2021年海南省海口市注冊會計公司戰略與風險管理學校:________班級:________姓名:________考號:________一、單選題(20題)1.驢肉在我國被稱為“天上龍肉、地上驢肉”，國內某公司主要生產驢肉系列罐頭，在國內市場占有率第一。為了擴大市場，該公司領導決定將驢肉罐頭出口到伊朗等伊斯蘭國家，結果損失慘重。根據以上信息可以判斷，該公司領導決策失誤是因為忽視了（）。

A.政治—法律因素

B.經濟因素

C.社會文化因素

D.技術因素

2.甲公司是一家打印機的生產商，每臺打印機都以標準化模式生產。根據明茨伯格的結構構型理論，甲公司應采用的企業構型是（）。

A.專業型結構

B.部門型結構

C.靈活型結構

D.機械型結構

3.下列關于信息技術管理的相關說法中，不正確的是（）。

A.信息技術以供應信息為導向

B.信息系統戰略重點關注各個信息業務單元

C.信息管理戰略在整個企業層次上以獲取信息為導向

D.信息技術戰略重點關注供應信息活動及支持這些活動所需的技術

4.由于面臨市場的巨變，MM公司制定了新的企業戰略，且立刻投入實施，由于缺乏良好的企業內部溝通機制，沒有使新戰略被全體員工接受，這一做法極可能導致企業戰略的（）。

A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效

5.某機床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉變為一個全面的服務供應商。它不僅提供機床，還提供所有的工業塑料、流體、化學制品。現在，機床業務只占該公司全部利潤的四分之一。按照戴富特提出的戰略變革的類型，該公司實施的戰略變革的類型屬于（）。

A.技術變革B.人員變革C.結構和體系變革D.產品和服務變革

6.甲公司2011年實現利潤3200萬元，年終時有一筆1500萬元的應付賬款需要支付，但由于該公司缺乏可用資金，導致該公司無法償付到期的應付賬款，這說明該公司出現的風險是()。

A.信用風險B.聲譽風險C.操作風險D.流動性風險

7.法律風險指的是基于法律的原因可能發生的危險及其他不良后果，下列不屬于法律風險的是（）。

A.立法不完備、執法不公正

B.市場主體自身法律意識淡薄，在經營活動中不考慮法律因素

C.交易相對方的失信、違約或欺詐

D.限制向東道國的銀行借款

8.市場滲透戰略適用的情況是()。

A.現有產品——新產品B.新市場——現有產品C.現有市場——現有產品D.新產品——新市場

9.

第

19

題

對處于同一行業內的企業都會發生影響的環境因素的集合是（）。

10.下列各項中，屬于外部環境與業務單位戰略差距的是（）。

A.企業業績與業務單位戰略差距

B.企業能力與業務單位戰略之間的差距

C.主要利益相關者與業務單位戰略差距

D.產業競爭對手與業務單位戰略差距

11.戰略分析包括外部環境分析和內部環境分析，下列屬于外部環境分析的是（）

A.企業資源分析B.競爭環境分析C.企業能力分析D.企業核心能力分析

12.下列關于戰略失效的表述中，錯誤的是（）。

A.戰略失效是指企業戰略實施的目標偏離了預定的可控狀態

B.戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口時會導致戰略失效

C.－個原始戰略是否有效，不在于它是否能夠原封不動地運用到底

D.企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略－時難以適應會導致戰略失效

13.甲公司是上海一家服裝生產企業，甲公司的目標市場選擇戰略是差異市場營銷戰略。下列選項中符合其目標市場選擇戰略的是()。

A.為不同年齡層次的顧客提供高檔的服裝

B.為老年消費者提供各種檔次的服裝

C.為青年、中年和老年消費者提供高檔服裝

D.為老年消費者提供高檔服裝

14.王某個人創辦了一間代駕服務社，每接到一筆業務，就臨時雇請日間工作單位的職業駕駛員，為一些晚間聚會人員提供泊車代駕服務。次日他會把酬勞存進臨時雇請人員的銀行卡里。由于業務日漸起色，王某想再找幾個人合伙，能多攬一些業務，同時建立適當的組織形式管理企業。適宜的組織結構形式是()。

A.創業型組織結構B.職能制組織結構C.事業部制組織結構D.矩陣制組織結構

15.下列各項關于企業全面風險管理的說法中，錯誤的是（）

A.全面風險管理既管理純粹風險也管理機會風險

B.全面風險管理是企業系統的、有重點的、持續的行為

C.全面風險管理專注于純粹和災害性風險

D.在高層的參與下，每個成員都承擔與自己行為相關的風險管理責任

16.甲公司每年最低運營資本是l000萬元，但是有5％的可能性需要1500萬元才能維持運營。如果該公司風險資本為510萬元，該公司生存的概率是()。(2014年)A.95％B.5％C.大于95％D.小于5％

17.下列關于內部控制評價原則的說法中，錯誤的是()。

A.評價工作應當包括內部控制的設計與運行，涵蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項

B.評價工作應當在全面評價的基礎上，關注重要業務單位、重大業務事項和高風險領域

C.評價工作應當準確地揭示經營管理的風險狀況，如實反映內部控制設計與運行的有效性

D.評價工作應當適應企業的實際情況，根據環境的變化進行調整

18.下列選項中關于縱向一體化表述錯誤的是（）

A.企業所在產業的增長潛力較大B.銷售環節的利潤率較高C.供應環節的利潤率較高D.企業所在產業的的規模經濟較為顯著

19.甲公司經過多年的苦心經營，先是通過內部發展，在鋼鐵行業占據了較強的位置。后來又通過并購的方式進軍了金融、教育、酒店經營等多個行業。企業規模也不斷攀升，成為全國百強企業之一。根據以上信息可以判斷，下列組織結構中最適用于該企業的是()。

A.職能制組織結構B.事業部制組織結構C.戰略業務單位組織結構D.矩陣制組織結構

20.我國《企業內部控制基本規范》要求企業應當在董事會下設立審計委員會。下列公司的人員中能夠成為長江公司審計委員會成員的是（）

A.總會計師張某B.獨立、非執行董事李某C.執行董事王某D.財務總監陳某

二、多選題(20題)21.下列說法中，符合企業文化內部控制要求的有()。

A.打造企業主業品牌應當作為企業文化建設中的重要內容

B.企業應重視并購重組后的企業文化建設

C.企業文化建設既要注重“上下結合”，更應注重企業治理層和經理層的示范作用

D.企業文化建設應融入企業的肌體、匯入企業的血脈

22.唯美公司是一家化學產品生產公司。公司管理人員常常只關注員工工作的效率和質量，很少與員工進行交流。為了提升公司競爭力，公司管理層作出了以下幾項改革：一、引進先進的生產技術和設備，對現有產品的性能進行改進；二、改變公司的管理方式，加強管理層與員工之間的溝通，定期開展領導、員工交流會，尊重員工的個人價值，促進員工價值觀、工作態度的轉變。通過以上信息判斷甲公司進行的戰略變革類型包括（）A.技術變革B.產品和服務變革C.結構和體系變革D.人員變革

23.

