2006年人力資源管理師總復習（一）[2006-10-23]

人力資源管理考試_考試大第一章：企業人力資源規劃

5個組織結構的類型：

（1）直線制；（優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。）

（2）直線職能制；

（3）事業部制；（優點：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務；各事業部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業部管理者的責任感；各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動；各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。

（4）矩陣制；

（5）子公司和分公司。

影響和制約組織結構的因素：

（1）信息溝通；（體現在組織結構上，有六項具體要求：（1）明確工作內容和性質、職權和職責關系；

（2）溝通渠道要短捷、高效；

（3）信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞，不論是上傳還是下達，都應經過信息聯系的每一個層次，不能隨意超過；

（4）要在信息聯系中心設置稱職的管理人員；

（5）保持信息聯系的連續性，這要求組織設計把重點放在職位上，即要因事擇人，而非因人設崗；

（6）重視非式組織在信息溝通中的作用，共同工作使人們形成一種獨特的人際關系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結構設計必須尊重非正式組織及其溝通方式。

部門結構模式主要有直線制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣結構等。這些結構模式本身貫穿著一定批組合原則，包括以工作和任務為中心的組織設計原則，以成果為中心的組織設計原則和以關系為中心的組織設計原則。

以工作任務為中心設計的部門結構：直線制、直線職能制、矩陣結構

以成果為中心來設計的部門結構：事業部制、模擬分權制

以關系為中心的設計的部門結構：跨國公司、子公司

在服務和后勤部門設計時，需要注意以下三個問題：

1、服務和后勤部門的設計必須和整個組織的工作效率結合起來，即通過這些部門的設立，在整個組織的工作效率得到提高。

2、盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提供所需要的服務。

3、注意服務部門的社會化趨勢。

組織結構的功能在于分和協調，是保證戰略實施的必要手段。

系統反映組織結構的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖（包括：業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制）

企業組織機構外部環境，是指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業的戰略管理。對于企業宏觀環境的分析和認識可以使企業識別外部因素中可能發生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅?？梢詮囊韵聨讉€主要方面分析：（1）政治和法律環境；（2）經濟環境；（3）科技環境；（4）社會文化環境；（5）自然環境。

工作崗位分析的目的：（1）制定制度；（2）招聘任用；（3）培訓開發；（4）工作設計

工作崗位分析的任務：（1）崗位描述；（2）崗位要求；

工作崗位分析的主要內容：（1）崗位名稱的分析；（2）崗位任務的分析；（3）崗位職責的分析；（4）崗位關系的分析；（5）崗位勞動強度和勞動環境的分析；（6）崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備的分析。

改進崗位工作設計的內容：（1）擴大工作范圍：1）工作擴大化；2）工作豐富化：a)多樣化；b)任務的整體性；c)任務的意義；d)自主權；e)反饋。（2）工作滿負荷；（3）勞動環境的優化：1）影響勞動環境的物質因素：a)工作地的組織；b)照明與色彩c)設備、儀表和操縱器的配置；2）影響勞動環境的自然因素。

因事設崗是設置崗位的基本原則。

設置崗位應注意考慮以下同個方面：（1）崗位設置的數目是否符合最低數量原則，即是否以盡可能少的崗位設置承擔盡可能多的工作任務？[最低數量原則]（2）所有崗位是否實現了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總任務的實現？[有效配合原則]（3）每一個崗位是否在組織中發揮了積極效應？它與上下左右崗位之間的相互關系是否協調？[最大效益原則]（4）組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化原則？[科學系統原則]

企業人力資源規劃可以區分為：戰略發展規劃、組織人事規劃、（1）組織結構調整變革計劃；2）勞動組織調整發展計劃；3）勞動定員定額計劃）制度建設規劃、員工開發規劃

勞動協作是通過下列各組織形式實現的：（1）作業組，一般需要由同一工種組織專業作業組；（2）生產小組，一般以10-15人為宜；（3）工段、車間和廠部的組織。

對企業勞動力的構成進分析研究，掌握其規律性，是合理組織勞動力的必要手段。

勞動定員就在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業配備各類人員所預先規定的限額。

勞動定員的作用：（1）合理的勞動定員就企業用人的科學標準；（2）合理的勞動定員就勞動工資計劃的基礎；（3）合理定員就企業內部勞動力調配的主要依據；（4）合理的勞動定員有利于企業加強管理；（5）合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。

勞動定員的原則：（1）定員必須以保證實現企業生產經營目標為依據；（2）定員必須以精簡、高效、節約為目標；（3）各類人員的比例關系要協調；（4）要做到人盡其才、人事相宜；（5）要創造一個貫徹執行定員標準的良好的內外環境。

勞動定額就指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品和完成一定的工作所預先規定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本表現形式：時間定額和產量定額。

勞動定額的作用：包括兩個基本方面，即組織生產和組織分配。表現在：（1）就組織和動員廣大員工努力提高勞動生產率的有力手段；（2）就編制計劃與組織生產的重要依據；（3）就正確組織勞動與合理定員的基礎。

