精品文檔案例分析樂百氏如何完善物流管理精編版樂百氏如何完善物流管理樂百氏物流供應鏈的戰略樂百氏公司以傳統的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水后來居上，純凈水樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應鏈的建設，如在深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國范圍建設工廠、采購管理體系等方面采取一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯系，成為樂百氏取得供應鏈綜合成本優勢和創樂百氏物流供應鏈屬于功能性產品供應鏈，供應鏈的設計主要著眼于各環節產品樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產品，屬于大銷量、高周轉日用消費品。酸樂百氏渠道價值鏈培養起步較晚，客戶平均規模客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關系不穩定。樂百氏銷售網絡布局是隨著優勢市場的開拓而形成，工廠的設立局限于固定成本投入的節約，供應網絡沒有綜合規劃，產能與銷量極大不平衡，大部分市場水比。職職能部門經營服務部樂百氏的庫存現狀總體來說，原材料庫存過高(排除其他因素)，資金占壓源，提高了配送運載能力，但邊遠市場和小規模客戶的配送極不經濟，目前這種樂百氏產品發球同質性產品，產品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，品牌價值相當的市場使銷售成功的要素在于高的可得性，當你的產品隨反，當消費者在貨架上總找不到你的產品時，就開始選擇其他的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說物流創造了核心客戶服務價值。配送戰略送縮短了交貨的提前期，客戶不用得以運輸環節的各種問題；中轉配送的實行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發；分公司與分公司及客戶之間的轉購計劃。大區物流經理是一種非正式的組織，是個目標中心，其作用不僅在于反映問題傳送政策，更主要職責在于根據區域情況制定整合計劃工作。(樂百氏組圖1樂百氏組織結構圖發展戰略發展戰略部工廠部其他財務部中心部項目科配配配樂百氏計劃體系心分別承擔銷售預測和預銷售如能。(見圖3、圖樂百氏計劃體系心物流配送中心對公司的送貨方式方式一：市場部要貨，配送中心被除數動送貨，首先，分公司每日收集各網點到規格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司綜合當天的銷售數據，并向配送中心發出要貨清單(僅限補足網點的存貨)；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊這種送貨方式的關鍵在于建立市場部存外監控機制，以及提高市場部人員的要貨素質。他的優點在于當地市場部的送貨要求可能更加接近實際，配送中心的(季)月計劃(季)月銷售計劃采預測和生產儲備周計劃是銷售生產和采購的核心的運作指導，一種以預測銷售為核心勤系統營運平穩的關生產總部劃科；品類科；生產計劃科；司銷售計劃劃科分解與分公司提自下而上逐層上報，逐層修正準確率50%~60%方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網點到規格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司將當天各網點的銷售數據，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網點的送貨量，同時向分公司開出發貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發庫存/退貨。這種送貨方式的關鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業務能力及實際經驗和很強的協調能力。他的優點在于對存外的控制列強；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距。氏的物流要求滿足金額較大的緊急訂單當天到貨的要求，而對一般要貨，配送中心應當有二天1123456712345671234567路直運計生產下周一的貨物路直運客戶分公司科生質檢期產科儲運配送中心樂百氏物流問題表現及原因分析從現況分析，樂百氏目前物流運作問題總體表現在較高的物流成本和滿足率物流成本是由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區設廠來滿足當地市場需求，當地生產能力不足或所在區域沒有生產廠的市場主要由中山通過鐵路長途調撥直接發給客戶或將貨物發至該地所在大區的配送中心，再由配送中心通過汽車運輸將貨物送至客戶手中。因此由于長途調撥而產生的運輸費用在產品價值中所占比例很大，例如從中山發往哈爾濱的水運費占產品價值的比例對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結構的不合理主要表現在：(見圖因大水平問題物流的高成本并沒有對應合理的物流服務水平，相反物流卻不能對市場做出快速反應。物流在客戶服務上的不足主要表現在以下幾個方面。(見圖6)綜合分析以上原因可以得出，目前導致物流服務水平戰略性原因還在于供應網絡布局、預測與庫存和分銷政策，這些戰略因素之間又存在著交叉影響，供應網絡的粗獷布局必然導致長途鐵路運輸、中轉配送，提前期是正常汽車運輸短駁大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環節都變得復雜和不可控，導致較低的樂百氏如何完善物流管理——優化現行架構的周計劃體系將物流部門由原有的成本中心轉變為利潤中心。主要的變動是將周計劃體系優化——現行的行架構的周計劃體系改為雙周計劃滾動。什么不準確？報給總部，總部對訂單進行協調與溝通直至形成確定的生產計劃長車皮計劃和貨物在途時間長約一周，非直送的訂單，產品從配送匯和非直運直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無法保障較調整達27次，同時對于分銷商追加的訂單生產廠難以在短時間內調整計劃，也使一部分訂單無法完成。影響率在40%及時，交諸多不可控因素。影響率為30%左右右·配送中心錯發。銷售巔峰時裝卸力嚴重不足。影響率為10%左右物流配送網絡不可避免的原因高貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩周預測在路上。因此，周計劃是否準確關鍵在于計劃員的預測，生產的準時性、采購準時性和長途發貨的一致性，但這幾個因素都是后勤體系中最無法確定的因素，一旦預測不準、生產不準時(更為經常的是一個計劃中某一種類的延遲，導致整批測，即使經驗老到的經銷商也很難預測十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務考核的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調整，掩蓋實際需求，計劃員在提前預測時也只是將月計劃分解到周，然后再做一些簡單的調整，形成周計劃；再次，水旺季時，由于產能不足，經銷商和銷售主管把計劃做大，人為的放大需求，而且這種放大在銷售計劃與采購計劃上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應，嚴重影響企業正常的營運，而目前樂百氏對周計劃行政考核、對經銷商計劃準確率約束力不強，無法調動一線計劃人員和經銷商提高銷售計劃準確度的積極性。銷售計劃科在調整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售點和品種平衡。周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下周計劃的連鎖反應，這種變化在銷售生計劃引起的物料需求的變動。從周計劃的制定過程和執行效果來看，這種自下而上式(bottom-up)計劃的化動策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃在制定結束的一剎那起，實“新”樂百氏對各地季節和氣溫進行研究，建立獨立的庫存模型，設置安全庫存，通過庫存調節不可預見的變化和長的運輸期。戶在每周三報第二周和第三周的貨源計劃，到下周時報第三周和第四周的貨源計應體系還須不斷完善，加強產能和銷售的平衡，減少產品的鐵路調入和調出，否則長的運輸期也會影響四天計劃的執行。在某些產品實現完全平衡的區域內，短重心體系下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區計劃員對市場感覺敏銳，在計劃修正更貼近實際市場需求。(見圖9)流流程圖經銷商經銷商經銷商銷售主管分公司銷售主管率在下一頁有改進后的流程經銷商經銷商經銷商經銷商競結束語：樂百氏物流的啟示準確70%預計率流程圖2)這些問題只是表癥，而不是根源所在；3)問題的產生主要不是員工的責任心不強、工作不努力所致、主要是供應鏈策略及流