第

38

題

注冊會計師如擬信賴內部控制，下列各項審計程序在實施后可以評估控制風險的有（）

A.檢查交易和事項的憑證

B.詢問并實地觀察未留下審計軌跡的內部控制的運行情況

C.進行分析性復核

D.重新實施相關內部控制程序

24.區位理論認為，市場不完全性不僅存在于一國市場上，同樣存在于國際市場上。國際市場的不完全性會導致各國之間的市場差異，這差異存在于（）等方面

A.生產要素B.生產要素價格C.市場規模D.貿易壁壘

25.成功關鍵因素（KSF）是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。下列屬于確認產業的成功關鍵因素必須考慮的有（）

A.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么

B.市場需求的決定因素

C.產業中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優勢必須采取什么樣的措施

D.產業中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力

26.宜家家居公司的愿景是“低價的完美設計和實用功能”，既講究款式又要求低價的年輕消費者構成了宜家公司的目標市場。針對這些顧客，宜家公司提供的家居產品綜合了如下特點：設計新穎、功能齊全、質量可靠、價格低廉。宜家公司不是依賴第三方生產商，而是由其工程師自行設計、生產可由消費者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運輸購買的物品而不提供運輸服務。同時，宜家公司向顧客提供了如下服務：獨特的家具設計、店內的兒童游樂場、供顧客使用的輪椅，以及延長營業時間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競爭戰略類型包括（）。

A.成本領先戰略B.差異化戰略C.集中成本領先戰略D.集中差異化戰略

27.下列屬于可能引發運營風險的情況的有（）。

A.企業產品結構、新產品研發方面可能引發的風險

B.期貨等衍生產品業務中發生失誤帶來的風險

C.質量、安全、環保、信息安全等管理中發生失誤導致的風險

D.因企業內、外部人員的道德風險或業務控制系統失靈導致的風險

28.下列關于《企業內部控制應用指引第16號——合同管理》的說法中，正確的有（）

A.企業與職工簽訂的勞動合同適用于《企業內部控制應用指引第16號——合同管理》

B.企業對外發生經濟行為，除即時結清方式外，應當訂立書面合同

C.企業應當根據協商、談判等結果，擬訂合同文本，按照自愿、公平原則，明確雙方的權利義務和違約責任

D.企業應當按照規定的權限和程序與對方當事人簽署合同

29.在完成風險管理初始信息收集之后，企業要對收集的風險管理初始信息和企業各項業務管理及其重要業務流程進行風險評估。關于進行風險評估以下表述正確的有（）。

A.風險評價是分析和描述風險發生可能性的高低、風險發生的條件

B.風險評估包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟

C.企業應對風險管理信息實行靜態管理

D.進行風險評估應將定性與定量方法相結合

30.乙公司是一家酒店連鎖企業。該公司在構建戰略控制系統時，應考慮()。

A.合理性B.多樣性C.鏈接性D.風險

31.在購并一家企業之前，購并企業要()。A.A.對目標公司的產業總體狀況、產業結構狀況和產業內戰略集團狀況進行分析

B.對目標公司的經營狀況進行詳盡地分析

C.對目標公司的財務狀況進行真實有效的分析

D.對目標公司的價值進行估算

32.

第

41

題

下列關于JIT理論的說法，正確的有（）。

33.甲公司于2011年3月開工建設生產車間，2012年4月完工。公司董事會考慮到項目金額較大，決定授權公司總經理王某全權負責組織工程的可行性研究，并由其對項目做出決策。之后，公司董事會又授權副總經理張某負責審核工程概預算編制，并對工程各項價款的支付進行審批。張某通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價款支付“一支筆”審批權從中侵占公司巨額財產。根據上述情況，該公司在工程項目建設過程中存在的內部控制缺陷有（）。

A.王某負責組織項目可行性研究并對項目做出決策，違背了職務不相容分離控制的要求

B.王某負責對項目做出決策，違背了項目決策集體審議的內部控制要求

C.張某負責審核工程概預算編制并對工程各項價款的支付進行審批，違背了內部控制要求

D.公司授予張某“一支筆”審批權，屬于授權不當

34.下列屬于職能戰略范疇的有（）。

A.質量戰略B.財務戰略C.信息戰略D.技術戰略

35.以風險管理為基點進行分類，風險管理成本包括（）。

A.預防成本B.維持成本C.進入成本D.損失成本

36.某公司所面對的市場環境日益復雜多變，管理層經過分析后決定改變過去的做法，實施新的戰略。但僅有好的設想是不夠的，還要保證戰略的成功實施，在下列選項中，容易導致該戰略失效的原因有（）。

A.企業內部缺乏溝通B.競爭對手采取相應的行為C.公司管理者決策錯誤D.企業內部信息溝通渠道暢通

37.下列各項屬于一般基準的有（）

A.某理發店與航空公司進行比較

B.某企業進行內部各部門之間的學習與比較

C.某航空公司與另一家航空公司比較

D.某培訓機構與酒店服務進行比較

38.下列關于國際化的說法正確的有（）。

A.全球化戰略融合了多國化戰略的優點

B.跨國化戰略采用高度集權的方式，注重規模經濟

C.多國化戰略能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化

D.多國化戰略采用高度分權的方式，不利于公司實現規模效應，因此成本更高

39.關于矩陣制組織結構，下列說法正確的有（）。

A.有利于項目經理更直接地參與到與其產品相關的戰略中

B.有利于做出更有質量的決策

C.有利于權力劃分清晰

D.雙重權利容易使管理者之間產生沖突

40.下列關于組織結構的表述中正確的有()。

A.不同生產規模的企業組織結構不同

B.組織結構的基本構成要素是分工與整合

C.企業組織內部不同職能或事業部的數目越多，分工程度就越高

D.企業達到一定規模時，會進一步增加管理層次

三、簡答題(10題)41.鳳凰衛視是全球性華語衛星電視頻道，是華語媒體中最有影響力的媒體之一，是中國大陸最先獲得落地權的境外電視媒體之一。鳳凰衛視于2018年3月7日正式更名為“鳳凰衛視投資(控股)有限公司”，更名后其定位已升級為“內容運營型高科技全媒體集團”，并訂立了為期三年的戰略升級目標：依托鳳凰衛視品牌力與專業精神，打造以內容運營為核心、跨界融合發展的、國際領先的高科技全媒體集團。發展上將會以內容和品牌為核心，依托多元化業務，進行跨界融合的多元化投資。具體來看，是指在繼續堅守與保持領先的華語媒體內容提供商基礎上，以鳳凰品牌與高端媒體內容為依托，借力前沿數字技術，跨界融合發展，對具有價值、有可持續發展商業模式的項目進行了孵化與持續投入。同時，鳳凰衛視的相關多元化延伸已涵蓋動漫、游戲、數位科技、文創、云技術服務、教育、展覽等領域，為公司業績帶來新的增長點，并以此來應對移動通訊時代激烈的競爭下宏觀經濟放緩和若干新媒體業務暫停造成的經營虧損。鳳凰衛視與阿里巴巴宣布于2018年11月16日訂立了一份戰略合作備忘錄。根據該備忘錄，鳳凰衛視與阿里巴巴表示了在節目內容、產品、平臺及云計算、大數據等互聯網技術方面開展深化合作的意愿，并將在跨界創新、資本投資、中臺技術共用、達摩院科創轉化與傳播等領域增加合作的可能性，以及在備忘錄一年有效期內簽署有約束力的戰略合作協議的意向。作為鳳凰衛視集團旗下服務全球華人的一站式智能投資平臺，鳳凰金融集團自成立以來就將用戶定位為全球華人群體，并在持續發展中逐步完善全球化業務布局。2018年，鳳凰金融在美國紐約法拉盛地區落地成立了紐約分公司。作為多元化戰略布局的重要一環，鳳凰金融以“一站式財富管理+互聯網智能金融”為兩大核心引擎，在2017年1月上線國際站之后，就針對目前大部分海外華人普遍面臨投資理財渠道較少、可投資資產類型較少等問題，鳳凰金融分別在美國、東南亞、歐洲等地區上線多樣化產品。此次在法拉盛成立的鳳凰金融紐約分公司，可為美國東部地區的華人在投資理財和財富管理方面提供專業精細的一對一服務，并量身定制個性化的資產配置方案。未來，鳳凰金融將繼續以國際化視角不斷拓展海外市場，獲取先進的管理經驗，開拓更多優質的全球資產為更多華人提供更豐富的金融服務。要求：(1)簡述采用多元化戰略的原因，并簡要分析鳳凰衛視采用多元化戰略的原因；(2)簡述發展戰略的主要途徑，并簡要分析鳳凰衛視實施發展戰略的具體途徑；(3)簡述企業國際化經營的動因，并簡要分析鳳凰金融國際化經營的動因。

