2021-2022年遼寧省鞍山市注冊會計公司戰略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.可擴展商業報告語言(XBRL)是一種基于XML(即可擴展標記語言)的會計報表標記語言，用于商業和財務信息的定義和交換。XBRL是融合信息技術與會計技術的一種用于企業、政府部門、監管機構的會計數據電子化交流的標準化計算機語言。通過信息技術，實現財務信息的標準化，以建立或實現會計信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等共有平臺，方便信息使用者有效快捷的使用這些信息，從而達到數出一門，資源共享。XBRL憑借其高擴展性、高靈活性、高效率、清晰易讀等優勢受到了世界各國的青睞。

按照PEST分析法，XBRL的應用屬于（）。

A.政治和法律因素B.經濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

2.在了解內部環境時，通?？紤]的因素是（）。

A.內部控制的人工成分B.內部控制的自動化成分C.公司董事會對內部控制重要性的態度和認識D.會計信息系統

3.甲公司并購了另外兩家企業，組成了新的乙公司，目前公司的經營環境比以前發生了巨大變化，那么乙公司的年度預算最好采用（）。

A.增量預算B.零基預算C.資本預算D.經營預算

4.荷蘭的花卉業很發達，并不是因為其良好的自然條件而有了首屈一指的花卉業，而是因為它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構和專業人才。按照波特的“鉆石模型”分析架構，荷蘭的花卉業發達的主要原因是（）。

A.強大的國內市場需求B.有利因素狀況C.相關和支持性行業的存在D.企業的戰略、結構和同業競爭

5.下列關于波士頓矩陣中問題業務的表述，正確的是()。

A.問題業務是指市場增長較低、相對市場占有率較低的產品，因此企業處于最差的現金流狀態

B.問題業務是指市場增長較低、相對市場占有率較高的產品，因此企業對于問題業務的進一步投資需要進行分析

C.問題業務是指市場增長較高、相對市場占有率較高的產品，因此企業通常都會將其淘汰

D.問題業務是指市場增長較高、相對市場占有率較低的產品，因此企業一方面需要進行大量投資，一方面能夠生成的資金很少

6.

第

7

題

假定注冊會計師選擇的固定樣本量抽樣方案為56(1)。在下列（）下，注冊會計師決定是否接受總體時，不僅應當考慮抽樣結果，而且應當結合其他審計程序的結果，并考慮是否需要擴大測試的范圍，以進一步證實計劃評估的控制有效性和重大錯報風險水平。

A.樣本中發現的偏差數為0B.樣本中發現的偏差數為1C.樣本中發現的偏差數為2D.樣本中發現的偏差數為3

7.近幾年，汽車行業迅速發展的同時帶動了其相關領域的發展，汽車起重機生產企業日益增多，面臨強大的市場競爭壓力，各企業透徹的分析行業市場，科學準確的制定新型產業計劃，促進企業發展。這說明汽車起重機生產行業已經進入（）。

A.起步期

B.成長期

C.成熟期

D.衰退期

8.一般而言，實務中的股利政策()幾類。A.A.固定股利政策、流動股利政策

B.固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策

C.零股利政策、剩余股利政策

D.固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策

9.

第

23

題

給予合約持有人在未來一定時間內以事先約定的價格出售某項金融資產的權利稱之為（）。

10.瑞雅公司是一家剛成立的服裝制造企業，為了充分了解消費者市場，開展了一項市場調研活動。調研結果顯示，年齡在20-40歲之間的女性消費者購買欲望強烈且支付能力強。她們更加注重服裝的新穎、時尚和個性化，追求品牌帶來的優越感，而對價格不夠敏感。根據以上內容，瑞雅公司最適合選擇的業務單位戰略是（）

A.差異化戰略B.市場滲透戰略C.產品開發戰略D.成本領先戰略

11.甲集團原是－家肉聯廠，主要從事生豬屠宰、冷藏業務，I992年開始發展豬肉的深加工業務－生產火腿腸和各類熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售業務，在全國陸續設立了1000家專賣店，向食品零售業務發展，則甲集團的戰略屬于（）。

A.后向－體化戰略B.市場開發戰略C.相關多元化戰略D.前向－體化戰略

12.下列選項中，不屬于利率風險管理方法的是()。

A.匹配法B.現金余額的集中C.平滑法D.計價貨幣

13.以下關于戰略管理特點表述不正確的有（）。

A.戰略管理是關于企業整體的管理，運營管理主要是職能性管理

B.戰略管理需要管理企業內部的關系，運營管理主要管理企業外部的關系

C.戰略管理涉及企業的變革，運營管理主要是在現有狀態下把事情做好

D.戰略管理具有很大的不確定性和模糊性，運營管理主要處理比較確定的常規事務

14.解憂企業是一家小型咨詢公司其目的主要是為其成員的需要服務。企業是其員工的下屬，企業的生存也依賴于員工。根據以上信息可以判斷，A公司應該采取的企業文化類型是（）

A.人員導向型B.任務導向型C.角色導向型D.權力導向型

15.某工廠采購一批原材料用于A項目的生產，入庫時記錄員記錯了庫存號，導致在生產領取該批原材料時找不到該批原材料，花費了大量的時間，嚴重影響生產進度，這種風險屬于（）。

A.法律風險B.操作風險C.財務風險D.政治風險

16.甲公司是一家大型化工企業，產品的原材料主要來源于鈦鐵礦，同行業7家主要競爭對手則以金紅石為原料。由于開采成本上升，金紅石價格大幅上漲，而鈦鐵礦的開采成本不變。甲公司利用成本優勢立即大幅度擴張生產能力，并且降低產品價格，使得3家競爭對手退出該產品領域，甲公司的市場份額因此提升到50％以上，該行業很長一段時間內沒有新的進入者。運用產業五種競爭力理論分析甲公司對付五種競爭力的主要手段，表述正確的是()。

A.通過差異化手段與競爭對手競爭

B.通過采用不同的原材料增強對于供應商的討價還價能力

C.采用限制進入定價手段形成進入障礙

D.利用成本優勢抵御產業替代品的威脅

17.甲公司是國內一家雨傘生產企業，用料及工藝制作都十分考究，制作的雨傘在國內十分受歡迎，但是出口到美國的雨傘就是銷不動；而東南亞一些國家的企業銷往美國大量的花式繁多的紙傘在美國卻大受歡迎。因為，美國人是在下雨的時候才臨時買一把傘，等到這場雨停了，這把傘的壽命也就結束，就近扔進垃圾箱。如果用PEST分析，這是屬于（）的影響。

A.經濟因素B.技術因素C.社會和文化因素D.政治和法律因素

18.購買價超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數資金是由其他投資人提供的收購方式是指（）。