勞動定額的4類：

（1）現行定額；

（2）計劃定額；

（3）不變定額；

（3）確定薪酬體系；

（4）培訓與開發。

作分析的基本方法：觀察法、面談法、調查問卷法、工作日志法、工作實踐法、典型事件法

工作說明書編寫要求：清晰、具體、簡短（一般不超過6-8項）。

崗位勝利特征分析：發現勝利特征、界定勝利特征、評估勝利特征。

編寫工作說明書應注意的事項：（1）以符合邏輯的順序來組織編寫工作職責；（2）使用通俗的語言，盡量避免過強技術性的術語；（3）應該表明各項職責所出現的頻率。

招聘策略包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇、招聘宣傳戰略的選擇。

招聘計劃一般包括：人員需求清單、招聘信息發布的時間和渠道、招聘團人選、招聘者的選擇方案、招聘的截止日期、新員工的上崗時間、招聘人選、招聘工作時間表、招聘廣告樣稿。

獵頭公司的工作程序：（1）分析客戶需要；（2）搜尋目標候選人；（3）對目標候選人進行接觸和測評；（4）提交候選人的評價報告；（5）跟蹤與替換

內部招聘與外部招聘的優缺點：

內部招聘

優點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。

缺點：來源少，難以保證招聘質量，容易造成近親繁殖，可能會因操作不公等造成內部矛盾。

外部招聘

優點：來源廣，有利于招到高質量人員。帶來新思想、新方法，樹立組織形象。

缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。

內部、外部招聘問題的關鍵就如何使外部招聘與內部招聘之間達成某種程度上的均衡。第三章

培訓與開發

具體的培訓制度：

（1）培訓服務制度（參加培訓的員工學成后就跳槽，企業投入價值尚未收回，則得不償失，為防范這種問題的出現，就必須建立制度進行約束，培訓服務制度由此而產生并被廣泛運用。培訓制度就培訓管理的首要制度。）；

（2）入職培訓制度（規定員工上崗之前和任職之前必須經過全面的培訓，沒有經過全面培訓的員工不得上崗和任職。）；

（3）培訓激勵制度（對員工激勵、對部門及其主管的激勵、對企業本身的激勵）；

（4）培訓考核評估制度（檢驗培訓的最終效果，同時為培訓獎懲制度的確立提供依據，也就規范培訓相關人員行為的重要途徑）；

（5）培訓獎懲制度（獎懲制度就保障前面幾項培訓管理制度能夠得以順利執行的關鍵）；

（6）培訓風險管理制度（明確企業和受訓者各自負擔的成本，受訓者的服務、保密協議和違約補償等相關事項）。

員工發展計劃制定的步驟：（1）進行人員需求分析；（2）設計人員培養方案和發展計劃；（3）行動方案的設計與開發；（4）對人才培養與發展活動的實施與管理；（5）對人才培養情況進行評估。

按員工發展規劃的層次，可以分為三個層面：（1）整體發展計劃；（2）培訓管理計劃；（3）部門培訓計劃。

從規劃的時間長短來劃分為，基本由三個部分組成：（1）長期發展規劃；（2）中期培訓規劃；（3）短期培訓計劃。

運用績效分析方法確定培訓對象，主要經過以下步驟：（1）通過績效考評明確績效現狀。（2）根據工作說明書和任務說明書分析績效標準和理想績效。（3）確認理想績效與實際績效的差距。（4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。（5）根據績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。（6）針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。

根據任務分析獲得相關信息。對每個特定工作的具體培訓需求來鈺，任務水平分析可以提供三方面的信息：（1）每個工作所包含的任務；（2）完成這些任務需要的技能；（3）衡量完成該工作的最低績效標準。

根據工作任務分析結果確定培訓需求和培訓對象，可大致分為三類：重復性需求、短期性需求、長期性需求。

根據組織需要確定培訓需求和培訓對象時，必須考慮：（1）反映組織未來要求的人事計劃；（2）營造有利于培訓成果轉換的組織培訓氣候；（3）改善組織氣氛與個體滿意度。

確定培訓對象的基本原則是：（1）在最需要的時候選最需要培訓的人進行培訓；（2）針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員；（3）充分體現員工個人發展愿望與組織需要的結合。

績效分析必須將重點放在五個方面：工作背景、工作者、工作者行為、工作結果、結果反饋。

培訓方法就指為了有效地實現培訓目標而確定的手段和技法。

1、適宜知識類培訓的直接傳授培訓：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。具體形式：

（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發式講授、畫龍點睛式講授。

（2）專題講座法：內容可能不具備較好的系統性。

（3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。

2、以掌握技能位目的實踐性培訓法：實踐適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點：將培訓內容與實際工作直接相結合，具有實用、經濟、有效的優點。具體方式：

（1）工作指導法，又稱教練法、實習法。（2）工作輪換（3）特別任務法，此法常用于管理培訓。（4）個別指導法

3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。

（1）自學：指定學習材料讓員工學習、網上學習、電視教育

（2）案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。

案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點：1、內容真實；2、案例中應包含一定的管理問題；3、案例必須有明確的目的；