42.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。最高得分為11分。)

豐達公司主要生產個人計算機、筆記本電腦以及包括打印機、掃描儀在內的電腦外圍設備。豐達公司已經有多年生產計算機產品的歷史，在境內外設有數個生產基地。由于所有產品都需要用特制的包裝箱進行包裝，因此豐達公司于數年前投資成立全資子公司連輝公司，由連輝公司專門生產產品包裝箱。近年來，豐達公司希望增加生產環節的靈活性。經董事會決策，生產靈活性的第一步是實施短期策略，即先將三分之一的特制包裝箱生產外包給東南亞某國的公司，其余的特制包裝箱生產繼續由連輝公司生產，既過渡性地實施生產靈活性策略，也可以防止出現包裝箱供應中斷而影響生產，為今后實施長期策略做好鋪墊。

豐達公司產品出口至美國、歐盟等海外市場，收取美元、歐元、英鎊等外匯。出Vl收入約占豐潤公司全部收入的25％。豐達公司同時亦在美國、歐盟等國家采購原材料，進口原材料約占全部生產成本的40％。

要求：

(1)根據《企業內部控制應用指引第13號一業務外包》的要求，結合豐達公司包裝箱外包策略，描述豐達公司的外包業務風險并對豐達的外包業務內部控制措施提出建議；

(2)介紹兩種匯率風險管理方法及適用條件。

43.問題：

(1)運用決策樹法比較選擇哪個方案好，并簡要說明這種方法的步驟。

(2)簡述常用的戰略篩選方法有哪些?

44.(本小題8分。)

根據Wind數據統計，截止到2011年6月30日中報結束，深、滬兩市有845家上市公司涉及對外擔保事項，對外擔保總額達到1224．26億元，與2010年年報相比，對外擔保總額上升了13．66億元。

隨著近日溫州借貸危機問題愈演愈烈，上市公司對外擔保的問題也逐漸引發市場的關注。一旦擔保出現問題，上市公司必會因此受到牽連而遭受一定的損失。上市公司陷入困境的話，那么投資者的利益也將不復存在。

要求：根據材料，簡述擔保的主要風險以及管

控擔保風險的主要風險控制點。

45.運用鉆石模型理論，分析影響國內智能手機本土企業生存和發展的基礎要素

46.列舉零散產業的常見戰略選擇，并分析說明“晨曦”公司選擇的戰略類型

47.甲公司是杭州一家機械企業，由于產品成本低于其他廠30%，該廠以低于市價20%的價格出售后仍有較高的利潤率，一些主要客戶也因此改自產這種部件為由該廠配套，從而使該廠的市場占有率大為提高，達到40%以上，后來又大批出口國外，為當今的集團化發展奠定了雄厚的物資經濟基礎。

要求：

（1）該企業采取了何種競爭戰略類型？簡要分析該戰略適用的情況？

（2）簡要分析戰略的關鍵要素。

48.從2002年5月1日開始，NJY公司將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。比如占有率已經超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產品市場；廉價手機市場；商務應用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發中心將分別給予這九個中心以有力的技術支持。這個革命性的大手術對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用。而實際上，無論是整個業界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內部的計算機和通信網絡將每個員工聯系在一起，以服務器、客戶機以及瀏覽器模式為基礎建立起來的企業內部信息網絡（Intranet）與辦公室自動化系統（OA），可以使企業各層次人員隨時了解企業內部的決策規章、經營業績、運行記錄、使命目標等，了解自身的位置和應盡的職責、工作流程和應做的工作，及時發現自己的差距。要求：（1）判斷企業按照目標市場拆分成九個中心，屬于公司戰略的哪個層次?（2）根據該資料簡要說明企業戰略控制變革時機的選擇?（3）根據該資料判斷此次戰略變革的模式。

49.從產業本身的基礎經濟特性角度，列舉造成產業零散的主要原因，并簡要說明上述原因在“晨曦”公司的體現

50.簡述錢德勒有關企業發展階段與組織結構選擇理論的要點。

四、綜合題(3題)51.第

47

題

人和實業集團股份有限公司（以下簡稱“人和公司”）是一家在國內上市的大型多元化投資公司。人和公司實力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產代理有限公司（以下簡稱“人生公司”）是全國最大的連鎖經營地產代理中介機構。

人生公司在每個省分別設立分公司，統管該省內各支公司的業務。各省分公司經營管理相對獨立，管理層擁有較大的決策自主權力。各省分公司每年將全省利潤的30％上交人生公司總部，以換取在省內獨家使用人生品牌的權利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓等支援服務，余下的70％利潤由省分公司的管理層享有。

人生公司地產代理中介傭金的年收入為全國第一，代理人數量及營業點數量也是全國第一。除個人消費者的地產買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業地產投資機構客戶群。與個人消費者相比，投資機構客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對人生公司所提供的全國性中介服務，以及代理人員的個人素質均有嚴格的要求，這是普通地產代理公司很難滿足的。人生公司對投資機構客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對投資機構客戶的收費總額約占人生公司傭金年收入的30%，但其產生的利潤占人生公司的利潤卻高達60％以上。通常，人生公司各省分公司均會相互推介投資機構客戶。

隨著國家西部開發戰略的實施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產業方面發展迅速，使甲市成為新興發展的龍頭城市。由于全國的房地產業務正處于行業周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產市場高速發展。全國各省的地產投資機構亦紛紛涌入甲市收購該市的房地產。

人生公司的收入是業內的全國第一，但其主要業務和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經濟發達省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數及營業點數量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當地人創設，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關系，而且收費較低，但服務質量遠低于人生公司。

人生公司A省分公司為十年前由現在的管理人員共同設立。十年來A省分公司的業務量穩定增長，利潤率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個人收入。但該分公司在甲市的業務量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數人員在未來三至五年間將會陸續退休。

人和公司給人生公司制定的企業目標是保持市場領先地位。為了達到目標，人生公司管理層預計公司收入的年增長率必須維持在20％以上。由于各主要省市的業務增長率已處于較低水平，人生公司管理層認為A省特別是甲市將是能否達標的一個重要決定因素。

另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續收到主要投資機構客戶對人生公司A省分公司的服務投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔心各自的機構客戶的地產業務正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤。

基于A省的戰略重要性，人生公司管理層決定對A省分公司的業務隋況及未來發展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關的業務發展戰略。

要求：

（1）編制SWOT圖表，針對A省的最新情況，分析人生公司業務的優勢、劣勢、機會和威脅。

（2）利用SWOT分析的結果，簡要分析甲市的產業發展對人生公司全國業務經營的影響，以及由此產生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。

（3）公司的總體戰略一般可分為成長型、穩定型以及收縮型戰略。試簡述各類戰略的特點，分析人生公司在全國層次適宜選擇哪種戰略，若該種戰略可進一步細分，應進一步細分。假設A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰略，分析說明A省分公司所選戰略會否與人生公司在全國層次所選的戰略一致。

（4）制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達成人和公司下達的企業目標的方案，并簡要說明該方案的主要風險。