A.管理層購出B.杠桿收購C.管理層購入D.分拆

19.甲公司是一家成功的家電企業，多年來致力于為消費者提供整套家電解決方案。隨著互聯網技術的興起，公司于2004年制定并實施了進軍智能家居領域的戰略，通過建立“家庭網絡標準產業聯盟”。推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產品。同時，公司組織結構進行了重大改革，管理制度也做了相應調整，并與企業多年形成的文化保持了一致。根據戰略穩定性與文化適應性矩陣的要求。甲公司在實施上述新戰略時，應當()。

A.加強協同作用B.以企業使命為基礎C.根據文化進行管理D.重新制定戰略

20.下列說法中，不屬于防御型戰略組織特點的是（）。

A.技術效率是組織獲得成功的關鍵B.常常采取“機械式”結構機制C.適合于較為穩定的行業D.組織缺乏效率性

二、多選題(20題)21.企業實施戰略變革時，總會遇到各種各樣的阻力，下列屬于文化障礙導致的阻力的有（）。

A.系統程序選出某些人，晉升程序有規則地獎勵某些人

B.變革和團隊或部門的規范不－致

C.變革使得某些專業人士或技術團隊的技能和專業能力弱化甚至冗余

D.工作習慣很難改變

22.

第

35

題

成熟的、沒有迅速增長的公司存在倒閉風險，主要不是因為這些公司的領導人缺乏（）。

23.下列屬于職能戰略范疇的有（）。

A.質量戰略B.財務戰略C.信息戰略D.技術戰略

24.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取產業競爭優勢產生有利影響的有（）。

A.航空業的巨額資本投入

B.航空公司實行里程累積計劃

C.高額的飛行員和技師培訓費用

D.目前生產大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司

25.以下方法可以用來評估企業財務風險的有（）。

A.比較財務指標與會計數字B.歷史模擬法C.Z模型D.方差一協方差法

26.可以考慮以下（）領域來取得最佳的采購組合。

A.質量B.數量C.價格D.交貨

27.下列各項中，能夠提高購買商議價能力的有（）。

A.轉換成本低B.該產品是獨一無二的C.所購買的產品或服務無替代品D.購買商購買的產品或服務占其成本的比例較高

28.價值創造是財務戰略的目標，現代財務實踐認為經濟增加值是判斷經濟活動是否帶來價值創造的一個重要指標。影響經濟增加值的直接因素包括()。

A.資本成本B.凈資產收益率C.投資資本D.稅后營業利潤

29.東亞建筑公司采用平衡計分卡衡量公司業績，并選取了利潤預期、工程項目進度完成率、市場份額、工程交付時間等作為績效衡量標準。該公司選取的上述指標涵蓋的平衡計分卡角度有（）。

A.財務角度B.創新與學習角度C.顧客角度D.內部流程角度

30.臨近夏天，某冷飲廠轉變思路，把原有的無色飲料加入了當年流行的紫色，并推出廣告詞“就是這樣紫”，結果該飲料銷售量大幅提升，但該項技術并沒有太多技術含量。以下關于這段資料說法正確的有（）。

A.該產品具有市場競爭力

B.企業的做法對顧客是有價值的

C.該企業策略不容易被競爭對手所模仿

D.這是企業的一項核心競爭力

31.隨著人工智能的發展，傳統的物件一定會被更加智能的機器人取代，下列關于替代品的描述中，正確的有（）

A.替代品之間不可能共存于市場

B.新產品能否替代老產品主要取決于兩種產品的性價比

C.替代品往往是新技術與社會需求的產物

D.替代品可以分為直接替代品和間接替代品兩類

32.根據《企業內部控制應用指引第17號——內部信息傳遞》的相關要求，下列說法中正確的有（）。

A.企業應當拓寬內部報告渠道，通過落實獎勵措施等多種有效方式，廣泛收集合理化建議

B.企業應當制定嚴格的內部報告保密制度，防止泄露商業秘密

C.企業設計內部報告指標體系時，應當關注企業以前的情況

D.企業內部各管理層級均應當指定專人負責內部報告工作，重要信息應及時上報

33.品牌具有的基本特點有（）。

A.名稱B.標記C.關聯性和個性D.質量

34.競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手的以下哪些能力進行分析（）

A.適應變化的能力B.快速反應能力C.持久力D.核心能力和成長能力

35.波士頓矩陣認為，一般決定產品結構的基本因素有（）。

A.市場引力B.企業實力C.市場增長率D.企業核心能力

36.如果外匯頭寸的持有期為1天，置信水平為99%時，VaR計量結果為500萬美元。則下列說法不正確的有()。

A.預期在100個普通的交易日內，在其中的99天，其外匯頭寸的價值將減少，但不會超過500萬美元

B.預期每100個普通的交易日內，有1天價值減少會超過500萬美元

C.預期在100個普通的交易日內，在其中的1天，其外匯頭寸的價值將減少，但不會超過500萬美元

D.預期每100個普通的交易日內，有99天價值減少會超過500萬美元

37.某企業規定，在發票與收到的貨物，文件和采購訂單相匹配后，才能核準供應商的發票，該控制屬于（）。

A.一般控制

B.應用控制

C.輸入控制

D.過程控制

38.下列選項中，屬于技術資源特點的是（）

A.稀缺性B.獨占性C.先進性D.獨創性

39.企業目前投資資本回報率低于資本成本，預評銷售增長率低于可持續增長率，下列表述正確的有（）。

A.企業屬于減損型現金剩余狀態

B.企業首選戰略是提高投資資本報酬率

C.企業首選戰略是利用剩余現金加速增長

D.如果是整個行業的衰退，應采取出售的戰略

40.公司戰略常常涉及整個企業的（）方面的問題。

A.財務結構B.組織結構C.信息技術開發D.特定市場的競爭優勢

三、簡答題(10題)41.當下汽車產業的競爭日趨激烈，不斷變化的市場需求和急需升級的產業結構形成汽車生產企業面臨的轉型壓力。R汽車集團認識到數字化對整個產業鏈的影響正在不斷增強，涉及研發、制造、物流和銷售等多個環節，采用數字化技術進行創新將是企業轉型升級的唯一途徑。企業原有的業務流程環節冗長、部門之間存在信息壁壘。為實現戰略轉型，R集團首先從組織結構入手，通過數字化業務流程重構集團組織結構，整合研發、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負責實現產品開發、售后統一管理。識別和消除非增值的業務環節，將業務流程驅動轉變為數據驅動。重組IT與生產技術人員并建成數字化項目組，提高數據化運營水平。隨著消費者需求不斷呈現出多樣化、個性化的特征，R集團著力圍繞智能交互和自動駕駛兩大領域打造智能化核心產品，以批量產品向個性定制產品轉變的方式實現數字化工業產品與服務的轉變，逐漸形成了“接收訂單一產品設計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務”的數字化業務鏈。產品的迭代更新離不開人才和資金的投入，R集團非常重視培養、引進優秀研發人才，截至2019年底，企業研發人員數量已經達到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發費用和專利項目兩個重要衡量指標的增長幅度都在兩倍以上。在銷售方面，R集團以線上、線下營銷兩種方式打造數字化營銷，借助數字化訂單系統，將傳統的4S門店轉為網絡數字化展廳，最終實現數字化訂單與“線上營銷+線下銷售”的數字化營銷體系。要求：(1)簡要分析數字化技術對R集團公司戰略的影響。(2)簡要分析R集團進行數字化戰略轉型的主要方面。

