展處分。工作過失處分事業部經理：在工程實施過程中，在協調和監視中出現較大失誤的，對問題未能客觀公正處理的，第一次給予警告，第二次扣除當前周期事業部經理工程獎金和所有應得的工程獎金，第三次取消事業部經理職務。對于當前周期未能按期完成工程的，第一次給予警告并扣除當前周期事業部經理工程獎金50%，第二次扣除該周期所有工程獎金。對于當前周期未能到達銷售業績的，扣除當前周期事業部經理工程獎金和所有應得的工程獎金。業務組經理：在工程實施過程中，在協調和監視中出現較大失誤的，對問題未能客觀公正處理的，第一次給予警告，第二次扣除當前周期所有應得的工程獎金，第三次取消業務組經理職務。對于當前周期，未能按期和按要求完成籌劃、美術或程序開發等相關業務實施，第一次扣除當前周期相關業務組經理所有應得的工程獎金，第二次扣除所有工程獎金及績效50%，第三次扣除所有績效；未能到達銷售業績的，扣除當前周期市場組經理所有應得的工程獎金。籌劃組員工：在當前實施周期，未能按期完成籌劃容，第一次給予警告，第二次扣除當前周期所有應得的工程獎金，第三次扣除所有工程獎金及當月績效30%。當出現較嚴重籌劃失誤，扣除當前周期所有應得工程獎金；當出現中等籌劃失誤，扣除一半工程獎金；當出現較輕籌劃失誤，給予警告，警告三次扣除當前周期所有應得工程獎金。研發組員工：在當前實施周期，未能按期完成開發任務，第一次給予警告，第二次扣除當前周期所有應得的工程獎金，第三次扣除所有工程獎金及當月績效30%。假設未能按要求完成開發，依據完成度或偏差度，第一次給予警告，由研發組經理指導完成；第二次扣除當前周期一半工程獎金；第三次扣除全部工程獎金。當出現較嚴重bug，扣除當前周期所有應得工程獎金；當出現中等bug，扣除當前周期一半工程獎金；當出現