52.資料一進入新世紀以來，我國汽車保有量快速增長。據統計，從2013～2017年，全國民用汽車擁有量從1．37億輛增長到2．17億輛，城鎮家庭每百戶家用汽車擁有量從21輛躍升至33輛，我國已經進入汽車社會。與此同時，汽車維修業也從單純的道路運輸車輛維修保障產業發展為面向全社會的民生服務業，進入了一個全新的發展時期。截至2013年年底，全國共有機動車維修業戶44萬家、從業人員近300萬人，完成年維修量3．3億輛次，年產值達5000億元以上。一個多種經濟成分并存、多種業態模式互補、服務供給充足、社會保障有力的機動車維修市場體系已初步形成，較好地適應和滿足了經濟社會發展和廣大人民群眾多層次、多樣化、多品牌、多車型的維修消費需求。但是，汽車維修業在經過長期較快增長之后，經濟總量明顯提升，也還存在市場結構不優、發展不規范，消費不透明、不誠信等問題。資料二勤和集團是一家專業從事汽車精細化學品的研發、生產和銷售的大型企業集團，也是中國最大的汽車精細化學品配套供應商和服務平臺之一。為進一步打開成長空間，公司目前正在利用自身在技術、渠道、品牌等各方面的優勢，加速打造“汽車精細化學品”“汽車銷售服務”和“汽車維修保養”三大業務板塊，覆蓋汽車產業鏈的上下游業務，并在技術開發、銷售渠道、管理體系等方面實現互聯互通的促進整合效應，使公司發展為汽車精細化學品及汽車售后市場的高端綜合服務提供商。在汽車精細化學品領域，勤和集團擁有最為豐富的產品線和產品品類，主要分消耗類和非消耗類產品，消耗類產品包括防凍液、制動液、動力轉向油、自動變速箱油、發動機油、燃油添加劑等汽車運行中必需使用且按一定時間或里程更換的精細化學品；非消耗類產品主要為膠粘劑、纖維增強膠片等膠類產品。憑借全系列的產品及優異的品質和服務，公司已成為國內20余家整車品牌廠的汽車精細化學品一級供應商。不僅如此，公司還建有長春、上海、佛山、成都四個大型“貼廠基地”，并與國際化工巨頭巴斯夫、陶氏化學、潘東興等建立了長期戰略合作關系，可為客戶提供最優質的一體化和本地化服務。為爭奪數萬億元的汽車售后市場蛋糕，勤和集團正在加速汽車后市場領域的戰略布局。在線上，公司設立了上海勤和信息技術有限公司，汽車后電商平臺已初步搭建，并根據自身優勢和特點建立了MB2B2C生態平臺，實現了O2O閉環運營，未來該平臺有望發展成為全國最有影響力的汽車后電商平臺之一；在線下，公司擬募集9．38億元資金在全國建設110家汽車售后市場，2S連鎖店的定向增發項目已于日前獲證監會核準，募集資金到位后，勤和集團將很快實施2S連鎖實體店的大規模建設，從而邁出公司汽車售后市場戰略布局的關鍵一步。實際上，早在2013年勤和集團就開始嘗試汽車銷售和售后維修業務，收購經營“奔馳”和“謳歌”品牌汽車S店業務，并設立了長春勤和汽車維修服務有限公司。通過早前的嘗試，勤和集團在汽車售后領域積累了豐富的經驗，這種經驗對公司今后大規模開拓汽車后市場至關重要。汽車后市場是指汽車銷售以后，圍繞汽車使用過程中的保養、維修、汽車美容、汽車租賃等各種服務，它涵蓋了消費者買車后所需要的一切服務。因此，汽車后市場規模的大小跟一個經濟體的汽車保有量和平均車齡存在密切關系。我國汽車銷量在2009年和2010年間出現井噴式增長，一躍成為全球最大的汽車市場，并且連續多年保持平穩較快增長。據統計，我國2014年乘用車產銷均突破2000萬輛，2014年年底的汽車保有量突破1．4億輛，并且仍保持較快增長態勢，龐大的汽車存量為汽車后市場提供了廣闊的發展空間。從整個汽車產業鏈來看，利潤主要分布在三個部分：整車的生產和銷售、零部件的生產和銷售、汽車后市場。在汽車工業比較發達的歐美市場，汽車后市場的利潤占整個汽車產業鏈的60％，是汽車整車生產和銷售環節的3倍。相比之下，我國汽車后市場的利潤在整個汽車產業鏈中的占比還非常低，隨著國內汽車產業的發展日趨成熟，汽車后市場的利潤占比還有非常大的提升空間。根據統計，2005年我國汽車后市場的營業額僅為880億元，到2012年已增至4600億元左右，年復合增長率達到26．9％。以2014年汽車保有量1．4億輛和單車售后和維修及其他花費4000～6000元／年計算，我國每年汽車后市場產值可達到6000～8000億元的規模，預計隨著汽車保有量的持續增長，到2020年汽車后市場規模將破萬億。資料三一直以來，我國的汽車后市場(特別是維修和保養市場)絕大部分都被整車制造商主導的S店所壟斷，主要原因是我國商務部2005年頒布的《汽車品牌銷售管理實施辦法》賦予了整車廠控制和壟斷汽車零部件流通渠道的權利。《汽車品牌銷售管理實施辦法》的實施，雖然有助于在我國汽車行業發展初期更好地規范市場，但隨著國內汽車市場日臻成熟，《品牌辦法》的弊端逐步顯現。一方面，壟斷造成修車貴且修車難，嚴重損害了消費者利益；另一方面，導致我國汽車售后市場整體發展受到嚴重制約，阻礙了我國汽車后市場的正常發展。實際上，決策層已經認識到這個問題。2014年9月，由交通運輸部牽頭，國家發改委、國家質檢總局、中國保監會、公安部等10部委印發了《關于促進汽車維修業轉型升級提升服務質量的指導意見》(下稱《意見》)。《意見》要求，自2015年1月1日起，汽車生產企業要在新車上市時，以可用的信息形式、便利的信息途徑、合理的信息價格，無歧視、無延遲地向授權維修企業和獨立經營者公開汽車維修技術資料；汽車原廠配件要允許授權企業向非授權維修企業或終端用戶轉售；并且要通過編碼制度，建立可追溯配件質量保證保險制度。隨后，中國汽車維修行業協會和中國物品編碼中心就發布消息稱，《汽車零部件統一編碼與標識征求意見稿》已經完成，目前已上報國家相關部門審核。新政策的出臺意味著中國龐大的汽車后市場“蛋糕”將面臨重新分配，汽車維修保養行業將全面洗牌，S店維修的壟斷局面將被打破，其他業態的維修機構將快速興起。中國目前汽車維修保養市場主要包括以下幾種渠道：一是發展起來的品牌汽車S店；二是傳統大中型維修廠；三是路邊汽車維修店；四是近來發展較快的汽車品牌2S經營連鎖店。對消費者來說，這幾大渠道各有優劣，其中S店服務質量較高但收費也高，而維修廠和路邊維修店雖然收費低但服務質量參差不齊，無法讓消費者放心；相比而言，具有一定知名度的2S經營連鎖店的收費位于S店和路邊維修店之間，但能夠提供優質的服務，具有明顯的性價比優勢，未來有望發展成為汽車后市場的主要渠道。資料四由于中國的汽修配件普遍存在層層加價，導致原廠配件價格虛高，這為汽車后電商的發展提供了良好的機會。由于電商在去中介化(配件B2C)、費用透明化(配件及服務費用透明)和用戶體驗改善等方面優勢明顯，且能創造車主、配件廠、維修站三方共贏的局面，預計電商將成為汽車后市場未來發展趨勢。但是，由于汽車后市場所提供的服務與一般的商品不同，線上的交易完成僅僅是交易的一部分，商品的線下服務也是汽車后市場電商的重要內容。我們認為純粹的“貿易式”汽車電商平臺難以獲得較大發展，而同時具有線上、線下渠道優勢的電商則更有機會勝出。勤和集團目前的銷售渠道主要集中在4S店，而其他業態的汽車維修店市場則未重點開發，隨著《關于促進汽車維修業轉型升級提升服務質量的指導意見》的逐步落實，預計4S店之外的汽車維修保養渠道才是未來市場的主流。數據顯示，車齡在3年以內的車輛，車主一般選擇在4S店進行維修保養；車齡超過3年的車輛，多數車主會選擇在價格較低的快修連鎖店、路邊維修店等4S店以外的渠道進行維修保養。截至2014年年初，中國汽車的平均車齡約為4．2年，意味著國內4S店之外的汽車維修市場將呈現爆發增長。在這種背景下，如果勤和集團將產品迅速打入4S店之外的汽車維修保養渠道，未來成長空間將非常大。目前，勤和集團正在加快搭建O2O汽車后電商及綜合服務平臺，平臺搭建后可通過各項措施將數以萬計各種業態的汽車維修店以及上游的各類不同保養維修用品導入到該平臺，這無疑將大幅促進公司汽車精細化學品的銷售。為迅速打開公司未來成長空間，勤和集團正在積極采取一系列的舉措布局汽車后市場。未來，公司將以美國知名汽車修配連鎖品牌AutoZone為標桿，圍繞汽車售后維修業務發展O2O閉環系統，作為公司未來幾年最大的業績爆發點。AutoZone是美國知名汽車修配連鎖品牌，主要經營汽車配件、維修等，目前在美國和墨西哥擁有超過5000家專營店，是紐約股票交易所上市公司。該公司汽車售后市場的線上和線下業務實現閉環，具備平臺化的規模優勢和運營能力。勤和集團構建與之相類似的平臺還擁有著獨特的自身優勢就是具備AutoZone也不曾具備的眾多整車廠的一級供應商身份及大量自產原裝備件，從而在價格競爭中占據源頭優勢。勤和集團正在打造的MB2B2C平臺包括整合零部件、搭建線上線下銷售平臺和建立統一營銷平臺三個重要環節。勤和集團選擇MB2B2C模式的主要原因有兩個：a．MB2B2C模式更能發揮公司自產原裝配件產業鏈及傳統市場渠道等優勢，并且該優勢難以被復制；b．MB2B2C模式能夠迅速吸引客戶，更快速地實現盈利。要求：(1)簡要說明造成產業零散的原因，分析造成汽車維修產業零散的原因；(2)簡要說明零散產業的戰略選擇類型，分析勤和集團克服產業零散所采用的應對戰略及措施；(3)簡述一體化戰略的內涵及類型，分析勤和集團采用的一體化戰略的類型；(4)從宏觀環境角度簡要分析勤和集團汽車維修產業所面臨的機會與威脅；(5)簡述評價核心能力的基準類型，分析勤和集團采用的基準類型。