42.從宏觀環境角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅

43.簡要說明平衡計分卡的業績衡量方法，針對光源公司業績考核應當補充哪些指標，并闡明原因

44.簡要分析企業風險管理的總體目標

45.(2012年)好時代公司是－家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和皿洲，占公司收入的80％和20％。由于全球經濟不利影響，歐洲業務未見起色，公司在未來兩年希望將業務慢慢地轉攻內地和臺灣。由于歐洲業務營運成本不斷增加，收入連續數年下滑，歐洲－些地區業務甚至出現嚴重虧損，公司面臨著巨大的財務壓力。另－方面，近年來亞洲及內地城市網上商城盛行，加劇了零售行業的競爭。為了開源節流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：

計劃(－)：將東南亞地區的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執行官擔心此變革不能得到各地區領導層及員工的接受；

計劃(二)：開拓網上商城的市場，希望吸引喜歡使用網上消費的群組進行網上購物；

計劃(三)：在中國及新加坡增設二十多家專賣店，以進－步擴大銷售網絡，但預計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是－個最大的財務挑戰。

要求：針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。

46.前幾年，我國空調行業開發的商用空調的核心技術還要依賴進口，現在我國某著名家電產品生產企業——A公司進行自主開發，已掌握了商用空調的核心技術。目前已開發出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種款式新穎、功能齊備的空調產品，僅變頻中央空調就擁有10項達到國際領先水平的專利技術，在國內市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高。它同時擁有混合渦旋變頻技術，室內機獨特的壓力傳感器控制技術，實現了高效節能。該公司的風管式系列空調采用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風，出風口根據房間的環境可自由地選擇出風口的數量及安裝位置，并可充分考慮房間的負荷及房間的調溫均衡，實現了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節省空間、制冷效果快、高效、節能等特點，具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇，代表了嵌入式空調發展的新趨勢，具有靜音運轉、循環風量強勁等特點，人體在這種空調環境中倍感舒適溫馨。據國家商務部商業信息中心對全國38個城市近2000家商場的權威監測報表顯示，A公司已在國內空調行業名列前茅，在某些地區市場上還處于領先地位。該公司取得如此成績，是與其采取的市場策略密切相關的。1997年該公司以“變頻”為賣點，以差異化營銷策略，成功推出“變頻空調”，并通過差異化的外形和色彩，以及品牌運作，迅速奠定了自身在空調市場的高檔、高質的形象?！皟r格差異化”也使眾多消費者對其優秀品質深信不疑。隨著國內空調市場競爭日趨激烈，A公司從2001年3月開始進行了大規模的降價行動，降幅達到30％。降價使得市場占有率迅速上升，形成了低價高質的品牌差異化。在此基礎上，A公司推出“支持北京申奧”活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調用于奧運場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚品牌，引起了廣大消費者的關注，促進了銷售量的繼續提升。除此之外，A公司還始終牢記“質量第一”的企業生存之道，對產品的生產采取了極為苛刻的質量標準。該公司每年花費大量的資金用于生產一線員工的培訓，不斷提高一線員工的質量意識和技能，從源頭上嚴把質量關。同時，對生產的每批空調都進行抽檢，以確保產品能夠符合相應的質量標準和使用性能。要求：

請根據上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風險及各自采用的風險管理工具。

47.針對華光眼鏡總經理趙剛發現大家存在的三個方面的擔憂，簡要提出變革管理的措施。

48.甲公司是一家輪胎制造企業，主要生產汽車輪胎。該公司管理者在對企業內部控制進行評價的過程中發現如下問題：該公司將自己生產出來的輪胎儲存在租賃的倉庫中，派專人對存貨的收、發、存進行管理，但是發現一部分存貨不符合質量要求。原來在存貨入庫時倉庫管理員只檢查了產品數量，而對于產品質量沒有進行專門的查驗。該公司對于固定資產采取不定期清查，每一年或每兩年進行一次全面清查，以防范資產流失。要求：（1）簡述企業內部控制評價的程序；（2）根據資料分析，該公司的資產管理存在哪些問題并提出正確的做法；（3）簡述企業進行資產管理過程中需要關注的主要風險。

49.

要求：運用有關人力資源管理的知識進行簡要分析。

50.格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，確定微波爐為主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73．5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低。要求：(1)分析格蘭仕采用的是什么競爭戰略；(2)試簡要說明該戰略的優勢和風險。

四、綜合題(3題)51.新興鋼鐵股份有限公司(以下簡稱“新興鋼鐵”)為一家在上海證券交易所上市的鋼鐵公司。主要從事以不銹鋼為主的特殊鋼產品的生產和銷售。與主要用于建筑業的普通鋼不同，不銹鋼屬于規格較高的鋼種，主要用于機器、設備及汽車等方面的制造。由于市場競爭對手較少，不銹鋼的生產技術水平要求較高，因此不銹鋼的毛利率遠高于普通鋼產品。隨著我國經濟迅速增長，制造機器、設備及汽車的工業不斷發展，這帶動我國不銹鋼的需求顯著增加。行業普遍認為在未來數年不銹鋼產品的需求仍將持續上升。

制造不銹鋼的一種重要原料為鎳。鎳廣泛用于工業及消費產品，包括不銹鋼、磁鐵、鑄幣、鎳黃銅及鎳青銅等多種合金。全球鎳生產量約三分之二是用于制造不銹鋼。我國的鎳礦石本地供應量有限，因此近年鎳的進口量大幅上升。2007年1月，鎳成為首種突破每盎司1美元的基本金屬，價格創歷史新高，鎳價格急升主要是由于存量低而需求上漲。根據行業報告顯示，推動鎳全球需求上升的其中一項主要因素為我國不銹鋼產量迅速增長。該報告預期鎳價格將會在短期內持續上升。由于我國本地鎳礦石的供應量不可能在可預見的將來大幅增加，我國必須繼續進口鎳礦石以應付本地需求。

新興鋼鐵原本為一家中型鋼鐵公司，除了生產不銹鋼產品外亦生產其他的普通鋼產品。董事們基于不銹鋼產品的市場需求增長較快，而且毛利率遠高于普通鋼，在2007年重組了新興鋼鐵，將普通鋼業務剝離后以其不銹鋼業務上市，并將上市募集資金收購了另外一家中型不銹鋼生產企業。合并后的不銹鋼產能由每年100萬噸倍增至200萬噸。新興鋼鐵的董事們認為，產能上升可使公司更能發揮本身在采購原材料的成本優勢，而擴大產能的規模經濟效益可提高營運效率，降低單位成本。