53.資料一大娘水餃于1996年在江蘇省常州市創立，在很短的時間內，就風靡了很少以水餃為主食的當地市場。大娘水餃的產品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見的薺菜餡，做到了餃子品種的創新。另外，大娘水餃在主營水餃的基礎上，開發了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創新湯品。1998年，大娘水餃在蘇州開了第一家分店，從而打入了江蘇省內的其他地市的市場。1999年，創始人吳國強在上海的南京東路和南京路步行街分別開了兩家門店，從而走出江蘇，邁入全國市場。2002年，經過6年時間發展，大娘水餃已擁有50多家連鎖店、年營業額超過1．58億元，從而成為國內快餐行業第一梯隊的成員。其先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，卻始終沒談成。在江浙滬開了50多家連鎖直營店的吳國強認為，在全國開建加盟店的時機已經成熟，他一口氣在武漢、北京、廣州、深圳等全國各大中心城市全面鋪開加盟店，總共達到300多家。2004年12月，他更是將大娘水餃的加盟店開到了澳大利亞，成功走出了國門。2005年，經過一系列的發展，大娘水餃的年營業額成功達到了3．5億元，在2008年北京奧運會上，大娘水餃更是成為奧運會的推薦菜。一時間大娘水餃這個品牌風光無二。2013年，大娘水餃在國內開了450余家門店，年均銷售額達到了15億元。資料二2014年，大娘水餃的命運出現了轉折。隨著創始人吳國強年紀的增長，他想將大娘水餃交予專業的團隊管理。作為歐洲五大基金公司之一的CVC公司，管理著超過710億元的承諾資金，擁有非常專業的團隊，并在全球各地擁有非常龐大的關系網絡，于是獲得吳國強的青睞。2014年3月CVC公司宣布收購大娘水餃90％的股權，并且大娘水餃的法人也由創始人吳國強變更為CVC公司外聘的原在百勝集團工作的職業經理人黃再德，但是黃再德并沒有在本土連鎖餐廳工作的經驗。在接下來的幾年之間，CVC集團前后聘請了在其他餐飲公司有任職經歷的職業經理人管理公司。大娘水餃采用職業經理人制度有助于制定明確的商業決策規則和透明的財務管理計劃，有助于制定企業發展及多元化計劃，有助于明確企業紅利及資源的分配，帶來有效的物質和精神激勵機制，有助于明確每個成員的角色、權利和義務，以保證人人感到被公平對待。2014年，大娘水餃的發展開始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節省成本。在關閉了多家門店之后，大娘水餃又爆出了拖欠料款和員工工資的新聞，一時間中國快餐業的神話開始走下神壇。為了提高利潤，資方要求門店的店長在用餐高峰時間(11：00～13：00)在店外做外場宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時，創始人吳國強和資本方CVC集團開始出現了理念上的分歧。根據創始人提供的數據，在2015年，大娘水餃的營業額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時期的80％左右。創始人吳國強稱當初幾百頁并購協議中沒一個條款約定經營戰略完全是疏忽，但其將公司的控制權交予資方之后，再想奪回控制權完全是天方夜譚。在大娘水餃的控制權爭奪方面，作為創始人的吳國強及其團隊經常與資方的戰略發生矛盾。作為戰略投資方，他們總是希望企業能在短期實現上市，實現自己利益的最大化。相比較戰略投資方，企業創始人總對企業擁有更多的感情，以期企業長時間穩定地發展。但是也不能否認戰略投資人在資本運作和長期愿景上有著知識和理論上的優勢。2015年12月，大娘水餃通知部門副經理以上管理人員參加年會，但吳國強并未收到邀請。2016年1月1日，吳國強參加年會，在酒店大堂遭保安阻攔，頓感心寒，僵持三個多小時，驚動警察；后進入會場，發言十幾分鐘，一度聲淚俱下。2016年，作為大股東代表，CVC的徐炯表示，雖然目前餐飲行業外部環境不佳，他們也沒有明確的上市時間表，但他們的目標不止于恢復至2013年的銷售業績，而是希望超越，“即便以前失誤，我們也希望現在重新來過，朝著既定的目標前進。”吳國強喪失大娘水餃的控制權是其發展的硬傷。CVC資本引入時獲得了將近90％的股份，吳國強僅占10％。單從股權結構上看，吳國強顯然處于小股東地位。作為企業的創始人，應在首先保證自己能夠確保企業正常運營發展的前提下有條件、有計劃地引入資本，而不應一次性喪失對企業控制權。一般而言，第一次轉讓股權后，創始股東所占股權比例不應低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后續企業因發展需要而釋放股權。同時，公司治理機制中需要健全對大股東行為的制約機制，例如，如果吳國強爭取到對公司重大事項的一票否決權，并對重大事項的具體內容做出明確約定，則其發言權更有保障。資料三2017年，CVC公司對大娘水餃這個品牌已經漸漸地失去了信心，并且在1月份完成了與格林豪泰集團的股權交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中國)有限公司擬通過其全資子公司收購大娘水餃有限公司100％股權。目前正處于快捷酒店發展的瓶頸期，格林豪泰集團在酒店的主營業務方面，面對高端酒店的沖擊，利潤率明顯下降，格林豪泰在過去幾年始終深陷快速擴張和加盟商風波等輿論漩渦。相比于漢庭、如家等對手，格林豪泰的競爭力開始略顯不足。走下坡路的大娘水餃之所以獲得了格林豪泰的青睞，是因為對于后者而言，在這一時間節點將大娘水餃納入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐飲業的話語權，同時并且能減輕在酒店業務上的壓力，分擔風險。目前，餐飲行業早就發展飽和，如今貿然新建品牌殺入這個行業不是明智之舉。在收購麥當勞中國區失敗之后，格林豪泰就將目標鎖定為近況不佳的大娘水餃。格林豪泰在中國的本土化做得不錯，接手大娘水餃應該不會有文化障礙，并且此次收購可能也是為沖刺IPO做著最后的準備。從公司定位來看大娘水餃和格林豪泰具有一定契合度，但能否順利進行業務融合還有待觀察。格林豪泰集團也將利用其在酒店管理方面的優勢，對大娘水餃進行品牌重塑，以期達到進一步擴大公司生存發展空間的效果。要求：(1)簡要分析大娘水餃在創業階段的產品組合策略；(2)從公司外部治理機制的角度，簡要分析大娘水餃在被CVC收購后三年之內急速隕落的原因；(3)簡要分析大娘水餃公司治理過程中存在的終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題并提出保護中小股東權益的對策建議；(4)簡要分析格林豪泰集團跨界餐飲業實施的發展戰略的途徑；(5)簡要分析格林豪泰采用多元化戰略(跨界餐飲業)的動因(即多元化經營的優點)。

參考答案

1.C

2.D解析：機械型結構是一種以戰略頂點的優勢為基礎的簡單結構，因此，機械型企業依靠技術結構的權力。它更強調規章制度，并由機械化的運營流程來管理企業內部的所有活動。甲公司以標準化模式生產，屬于機械型結構。

3.C信息系統戰略重點關注各個信息業務單元，使它們能滿足內部或外部的信息用戶需求。信息技術戰略以供應信息為導向，它重點關注供應信息活動以及支持這些活動所需的技術。信息管理戰略在整個企業層次上以管理為導向。

4.A【答案】A

【解析】在戰略實施初期，一方面，由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受；另一方面，戰略實施者對新的環境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率。MM公司由于溝通造成的新戰略沒有被全體員工接受屬于早期失效。

5.D【答案】D

【解析】戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有4種類型：(1)技術變革；(2)產品和服務變革；(3)結構和體系變革；(4)人員變革。該公司推出的新的產品與服務幫助它擴展了市場與顧客群，實施的變革類型屬于產品和服務變革。

6.D流動性風險是指由于缺乏可用資金而產生的到期無法支付應付款項的風險，甲公司雖然有利潤，但是缺乏可用資金導致無法償付到期應付賬款，產生了流動性風險。

7.DD【解析】本題考核法律風險。選項D屬于政治風險。

8.C解析：市場滲透——現有產品和市場。

9.A對處于同一行業內的企業都會發生影響的環境因素的集合是行業環境。

10.D【答案】D

【解析】內部環境與業務單位戰略差距包括：企業業績與業務單位戰略差距、能力與業務單位戰略差距、主要利益相關者與業務單位戰略差距；外部環境與業務單位戰略差距包括：宏觀環境與業務單位戰略差距、產業環境與業務單位戰略差距、產業競爭對手與業務單位差距；企業層面的差距分析以企業為單位進行分析。選項A、C屬于內部環境與業務單位戰略差距；選項B屬于企業層面的差距以及內部環境與業務單位戰略的差距。

11.B選項B正確，外部環境分析可以從企業所面對的宏觀環境、產業環境、競爭環境方面展開；

選項A、C、D錯誤，屬于企業內部環境分析；

綜上，本題應選B。

12.A本題考核戰略失效的相關內容。戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態，所以選項A表述錯誤。－個原始戰略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環節是否都在實際執行中得以實現，而在于它能否成功地適應不可知的現實，在于能否根據現實情況做出相應的調整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現既定的整體目標，這就需要進行戰略控制，所以選項C表述正確。選項B、D表述的都是導致戰略失效的原因，導致戰略失效的原因有很多，主要有以下幾點：(1)企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；(2)戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口；(4)用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；(6)企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略－時難以適應等。

13.C選項A屬于無差異市場營銷戰略；選項C屬于差異市場營銷戰略；選項B和D屬于集中市場營銷戰略。

14.A王某創辦的代駕服務社實行一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。這種機制適宜的組織結構形式是創業型組織結構。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握創業型組織結構的內涵及其適用情形。

15.C選項A不符合題意，全面風險管理的主要特征之一為二重性，即既要管理純粹風險也管理機會風險；

選項B、D不符合題意，全面風險管理是在高層的參與下，每個成員都承擔與自己行為相關的風險管理責任，是企業系統的、有重點的、持續的行為；

選項C符合題意，全面風險管理焦點在所有利益相關者的共同利益最大化上，而傳統風險關注純粹和災害性風險。

綜上，本題應選C。

16.C有5％的可能性需要1500萬元資本維持運營，說明甲公司需要的風險資本為1500-1000=500(萬元)，這時，甲公司的生存概率是95％，那么當風險資本是510萬元，大于500萬元，那么甲公司的生存概率大于95％，選項C正確。

17.D內部控制評價的原則包括全面性原則、重要性原則和客觀性原則。選項A體現的是全面性原則，選項B體現的是重要性原則，選項C體現的是客觀性原則。

18.D選項A不符合題意，企業所在產業的增長潛力較大屬于一體化戰略的適用條件，也是最基本的條件；

選項B、C不符合題意，銷售環節的利潤率較高屬于前向一體化戰略的適用條件，供應環節的利潤率較高屬于后向一體化戰略的適用條件；

選項D符合題意，企業所在產業的的規模經濟較為顯著屬于橫向一體化戰略的適用條件。

綜上，本題應選D。

19.CC【解析】根據題干信息可以判斷，該企業同時經營鋼鐵、金融、教育、酒店經營等產業，屬于多元化的企業，企業規模也達到了全國百強，屬于規模較大的企業。戰略業務單位組織結構尤其適用于規模較大的多元化經營的企業。

20.B選項B正確，一般來說，審計委員會是董事會下設的專門委員會之一，其組成成員應全部由獨立、非執行董事組成，他們至少擁有相關的財務經驗。

綜上，本題應選B。

21.ABCD選項A、B、C、D均符合企業文化內部控制的要求。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握企業文化內部控制的要求。

22.ABCD選項A正確，公司引進先進的生產設備，屬于技術變革；

選項B正確，公司對現有產品性能進行改進，屬于產品和服務變革；

選項C正確，改變公司的管理方式，加強管理層與員工之間的溝通，屬于結構和體系的變革；

選項D正確，定期開展領導、員工交流會，尊重員工的個人價值，促進員工價值觀、工作態度的轉變，屬于人員變革；

綜上，本題應選ABCD。

戰略變革的類型包括：

23.ABD注冊會計師如擬信賴內部控制，應當實施控制測試，以評估控制風險，而注冊會計師可選用的控制測試的程序有：檢查交易和事項的憑證；詢問并實地觀察未留下審計軌跡的內部控制的運行情況；重新實施相關內部控制程序。

24.BC選項A、D不符合題意，如果國外市場這些差異為準備投資的一國企業帶來了有利的條件，企業就會發生對外直接投資，影響區位優勢的主要因素有生產要素、市場定位、貿易壁壘、經營環境等；

選項B、C符合題意，區位理論認為，市場不完全性不僅存在于一國市場上，同樣存在于國際市場上。國際市場的不完全性會導致各國之間的市場差異，即在生產要素價格、市場規模、市場資源供給等方面存在著不同的差異。

綜上，本題應選BC。

25.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，下面三個問題是確認產業的成功關鍵因素必須考慮的：

（1）顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么

（2）產業中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力

（3）產業中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優勢必須采取什么樣的措施

綜上，本題應選ACD。

26.CD宜家公司的目標市場定位于既講究款式又要求低價的年輕消費者，表明該公司采用的是集中化戰略。宜家公司通過以下兩項措施實現低成本：不是依賴第三方生產商，而是由其工程師自行設計、生產可由消費者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運輸購買的物品而不提供運輸服務。同時，通過向顧客提供了如下服務實現差異化：獨特的家具設計、店內的兒童游樂場、供顧客使用的輪椅，以及延長營業時間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競爭戰略類型包括集中成本領先戰略和集中差異化戰略。