新興鋼鐵所需的鎳礦石原本全在國內采購，但隨著新興鋼鐵的不銹鋼產量大幅提高，國內供應商所能提供的鎳礦石已不能滿足新興鋼鐵的生產需要。由于鎳礦石本地供應量有限，新興鋼鐵近兩年的需求基本上由國外進口鎳礦石滿足。

新興鋼鐵的鎳礦石一般是從加拿大及澳大利亞的不同供應商進口，在計人運輸費用后每噸的平均采購價仍較國內的采購價略低，但采購價及供應量隨國際總體需求波動，新興鋼鐵未能獲得穩定的鎳礦石供應。

經過一輪探索后，新興鋼鐵在2009年在某東南亞島國找到了一個新的鎳礦石供應商(以下簡稱“島國供應商”)，并向其試采購了數批鎳礦石。

該供應商提供的鎳礦石品質較好，鎳含量為1％，其他供應商鎳礦石的鎳含量平均為0．7％。由于該島國較為接近我國，海運費用較低，由該島國礦石提煉的鎳金屬單位成本比由加拿大及澳大利亞礦石提煉的低，最終生產出來的不銹鋼產品毛利率由原來的25％提高到30％。

為了進一步了解這個新的鎳礦石供應來源。新興鋼鐵委托一家技術顧問公司對該島國供應商進行深入的調查研究。根據技術顧問公司提交的技術報告，該島國供應商的礦場位于海岸邊，礦場鄰近合適的港口設施，可以低成本托運礦石，而且由于礦石的硅含量較低，比較適合新興鋼鐵的高爐加工。礦場的另一優點是其礦石均在表層，且礦場地勢平坦，可簡單有效地進行采礦業務。該礦場的鎳礦石含量約一億噸，而現時新興鋼鐵的鎳礦石年需求量為500萬噸，估計按年增加至12年后年需求量為1500萬噸。島國供應商獲得該島國政府授予礦場的獨家勘探及開采權，有效期尚余12年，可于期滿時向該島國政府協商續約費用及其他條件。島國政府批準開采權時明確規定每年可以開采的礦石上限l500萬噸。

新興鋼鐵位于國內的鐵礦及煉鋼業的中心區，鄰近數個大型鐵礦及焦煤生產商，而且所在地區人力資源較為充裕，鎳礦石供應成為新興鋼鐵擴大產能的唯一生產資源限制。由于鎳礦石的價格及供應量均不穩定，新興鋼鐵的董事們認為這種情況不利于新興鋼鐵的業務發展，因此經常研究新興鋼鐵的公司戰略。

董事們認為在眾多的公司總體戰略中，發展戰略是以發展壯大企業為基本導向，是致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略。根據新興鋼鐵目前的情況，選擇發展戰略最有利于實現企業的總體目標。

新興鋼鐵的董事們在閱讀了技術顧問公司對島國供應商的技術報告后認為收購島國供應商可能是一個符合公司戰略、可以解決生產資源限制的有效方案。董事會為此成立了收購專案小

組，并委任梁董事為組長。梁董事有豐富的公司戰略及財務管理經驗，曾擔任新興鋼鐵重組上市工作小組的組長，亦擔任公司上市后收購另一不銹鋼生產企業的工作小組組長。

梁董事的進一步調查研究發現，島國供應商雖然已開采了該礦場兩年，但仍然只是在礦場的一個小型區域開采，并未展開全面的采礦活動．也未購置足夠的機器設備，且并無充足人力資源。原因是由于島國供應商缺乏自有資金，而島國的金融業并不發達，當地銀行未能為島國供應商提供所需的貸款，而島國供應商亦無上市或其他融資渠道。經梁董事與島國供應商初步洽商，梁董事向董事會匯報了島國供應商的所有者有意將島國供應商整體出售(包括該企業、其勘探和開采權及其礦場等)。

梁董事向董事會匯報了其他相關的資料。按梁董事介紹，該島國的經濟發展水平較低，其貨幣與美元掛鉤，由于生活水平較低，通貨膨脹并不嚴重。由于島國供應商現只處于初步運營階段，新興鋼鐵在收購成功后須投入資金采購機器設備．同時需要大量招聘采礦工人。島國的勞動人口較多，招聘礦工較為容易，但由于普遍外語能力較差，管理人員必須選擇當地人。然而當地的管理人員較為匱乏，但島國供應商的現有管理層是曾到澳大利亞留學的礦業專家。現時國際市場上的鎳礦石一般是以美元計價，梁董事估計島國供應商在全面生產后的鎳礦石年生產量可以全部用于新興鋼鐵的不銹鋼業務，即使有剩余的鎳礦石，梁董事認為也可以按市價售給國內的其他需要鎳礦石的企業。

為了符合島國的相關外匯法規、關聯方交易和稅法的要求，島國供應商售給新興鋼鐵的鎳礦石必須以市價計價，而且以島國貨幣現金結算。梁董事建議安排島國供應商將每年度的凈利潤以現金股利方式分配給新興鋼鐵。

新興鋼鐵成功收購島國供應商后，董事會認為新興鋼鐵的業務產生了根本的改變：(1)以前只在我國生產經營，但現在的業務包括了一家在國外的子公司；(2)以前只是生產不銹鋼，但現在的業務包括了開采鎳礦石。為此，董事會決定，在未來幾年內新興鋼鐵最主要的戰略是認真發展島國供應商的開采能力，購置全面投產所需的機器設備，并且確保島國供應商的鎳礦石生產可以全面配合及支持新興鋼鐵的不銹鋼生產業務，最終達到島國供應商的所有鎳礦石均提供給新興鋼鐵，而將新興鋼鐵外購鎳礦石量降至最低。

新興鋼鐵在鎳礦石的供應得到保證后，將全力專注擴展其不銹鋼業務，不僅要成為國內不銹鋼的最大供應商，更希望能夠打入國際市場。因此新興鋼鐵在可預見的將來不會發展不銹鋼以外的其他產品和業務。

董事會要求梁董事研究收購島國供應商后，新興鋼鐵應該采用何種組織結構。梁董事對組織結構的七個主要類型進行了分析后，重點考慮產品事業部制結構、M型企業結構、戰略業務單位結構及矩陣制結構等四種結構類型。另外，梁董事還應董事會的要求從企業內決策的層級結構進行分析，比較了集權型及分權型的優點及缺點，并且從營業環境出發，分析新興鋼鐵應該是一家機械式企業還是有機式企業。

另外，董事會認為，收購了島國供應商后，由于當地法規的要求，必須以島國貨幣現金結算與島國供應商購買礦石的貨款，新興鋼鐵將會面對較大的外幣匯兌風險。董事會要求梁董事分析收購島國供應商帶來的外幣匯兌風險并提供應對方案。新興鋼鐵從無使用金融工具進行套期活動，董事會因此要求梁董事在可能的情況下避免使用金融工具。

要求：

(1)概括介紹發展戰略的三種基本類型，指出哪一種類型最為適合新興鋼鐵，并說明原因。

(2)列出新興鋼鐵董事會在決定收購島國供應商時必須考慮的在成功收購后出現的五個主要風險因素。

(3)針對島國的政治風險及法律風險和合規風險，提出新興鋼鐵應采取應對措施的建議。

(4)分析產品事業部制、M型企業結構、戰略業務單位及矩陣制等四種組織結構的特點及各自的優點及缺點。

(5)分析新興鋼鐵在收購島國供應商后面對的匯率風險。說明新興鋼鐵若進行金融工具外匯套期活動所需的先決條件，并分析新興鋼鐵能否采用一些非金融工具的安排以降低其面對的島國供應商匯率風險。

52.大福烤鴨店（以下簡稱“大?！保﹦撧k于清朝康熙五年。創辦人梁兆華的父親原是皇宮內的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技。烤鴨以梁氏秘制醬汁加工后放入特別設計的磚砌烤爐內烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福由創辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區設有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨資企業，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設備均為祖傳，因此除幾百萬元營運資金外，并無融資需要。大福的經營方針一向為以家族方式經營，嚴格按照祖傳方法，以真材實料炮制質量第一的烤鴨。梁氏歷來視之為大福的使命及企業目標。

雖然發展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75%。大?？绝嗊x料十分嚴格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應。鳳凰鴨場采用自行調和的飼料飼養當地特有的密云黑羽鴨，為大福多年的獨家供應商。由于鴨場規模有限，所有產品均用于供應大福。由于品種獨特，鴨的進價較一般烤鴨店所用的貴30%，但因其風味獨特，品質優良，大?？绝啽仁忻嫫渌话憧绝喌氖蹆r貴50%，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大福烤鴨的，較喜愛及習慣大福烤鴨的獨有風味。另一半顧客是慕名而來的國內外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。

北京城內還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數家傳統老字號——口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價比大福略低但仍高于一般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店——并無任何特色，質量一般并較為參差，但售價比大福低50%。

高檔飯店內餐廳——并非專門店，只是應付食客的偶爾需要，質量較一般烤鴨店穩定但并無特色。由于在高檔飯店內，價錢與大福相若。

由于生意實在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴大經營規模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內其他大城市開業，實行連鎖經營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示，若不加開分店，大福最少也應開設門市外賣服務，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

（1）就波特的五力法中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業進行簡要分析，并說明對大福的影響：①消費者；②供應商；③競爭對手。

（2）從現時的經營情況，分析大福的擴張計劃將會遇到的基本問題（暫時不考慮以加盟店方式連鎖經營以及提供外賣這兩個具體方案）。

（3）評價梁氏老二和老三提出的：①加盟店方式連鎖經營；②提供外賣服務這兩個擴張方案的適宜性、可接受性和可行性。

（4）假設大福決定采用加盟店方式連鎖經營，列舉由這個新經營方式帶來的風險及控制這些風險的方法。

53.在2000年，安然是美國最大的石油和天然氣企業之一，當年的營業收入超過1000億美元，雇傭員工2萬人，是美國《財富500強》中的第七大企業。

但就在2001年末，安然宣布第三季度發生6．4億美元的虧損，美國證監會進行調查，發現安然以表外(投資合伙)形式，隱瞞了5億美元的債務，亦發現該公司在1997年以來虛報利潤5．8億美元。

在此同時，安然的股價暴跌，由2001年初時的80美元跌至80美分。同年12月，安然申請破產保護令，但在之前10-I"Y1內，公司卻因為股票價格超過預期目標而向董事及高級管理人員發放了3．2億美元的紅利。

安然事件發生后，在對其分析調查時發現：安然的董事會及審計委員會均采取不干預監控模式，沒有對安然的管理層實施有效的監督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創新的會計方法。事件發生之后，部分董事表示不太了解安然的財務狀況，也不太了解他們的期貨及期權的業務。

由于安然重視短期的業績指標，管理層的薪酬亦與股票表現掛鉤，這誘發了管理層利用創新的會計方法和做假，以贏取豐厚的獎金和紅利。雖然安然引用了非常先進的風險量化方法監控期貨風險，但是營運風險的內部控制形同虛設，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內控制度。這是最終導致安然倒閉的重要因素。

要求：

結合《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》回答：

(1)簡述內部控制的要素。

(2)簡述常見的內部控制活動的內容。

(3)簡述企業內部控制評價的內容。

(4)簡述內部控制缺陷的認定程序。

(5)簡述企業審計委員會與企業內部審計的關系。

(6)簡述內部審計師的主要作用。

參考答案

1.D【答案】D

【解析】PEST分析用于外部宏觀環境分析，包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素以及技術因素。XBRL屬于技術因素。

2.C【答案】C

【解析】內部環境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內部控制及其重要性的態度、認識和措施。

3.B乙公司是新成立的公司，與甲公司有很大不同，不能以甲公司為基礎作增量預算，況且面臨的環境發生了很大變化。

4.B【答案】B

【解析】鉆石模型的生產要素包括：(1)物質資源，例如土地、礦產和氣候等；(2)人力資源，例如技能、激勵、工資和勞資關系等；(3)可用于投資的資金以及如何使用這些資金；(4)可被有效使用的知識；(5)基礎設施，例如交通、通訊和住房。荷蘭在花卉的培育、包裝及運送方面具有高度專精的研究機構和專業人才，具有可被有效使用的知識、人力資源和高度的專業技能。

5.D“問題”業務處于高增長一低競爭地位。這類業務通常處于最差的現金流量狀態。一方面，所在產業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小。因此，企業對于“問題”業務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。

6.B當偏差數依次為o，l，2，3時，推斷的總體偏差率上限分別為=4.1%，=6.96%，=9.46%，=11.96%。在第一種情形下，注冊會計師應當作出接受總體的決策；在最后兩種情形下，注冊會計師應當作出拒絕總體的決策；由于在B的情形下，推斷的總體偏差率上限屬于低于且接近可容忍偏差率(7%)的情形，注冊會計師應當謹慎對待，根據進一步收集的證據做出是否接受總體的決策。

7.B在成熟期的后期，該行業會進入動蕩階段。由于投資回報率不能令人滿意，一些企業會從市場中退出。一小部分企業通過收購或依靠其自有產品的優勢開始主導該行業。在該階段，要監控行業是否存在潛在的兼并機會，通過探索新市場或研發新技術來繼續擴張發展，或開發出具有不同特色或功能的新產品，進行戰略管理至關重要。