27.ABCDABCD【解析】依據《中央企業全面風險管理指引》，運營風險至少要考慮以下方面：(1)企業產品結構、新產品研發方面可能引發的風險；(2)企業新市場開發，市場營銷策略（包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等）方面可能引發的風險；(3)企業組織效能、管理現狀、企業文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險；(4)期貨等衍生產品業務中發生失誤帶來的風險；(5)質量、安全、環保、信息安全等管理中發生失誤導致的風險；(6)因企業內、外部人員的道德風險或業務控制系統失靈導致的風險；(7)給企業造成損失的自然災害等風險；(8)企業現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進能力方面引發的風險。

28.BCD《企業內部控制應用指引第16號——合同管理》所稱合同是指企業與自然人、法人及其他組織等平等主體之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。企業與職工簽訂的勞動合同，不適用本指引。選項A錯誤。

（1）企業對外發生經濟行為，除即時結清方式外，還應當訂立書面合同。選項B正確。

（2）企業應當根據協商、談判等結果，擬訂合同文本，按照自愿、公平原則，明確雙方的權利義務和違約責任，做到條款內容完整，表述嚴謹準確，相關手續齊備，避免出現重大疏漏。選項C正確。

（3）企業應當按照規定的權限和程序與對方當事人簽署合同。選項D正確。

綜上，本題應選BCD。

29.BD選項A不符合題意，風險分析是對辨識出的風險及其特征進行明確定義描述，分析和描述風險發生可能性的高低、風險發生的條件；風險評價是評價風險對企業實現目標的影響程度、風險的價值等。選項C不符合題意，企業應對風險管理信息實行動態管理，定期或不定期實施風險辨識、分析、評價，以便對新的風險和原有風險的變化重新評估。因此，本題應選BD。

30.BCD構建戰略控制系統時，應考慮以下五個因素：(1)鏈接性；(2)多樣性；(3)風險；(4)變化；(5)競爭優勢。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握構建戰略控制系統時應考慮的主要因素。

31.ABC解析：D選項不屬于并購前需要做的工作，屬于并購時需要做的。

32.ACJIT理論可用于服務型企業和制造型企業；制造型企業采用JIT理論旨在降低庫存；服務型企業采用JIT理論旨在消除客戶排隊的現象；JIT理論的缺點之一就是由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出錯則彌補空間較小。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項A、B、C、D均存在內部控制缺陷。

34.ABCD【答案】ABCD

【解析】職能戰略是指為貫徹、實施和支持總體戰略與業務單位戰略(競爭戰略)而在企業特定職能管理領域內制定的戰略，包括生產運營戰略、人力資源戰略、財務戰略、信息戰略和營銷戰略等。

35.BC【答案】BC

【解析】以風險管理為基點進行分類，風險管理成本包括：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。

36.AC導致戰略失效的原因有很多，主要有以下幾點：①企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；②戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；③戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口；④用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；⑤公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；⑥企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。

37.AD選項A、D屬于一般基準，一般基準是指以具有相同業務功能的企業為基準進行比較；內部基準是指企業內部各個部門之間互為基準進行學習與比較；競爭性基準是直接以競爭對手為基準進行比較；

選項B屬于內部基準；

選項C屬于競爭性基準。

綜上，本題應選AD。

38.CD多國化戰略讓各國子公司的管理者有權將企業產品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此該戰略采用高度分權的方式，同時能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化。但是不同國家的業務單元在不同的市場上采用不同的戰略，將增加公司整體的不穩定性，該戰略也不利于公司實現規模效應，因此成本更高。與多國化戰略相反，全球化戰略認為不同國家市場上的產品會日趨標準化，因此全球化戰略更加集權，強調由母國總部控制。全球化戰略強調在不同國家市場銷售標準化產品并由總部確定競爭戰略。采用全球化戰略的企業注重規模經濟。跨國化戰略是讓企業可以實現全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰略。因此，跨國化戰略融合了多國化戰略和全球化戰略的優點。

39.ABD【答案】ABD

【解析】矩陣制組織結構可能導致權力劃分不清晰，選項c錯誤。

40.ABC當企業達到一定規模時，企業便會使組織的管理層次保持在一定的數目上，盡可能地使組織結構扁平化。所以。選項D錯誤。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握組織結構的構成要素以及企業規模對組織結構的影響。

41.(1)多元化戰略的原因：①在現有產品或市場中持續經營不能達到目標。②企業由于以前在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。鳳凰衛視采用多元化戰略的原因主要基于①③。“鳳凰衛視的相關多元化延伸已涵蓋動漫、游戲、數位科技、文創、云技術服務、教育、展覽等領域，為公司業績帶來新的增長點，并以此來應對移動通訊時代激烈的競爭下宏觀經濟放緩和若干新媒體業務暫停造成的經營虧損”。(2)發展戰略的主要途徑包括外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。“鳳凰衛視與阿里巴巴宣布于2018年11月16日訂立了一份戰略合作備忘錄”“在備忘錄一年有效期內簽署有約束力的戰略合作協議的意向”說明鳳凰衛視實施發展戰略的途徑是戰略聯盟。(3)企業國際化經營的動因包括四個：尋求市場、尋求效率、尋求資源和尋求現成資產。鳳凰金融國際化經營的動機主要是尋求市場和尋求現成資產。①“就針對目前大部分海外華人普遍面臨投資理財渠道較少、可投資資產類型較少等問題，鳳凰金融分別在美國、東南亞、歐洲等地區上線多樣化產品。此次在法拉盛成立的鳳凰金融紐約分公司，可為美國東部地區的華人在投資理財和財富管理方面提供專業精細的一對一服務，并量身定制個性化的資產配置方案”體現的是接近目標市場，滿足消費者需要，動機是尋求市場。②“鳳凰金融將繼續以國際化視角不斷拓展海外市場，獲取先進的管理經驗，開拓更多優質的全球資產為更多華人提供更豐富的金融服務”體現的是尋求現成資產。

42.【答案】

(1)豐達公司應當關注以下外包業務風險：

①外包范嗣的選擇和外包價格的確定是否合理，關注由于承包方選擇不當可能導致的損失；②外包生產的包裝箱質量不符合標準，影響供應鏈，可能導致企業難以發揮業務外包優勢；③不規范的商業操作可能導致企業有關人員產生商業賄賂等不當行為。

根據《企業內部控制應用指引第13號一業務外包》，外包業務的內部控制如下：

①明確職責權限，加強過程控制，避免將核心業務外包。豐達公司的特制包裝箱屬于非核心業務，可以外包；

②建立和完善業務外包管理制度，如重大外包業務決策應由總會計師、分管會計工作負責人參與，報董事會或類似權力機構審批；明確選擇承包方的方式、標準及條件以及應用于選擇承包方時的有關保密工作；本案中，外包決策須經豐達公司董事會審批通過后實施；

③通過全面預算的管控措施保證外包方案的可行性，包括豐達公司針對包裝箱外包業務通過預算編制、預算執行和預算考核等環節加強管控；

④應用合同管理的內部控制措施，明確外包內容、承包方與豐潤公司雙方的責任與義務，包裝箱的服務條款、質量標準、保密協議等條款；⑤建立與承包方的溝通與協調機制，及時收集相關信息以便有效地解決業務過程中遇到的問題；

⑥針對重大外包業務或各種意外情況作出預計和建立應急機制，比如由于自然災害等原因造成外包的包裝箱的物流運輸無法滿足生產需求；⑦明確外包包裝箱的結算和會計處理；

⑧對承包方履約能力的持續評估，如果有重大違約行為，應當及時終止合同；

⑨對收到的外包包裝箱進行質量等驗收工作。(2)①計價貨幣的選擇。對于豐達公司而言，就是在簽訂銷售合同的同時約定以本國貨幣進行結算。如果客戶也選擇同樣的方法回避匯率變動風險，最終選擇哪個幣種進行結算取決于雙方的議價能力。按客戶要求采用客戶所在國的幣種也是一種營銷策略。