8.D解析：一般而言，實務中的股利政策有四大類：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策。

9.B給予合約持有人在未來一定時間內以事先約定的價格出售某項金融資產的權利稱之為看跌期權，因此選項B是正確的。

10.A選項A符合題意，差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價。本題中瑞雅公司的目標客戶群體注重服裝的新穎、時尚和個性化，追求品牌帶來的優越感，而對價格不夠敏感，因此應該選用差異化戰略給客戶提供時尚、個性的服裝；

選項B不符合題意，市場滲透戰略指發展單一產品，通過更強的營銷手段來獲得更大的市場占有率；

選項C不符合題意，產品開發戰略是在原有市場的基礎上，通過技術改進與開發研制新產品；

選項D不符合題意，成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。

綜上，本題應選A。

11.D【解析】本題考核－體化戰略。前向－體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰略。甲集團主要是涉足了零售商領域，因而屬于前向－體化戰略。

12.D計價貨幣屬于降低匯率風險的方法。

13.B

14.A選項A符合題意，人員導向型，在這種情況下的企業存在的目的主要是為其成員的需要服務，企業是其員工的下屬，企業的生存也依賴于員工。這類企業為其專業人員提供他們自己不能為自己提供的服務，職權往往是多余的。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。決策中的意見一致是企業所需要的，角色分配的依據是個人的愛好及學習和成長的需要。這一文化常見于倶樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司；

選項B不符合題意，任務導向型，管理者關心的是不斷地和成功地解決問題。采用的組織結構往往是矩陣式，實現目標是任務導向型企業的主導思想，企業強調的是速度和靈活性，專長是個人權力和職權的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權力，常見于新興產業中的企業，特別是一些高科技企業；

選項C不符合題意，角色導向型盡可能追求理性和秩序，角色文化十分重視合法性、忠誠和責任。企業的權力仍在上層，十分強調等級和地位，權利和特權是限定的，大家必須遵守，常見于國家機關；

選項D不符合題意，權力導向型掌權人試圖對下屬保持絕對控制，企業組織結構往往是傳統框架。企業的決策可以很快地做出，但其質量在很大程度上取決于企業經理人員的能力，企業的變革主要由企業中心權力來決定，這類文化是小業主企業的典型模式。

綜上，本題應選A。

15.B【答案】B

【解析】操作風險是指企業在進行基本的操作時經受的風險。例如，人員、程序、技術及對外部的依賴而發生損失的可能。換句話說，操作風險是指因不充分的或失靈的內部程序、人員和系統或者外部事件而發生損失的風險。

16.C限制進入定價往往是在位的大企業報復進入者的一個重要武器。在限制價格的背后包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益．比一種會吸引進入的較高價格條件的收益要大。在位企業試圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。所以．選項C正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是準確理解“并且降低產品價格……該行業很長一段時間內沒有新的進入者”的含義。基于產業五種競爭力理論，可以得知甲公司通過“限制進入定價”這種手段給潛在進入者設置了行為性進入障礙。

17.C制作精細的雨傘在美國沒有被當地的文化接納，也沒有符合當地人的消費心理，因此這屬于社會和文化因素，所以選項C正確。

18.B【答案】B

【解析】杠桿收購是指購買價超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數資金是由其他投資人提供的。

19.B當企業實施一個新的戰略時，重要的組織要素會發生很大變化，而這些變化大多與企業現有文化具有潛在的一致性，此時應以企業使命為基礎推進變革。所以，選項B正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握根據戰略穩定性與文化適應性矩陣的要求應該

選擇的戰略決策，以及各種戰略決策的特點和名稱。把握關鍵信息“公司組織結構進行了重大改革，管理制度也做了相應調整，并與企業多年形成的文化保持了一致”。

20.D【答案】D

【解析】一般來說，技術效率是防御型戰略組織獲得成功的關鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術效率，也就是將從原材料供應到最終產品銷售的整個過程合并到一個組織系統里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機械式”結構機制，這樣，有利于產生并保持高效率，最終形成明顯的穩定性。防御型組織適合于較為穩定的行業。組織缺乏效率性是開拓型組織的特點。

21.ABC【解析】本題考核戰略變革實現障礙。選項A屬于結構慣性導致的阻力，選項B、C屬于團隊慣性導致的阻力，結構慣性和團隊慣性都屬于文化障礙，所以選項A、B、C正確。D屬于私人障礙導致的阻力。

22.ABC成熟的、沒有迅速增長的公司存在倒閉風險是因為，這些公司的領導人缺乏積極性和決心。

23.ABCD【答案】ABCD

【解析】職能戰略是指為貫徹、實施和支持總體戰略與業務單位戰略(競爭戰略)而在企業特定職能管理領域內制定的戰略，包括生產運營戰略、人力資源戰略、財務戰略、信息戰略和營銷戰略等。

24.ABC【答案】ABC

【解析】進入航空業需要大量的資本投入，表明航空業進入障礙高，有助于保護現有航空公司獲取產業競爭優勢，即對現有航空公司獲取產業競爭優勢產生有利影響，所以，選項A正確；航空公司實行里程累積計劃表明消費者的轉換成本高，高額的飛行員和技師培訓費用表明航空業需要大量資金投入，這都構成新進入者的威脅，導致產業競爭程度減弱，對現有航空公司獲取產業競爭優勢產生有利影響，所以，選項B、C正確；目前生產大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表明航空業供應商的討價還價能力強，對現有航空公司獲取產業競爭優勢產生不利影響，所以，選項D錯誤。

25.AC【答案】AC

【解析】選項B、D是計量匯率風險的方法。

26.ABCD【答案】ABCD

【解析】可通過考慮以下四個領域來取得最佳的采購組合：質量、數量、價格和交貨。

27.AD【答案】AD

【解析】選項B、C會降低購買方的議價能力。

28.ACD本題考核對經濟增加值公式的理解。經濟增加值＝稅后經營利潤－資本成本×投資資本，稅后經營利潤就是稅后營業利潤，所以正確答案是ACD。參見教材177頁。

【試題點評】本題考核“經濟增加值的公式”。

29.ACD平衡計分卡包括：財務角度、顧客角度、內部流程角度和創新與學習角度。本題中，利潤預期屬于財務角度，工程項目進度完成率屬于內部流程角度，市場份額屬于顧客角度，工程交付時間屬于顧客角度和內部流程角度。

30.AB由于該產品得到了市場認同，銷售量大幅度提升，說明顧客是認同該產品的，選項A、B的說法正確。由于該項技術沒有太多技術含量，很容易被競爭對手模仿或者超越，所以該產品并沒有長期優勢，也不能形成企業的核心競爭力，所以選項C、D的說法不正確。

31.BCD選項A不符合題意，替代品的替代威脅不一定意味著新產品對老產品的最終的取代，幾種替代品長期共存也是很常見的情況，例如火車、汽車、飛機等交通工具，在一定程度上屬于替代品，但依然可以共存；

選項B符合題意，新產品能否替代老產品主要取決于兩種產品的性價比，如果新產品的性價比高于老產品，新產品對老產品就具有必然性，如果新產品的性價比還低于老產品的性價比，那么新產品還不具有足夠的實力與老產品競爭；

選項C符合題意，替代品往往是新技術與社會需求的產物，尤其對于現有產業來說，這種＂替代＂威脅的嚴重性是不言而喻的；

選項D符合題意，替代品可以分為直接替代品和間接替代品兩類。直接產品替代是指某一種產品直接取代另一種產品；間接產品替代是指能夠起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。

綜上，本題應選BCD。

32.ABD企業設計內部報告指標體系時，應當關注企業成本費用預算的執行情況，所以選項C不正確。

33.ABC【答案】ABC

【解析】品牌具有三個基本特點：名稱、標記、關聯性和個性。

34.ABCD選項A、B、C、D正確，競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：核心能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力、持久力；

綜上，本題應選ABCD。

35.AB【答案】AB

【解析】波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標一市場增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括企業市場占有率以及技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。

36.CD[答案]CD

[解析]假設持有期為x天，置信水平為y%，VaR可度量在x天之內的最大損失（即外匯頭寸市值的減少），條件是該x天的期間必須是在y%的期間內，而并不屬于（100-y）%的期間內。

37.BCBC

【答案解析】：輸入控制的目的是防止發現和防止錯誤的交易數據的錄入，在發票與收到的貨物，文件和采購訂單相匹配后，才能核準供應商的發票，屬于交易前的數據錄入，是輸入控制，選項C是正確的。應用控制包括輸入控制、過程控制和輸出控制，所以選項B是正確的。

38.BCD選項B、C、D正確，技術資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業秘密等，技術資源具有先進性、獨創性和獨占性等特點；

選項A錯誤，不屬于技術資源的特點；

綜上，本題應選BCD。

39.AB選項C屬于增值型現金剩余企業應采取的戰略；選項D屬于減損型現金短缺企業應采取的戰略。

40.AB【答案】AB

【解析】公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。信息技術開發屬于職能戰略范疇考慮的問題。特定市場的競爭優勢屬于業務單位戰略范疇考慮的問題。

41.(1)數字化技術對R集團公司戰略的影響主要體現在以下方面：①數字化技術對組織結構的影響?！捌髽I原有的業務流程環節冗長、部門之間存在信息壁壘”“整合研發、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負責實現產品開發、售后統一管理”。②數字化技術對經營模式的影響。“R集團以線上、線下營銷兩種方式打造數字化營銷，借助數字化訂單系統，將傳統的4S門店轉為網絡數字化展廳，最終實現數字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數字化營銷體系”。③數字化技術對產品和服務的影響?！跋M者需求不斷呈現出多樣化、個性化的特征”“以批量產品向個性定制產品轉變的方式實現數字化工業產品與服務的轉變，逐漸形成了‘接收訂單一產品設計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務’的數字化業務鏈”。④數字化技術對業務流程的影響?！捌髽I原有的業務流程環節冗長、部門之間存在信息壁壘”“識別和消除非增值的業務環節，將業務流程驅動轉變為數據9區動”。(2)R集團進行數字化戰略轉型主要有以下方面：①技術變革?！癛集團非常重視培養、引進優秀研發人才，截至2019年底，企業研發人員數量已經達到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發費用和專利項目兩個重要衡量指標的增長幅度都在兩倍以上”。②組織變革。“R集團首先從組織結構入手，通過數字化業務流程重構集團組織結構，整合研發、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負責實現產品開發、售后統一管理”“重組IT與生產技術人員并建成數字化項目組，提高數據化運營水平”。③管理變革?！耙耘慨a品向個性定制產品轉變的方式實現數字化工業產品與服務的轉變，逐漸形成了‘接收訂單一產品設計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務’的數字化業務鏈”“以線上、線下營銷兩種方式打造數字化營銷，借助數字化訂單系統，將傳統的4S門店轉為網絡數字化展廳，最終實現數字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數字化營銷體系”。

42.一般來說，宏觀環境分析因素可以概括為以下四類，分別為：

1、政治法律因素，是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態；

2、經濟因素，是指構成企業發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件等要素；

3、社會和文化因素，是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方法、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動；

4、技術環境，是指企業所處的環境中科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。

43.平衡計分卡在財務角度中包含了股東的價值，財務角度主要關注股東對企業的看法，以及企業的財務目標；顧客角度是從更廣、更平衡的角度來考慮企業的戰略目標和績效考核，最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額；業務流程角度包括一些驅動目標，它們能夠使企業更加專注于客戶的滿意度，并通過開發新產品和改善客戶服務來提高生產力、效率、產品周期與創新；平衡計分卡最大的優點就是能夠把創新與學習列為4個角度中的一個，平衡計分卡能否成功運用的關鍵就是能否把企業戰略和這個角度很好地銜接起來。

44.企業風險管理的總體目標：

①確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內；

②確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告；

③確保遵守有關法律法規；

④確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性；

⑤確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。

45.變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應性變革。

46.南美A國存在較大政治風險因此該公司放棄開拓該國市場采用的風險管理工具是風險規避。承攬中東某國工程后該公司為防止業務拖欠工程款蒙受市場風險其向中信保投保采用的風險管理工具是風險轉移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風險其采用了衍生品部分鎖定匯率采用的風險管理工具是風險對沖。該公司針對該國海關的特有做法這種政治風險對公司影響不大在該公司承受范圍內因此采用的風險管理工具是風險保留。南美A國存在較大政治風險,因此,該公司放棄開拓該國市場,采用的風險管理工具是風險規避。承攬中東某國工程后,該公司為防止業務拖欠工程款,蒙受市場風險,其向中信保投保,采用的風險管理工具是風險轉移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風險,其采用了衍生品,部分鎖定匯率,采用的風險管理工具是風險對沖。該公司針對該國海關的特有做法,這種政治風險對公司影響不大,在該公司承受范圍內,因此,采用的風險管理工具是風險保留。