②提前和滯后收付款。在豐達公司采購合同以供應商所在國幣種支付的情況下，如果預期供應商所在國的貨幣會走高，豐達公司應當提前支付供應商的外幣應付款。反之，如貨幣走低，則滯后付款。這種方法應當權衡融資成本和提前付款所獲得的收益，即支付的資金所產生的利息收入是否高于可獲得的匯兌收益。提前付款所獲得的現金折扣也應當一并考慮。

③匹配收入和支出。即以同一外幣進行支付和收款的公司，應當以該貨幣的支付抵消收款。這種方法的適用條件之一是收款應當發生在付款之前，并且以該幣種進行的收入和支出之間的時間間隔不是很長；二是以某幣種計價的應收和應付款項金額之間的差異能被買入／賣出這個差額的遠期合約所沖抵。

43.先作圖，然后計算期望值并作比較：

44.【答案】

(1)擔保所涉及的主要風險：①企業對擔保申請人的資信狀況調查不深，審批不嚴或越權審批而導致企業擔保決策失誤或遭受法律責任；②對被擔保人在擔保期內出現財務困難或經營陷人困境等狀況監控不力，應對措施不當而導致企業承擔法律責任；③被擔保人和提供擔保人在擔保過程中存在舞弊行為而導致經辦審批等相關人員涉案或企業的利益受損。

(2)在擔保業務流程中，企業應關注各環節的風險控制點，包括受理申請、調查評估、審批、簽訂擔保合同、進行日常監控等環節。

①受理申請。為避免擔保申請受理流于形式或難以對擔保申請人提出的擔保申請進行初步評價和審核，企業需要健全其擔保政策和相關管理制度，明確擔保對象、范圍、方式、條件等．并按擔保申請人提出的擔保申請進行評價和嚴格的審核。

②調查評估。為減低企業擔保決策失誤或遭受欺詐，強化擔保業務中調查評估制度是非常重要的，包括委派具備勝任能力的專業人員或部門負責對擔保人進行資信調查及風險評估。③審批。為規范擔保業務的審批及防止擔保決策出現重大疏漏，可能引發嚴重后果或存在舞弊行為，企業應健全授權審批制度。

④簽訂擔保合同。

⑤監控。企業在合同簽訂后，如果對擔保合同履行情況疏于監控或監控不當，將可能導致企業不能及時發現和妥善應對被擔保人的異常情況，延誤處置時機，加劇擔保風險，加重經濟損失。

45.熟練掌握鉆石模型四個因素的名稱（生產要素、需求條件、相關與支持性產業、企業戰略、企業結構和同業競爭）。其次，結合或聽課，對四個因素的內涵仔細理解。

生產要素可以分為初級生產要素和高級生產要素：

初級生產要素：天然資源、氣候、地理位置、非技術工人、資金等。

高級生產要素：現代通訊、信息、交通等基礎設施，受過高等教育的人力、研究機構等。

46.（1）克服零散——獲得成本優勢：如果一個企業能夠克服零散，那么它將獲得很高的規模經濟優勢。根據造成產業零散的原因，企業可以通過以下途徑克服零散：

1）連鎖經營或特許經營

2）技術創新以創造規模經濟

3）盡早發現產業趨勢

（2）增加附加價值——提高產品差異化程度：許多零散產業的產品或服務是一般性的商品，所以就產品或服務本身來說提高差異化程度潛力已經不大，在這種情況下，一種有效的戰略是增加商品的附加價值。

（3）專門化——目標集聚：零散產業需求多樣化的特點，為企業實施重點集中戰略提供了基礎條件；在零散產業中可以考慮以下幾種專門化戰略：

1）產品類型或產品細分的專門化

2）顧客類型專門化

3）地理區域專門化

47.【正確答案】：（1）該企業生產產品的成本比其它競爭對手的成本要低30%，因此主要采取的是成本領先戰略。成本領先戰略的目標是成為整個行業中成本最低的制造商。

成本領先戰略主要適用于以下一些情況：市場中存在大量的價格敏感用戶；產品難以實現差異化；購買者不太關注品牌；消費者的轉換成本較低。這時，企業應當力求成為產業中的低成本生產者，使產品價格低于競爭者，以提高市場份額。

（2）戰略的關鍵要素包括有愿景、具有可持續性、有效傳遞戰略的流程、與獲取競爭優勢有關、能利用企業與環境之間的聯系。

（1）Thecostoftheproductsthatthecompanyproducesis30%lowerthanitscompetitors,itmainlyadoptsthecostleadershipstrategy.Thegoalofthisstrategyistobecomelowestcostmanufacturerintheindustry.

Thecostleadershipstrategyismainlyusedinthefollowingconditions:largenumberofprice-sensitivecustomersexistinthemarket;theproductsisdifficulttodifferentiatewitheachother;thebuyersdon’tcareaboutthebrandsomuch;theswitchingcostislow.Atthistime,theenterprisesshouldstrivetobecomethelowcostmanufacturerintheindustryinordertomaketheproductpricelowerthanitscompetitorsandincreasethemarketshare.

（2）Thekeyelementsofthestrategyincludes:①Ithaveavision;②Itcanbesustainable;③Ithasaprocessthatcantransmitthestrategyeffectively;④Ithasarelationwithobtainingcompetitiveadvantages;⑤Itcanmakeuseoftherelationbetweentheenterprisesandtheenvironmentaround.

48.（1）屬于職能戰中的市場營銷戰。因為諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。體現的是市場營銷戰的市場細分。（2）一般來說，戰變革時機有三種選擇：①提前性變革。這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰變革。國內外的企業戰管理實踐證明，及時地進行提前性戰變革的企業是最具有生命力的企業。②反應性變革。在這種情況下，企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。③危機性變革。這時企業已經存在根本性的危機，再不進行戰變革，企業將面臨倒閉和破產。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業往往付出較大的代價才能取得變革的成效。有遠見的企業應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。對于諾基亞來講，就是屬于這種提前性的變革。在行業內部，以及華爾街的專業分析人士還沒有看到變革迫切性的時候，就開始進行大規模的組織結構調整，將其移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場，以適應手機消費者需求的差異和變化，同時又有強大的研發部門的強有力支持，從而可以保持企業的活力，更好地滿足市場需求。（3）此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用，且此次變革屬于“革命性的大手術”，所以屬于計劃的變革。

49.（1）進入障礙低或存在退出障礙：進入障礙低是造成產業零散的前提。一方面，進入障礙低，大量中小企業涌入該產業，成為產業中競爭的主導力量；另一方面，如果產業存在退出障礙，則收入持平的企業將傾向于繼續待在該產業，從而造成產業競爭者的增多；

（2）市場需求多樣導致高度產品差異化：在某些產業中，顧客的需求是零散的，例如消費者對餐館都有不同的需求，進而導致該產業高度產品差別化，有效地限制了企業的規模，也使效率不同的中小企業得以生存發展；

（3）不存在規模經濟或難以達到經濟規模：由于一些產業的競爭優勢是專門技能、固定資產投入較少，而專門技能又難以進行復制，因此這些產業不存在規模經濟。

50.【答案】

錢德勒有關結構跟隨戰略的理論是從對企業發展階段與結構的關系的研究人手的。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。

錢德勒發現了企業趨向于通過一些可預知的模式成長：先是通過數量，然后是地域，再是整合(縱向的)，最后是通過產品或業務的多元化，即企業的成長歷程決定其組織結構。

(1)市場滲透戰略(數量擴大戰略階段)。

在產業發展的初期，企業的外部環境比較穩定。企業著重發展單一產品，只要擴大生產數量，提高生產效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時，企業只需采用簡單的結構或形式。

(2)市場開發戰略(地區擴散戰略階段)。

隨著產業進一步發展，在一個地區的生產或銷售已不能滿足企業的發展速度和需要時，則要求企業將產品或服務擴展到其他地區中去。為了協調這些