47.在處理變革管理的阻力時管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對華光眼鏡總經理趙剛發現大家存在的三個方面的擔憂應綜合考慮以下內容。第一、對于組織結構調整帶來的問題在設計新組織結構時可以考慮循序漸進的變革節奏以及由點及面的變革范圍。權力及責任能夠劃分清楚的馬上區分清楚暫時無法清晰劃分的事項可以暫時放一放采取合理的變革管理方式例如通過建立溝通協調機制鼓勵沖突領域對話。第二、對于現有的經驗能否適應新業務的要求應采取合理的變革管理方式例如開展員工培訓引入新的工作方法鼓勵個人和團隊創新也可以考慮從企業外部聘用有經驗的員工作為補充。第三、對于擔心新業務對個人績效評價的影響更多應考慮采用合理的變革管理方式例如加強員工溝通、設計一些獎勵和激勵機制鼓勵員工參與等等。在處理變革管理的阻力時,管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對華光眼鏡總經理趙剛發現大家存在的三個方面的擔憂,應綜合考慮以下內容。第一、對于組織結構調整帶來的問題,在設計新組織結構時,可以考慮循序漸進的變革節奏,以及由點及面的變革范圍。權力及責任能夠劃分清楚的馬上區分清楚,暫時無法清晰劃分的事項可以暫時放一放,采取合理的變革管理方式,例如通過建立溝通協調機制鼓勵沖突領域對話。第二、對于現有的經驗能否適應新業務的要求,應采取合理的變革管理方式,例如開展員工培訓,引入新的工作方法,鼓勵個人和團隊創新,也可以考慮從企業外部聘用有經驗的員工作為補充。第三、對于擔心新業務對個人績效評價的影響,更多應考慮采用合理的變革管理方式,例如加強員工溝通、設計一些獎勵和激勵機制鼓勵員工參與等等。

48.（1）內部控制評價程序一般包括：制定評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結果及編報評價報告等環節。（2）該公司的存貨在入庫時只檢查數量，而沒有檢查質量，不符合規定。企業應當重視存貨驗收工作，規范存貨驗收程序和方法，對入庫存貨的數量、質量、技術規格等方面進行查驗，驗收無誤方可入庫。外購存貨的驗收，應當重點關注合同、發票等原始單據與存貨的數量、質量、規格等核對一致。涉及技術含量較高的貨物，必要時可委托具有檢驗資質的機構或聘請外部專家協助驗收。自制存貨的驗收，應當重點關注產品質量，通過檢驗合格的半成品、產成品才能辦理入庫手續，不合格品應及時查明原因、落實責任、報告處理。其他方式取得存貨的驗收，應當重點關注存貨來源、質量狀況、實際價值是否符合有關合同或協議的約定。該公司對固定資產采取不定期清查，每一年或每兩年進行一次全面清查，不符合規定。企業應當建立固定資產清查制度，至少每年進行全面清查。（3）資產管理需關注的主要風險包括：①存貨積壓或短缺，可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷。②固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩，可能導致企業缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發或資源浪費。③無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患，可能導致企業法律糾紛、缺乏可持續發展能力。

49.

50.(1)格蘭仕采用規模經濟，生產規模迅速擴大，生產成本大幅度降低，這為格蘭仕大幅降價提供了堅實的基礎。而格蘭仕正是通過這種低成本策略，迅速占領了市場，因此采取的競爭戰略是成本領先戰略。(2)成本領先戰略的優勢主要包括：①形成進入障礙；②增強討價還價能力；③降低替代品的威脅；④保持領先的競爭地位。采取成本領先戰略的風險主要包括：①技術的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規模、工藝革新等)與積累②產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習；③市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。Englishanswers：(1)Galanzuseseconomiesofscale，rapidlyexpandsproductionscale。significantlyreducesthecostofproduction，whichprovidesasolidbasisforGalanz’Spricededuction．Galanzadopts10w—coststrategyandquicklydominatesthemarket．Thestrategyadoptediscostleadership．(2)Theadvantagesofcostleadershipinclude：①Form.ofbarrierofentry②Increasebargainingpower③Reducethethreatsofsubstitutes④MainthecompetitiveadvantagesTherisksofcostleadershipstrategyinclude：‘①Changesintechno10gymayremoveallthecostcuttingexperiencesobtainedoveI-thepastperiod(suchasincreasescaleandtechno10gicalinnovation，etc．)②Thenewentrantsorindustryfol10wscanlearnthisatrelatively10wcostthroughcopyingorinvestmentinhigh—techfacilities．③Marketdemandshiftsfromcostfocustoproductbrandimage，makingitsadvantagebecomesadisadvantage．

51.【答案】

(1)發展戰略主要包括三種基本類型：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。其中：

一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業增長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。密集型戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。該戰略主要包括市場滲透戰略、產品開發戰略和市場開發戰略。多元化戰略是指企業進入與現有產品和市場不同的領域，包括相關多元化戰略和非相關多元化戰略。一體化戰略和密集型戰略最適合新興鋼鐵，主要原因如下：①根據題目給出的信息可知，新興鋼鐵所在行業的增長潛力較大，其制造不銹鋼所使用的重要原材料鎳因我國本地供應量有限，主要依靠進口。而隨著我國不銹鋼產量的迅速增長，推動了鎳的全球需求，因此導致原材料鎳價格不斷攀升，增加了生產成本。②因生產不銹鋼毛利率較普通鋼產品高，新興鋼鐵大量投資于生產不銹鋼所需的機器設備，因此，國內的鎳礦石已不能滿足其需要，近兩年的需求基本上由國外(加拿大和澳大利亞)進口鎳礦石滿足。雖采購價格較有競爭力，但該供應價格和鎳礦石供應量都隨國際總體需求波動，原材料供應可靠性較差。同時，如果新興鋼鐵成功收購了島國供應商，在鎳礦石的供應得到保證后，全力專注擴展不銹鋼業務，并努力將現有的不銹鋼產品打人國際市場這一新的市場領域的情況下，最適合的戰略則為密集型成長戰略中的市場開發戰略。

(2)主要風險：政治風險、法律風險和合規風險、社會文化風險、技術風險、市場風險、操作風險、自然環境風險、戰略風險、運營風險、財務風險等。

(3)針對面臨的島國政治風險及法律風險和合規風險，新興鋼鐵可采用如下應對措施：

①引入當地政府的投入；②和當地企業合作；

③向保險公司投保；④進行法律咨詢等。(4)產品事業部制結構的優點：①生產與銷售

不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部／產品經理來予以協調和配合；②各個事業部可以集中精力在其自身的區域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業實施產品差異化；③易于出售或關閉經營不善的事業部。

產品事業部制結構的缺點是：①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產品事業部數量較大，則難以協調；④若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。M型組織結構的優點：①便于企業的持續成長。

隨著新產品線的創建或收購，這些新產品線可以被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎。②由于每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者，因此首席執行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執行官就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置。③職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分派。④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。

M型組織結構的缺點：①為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性。②由于每個事業部都希望取得更多的企業資源，因此經常會在事業部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦。③當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時。確定轉移價格也會產生沖突。

戰略業務單位組織結構的優點：①降低了企業總部的控制跨度。采用這種結構后，企業層的管理者只需要控制少數幾個戰略業務單位而無須控制多個事業部。②由于不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。③這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調。④由于幾乎無須在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效(在職能式結構下也如此)。

戰略業務單位組織結構的缺點：①由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠；②戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生