A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。

B：事件處理法，自編案例。自編案例的內容應包括：

①案例的內容簡介②案例發生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經驗教訓。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），Howmuch（費用）。

（3）頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。特點，相互啟迪思想、激發創造性思維、最大限度地發揮創造能力、提供解決問題更多更佳的方案。

（4）模擬訓練法,以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。

（5）敏感性訓練法，又稱ST小組法。簡稱STSensitivityTraining)法,適用于組織發展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等

（6）管理者訓練法，簡稱MTP法（ManagerTrainingPlan），是產業界最為普遍的對中低層管理人員的培訓方法。旨在使學員系統地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。

4、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法

（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練

5、一些特殊的培訓方法

（1）網上培訓；（2）計算機輔助教學，3)心智技能模擬培訓法。（4）虛擬培訓2006年人力資源管理師總復習（四）人力資源考試_考試大

[2006-10-23]第四章

績效管理

績效管理參與者有要涉及以下5類人員：考評者、被考評者本人、被考評者同事、被考評者的下級、企業外部人員。

確定具體績效考證方法時，應充分考慮三個重要因素：管理成本、工作實用性、工作適用性。

在設計考評方法時可依據以下基本原則：1）其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；2）考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；3）上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；4）上述兩類情況考不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法。

績效考評的效標包括以下三類：特征性效標、行為性效標、結果性效標。

通過以下幾個環節，可提高員工工作績效，保持和增強企業競爭優勢：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四。

績效考評的偏差有要來自以下一些原因：（1）考評標準缺乏額觀性和準確性；（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏考嚴；（3）觀察不全面，記憶力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考慮；（6）信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響等等。

重視考評的公正、公平性，帶有偏見，缺乏公正、公平性的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但影響組織和各級有管人員的管理活動，還會對以后績效管理的活動產生嚴重的干擾。為保證考評公正、公平性，人力資源部門應當確立兩個保障系統：（一）公司員工績效評審系統；（二）公懷員工申訴系統。

將考評結果反饋給被考評者，有助于增強考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者，從而達到既定的考評目的。

考評總結階段要完成的工作：（1）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告；（2）針對績效診斷所提示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；（3）制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；（4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。

反饋：對事不對人

績效診斷的有要內容：（1）對企業績效管理制度的診斷；（2）對企業績效管理體系的診斷；（3）對績效考評指標和標準體系的診斷；（4）對考評者全面全過程的診斷；（5）對被考評者全面全過程的診斷；（6）對企業組織的診斷。

績效面談的種類：績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談、績效總結面談。

有效的績效反饋應達到以下要求：（1）有效的信息反饋應具有針對性；（2）有效的信息反饋應具有真實性；（3）有效的信息反饋應具有及時性；（4）有效的信息反饋應具有主動性；（5）有效的信息反饋應具有能動性。

找出績效差距和不足的方法有：目標比較法、水平比較法、橫向比較法。

行為導向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法

行為導向型客觀考評方法：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法。

結果導向型評價方法：目標管理法、直接指標法、績效標準法、成績記錄法。2006年人力資源管理師總復習（五）人力資源考試_考試大

[2006-10-23]第五章

薪酬福利管理

有效的薪酬管理應遵循3原則：

對外具有競爭力原則；

對內具有公正性原則；

對員工具有激勵性原則。

崗位評價的工作程序：一選擇崗位分析的方法進行崗位分析二成立崗位評價小組，履行以下職能：（1）確定10-15個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價（2）確定其他崗位相對于基準崗位的價值（3）推薦確定薪酬的相關要素（但最終由人力資源部審定）（4）選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價

崗位評價的方法：崗位排列法根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序簡單方便，易理解、操作，節約成本評價標準寬泛，很難避免主觀因素；

要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉；

只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距崗位設置比較穩定；規模小

崗位分類法將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的

相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上簡單明了，易理解、接受，避免出現明顯的判斷失誤劃分類別是關鍵；成本相對較高各崗位的差別明顯；公共部門和大企業的管理崗位

要素比較法確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內容穩定的標尺崗位確定報酬要素；確定標尺性崗位在各報酬要素上得到的基本工資；將非標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬能夠直接得到各崗位的薪酬水平應用最不普遍；要經常做薪酬調查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準。

要素計點法選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標準和權重；

各要素劃分等級并給予分值能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經常調整設計比較復雜；對管理水平要求較高；成本相對較高崗位不雷同；崗位設置不穩定；對精確度要求較高

崗位分析的方法：觀察法、面談法、工作日志寫實法、典型事例法、問卷調查法。

薪酬調查時可供選擇的調查對象一般在10家以上企業，通常有五類

企業薪酬調查的方式：企業之間相互調查、委托調查、調查公開的信息、調查問卷。

統計分析調查數據的方法185頁)：數據排列、頻率分析、回歸分析、制圖。

薪酬滿意度調查工作程序：1、確定調查對象（企業內部所有員工）；2、確定調查方式（比較常用的方式是發放調查表）；3、確定調查內容（包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發放形式等的滿意度以及員工對工作本身、工作環境等非財務酬賞的滿意度）。

薪酬調查的作用外部競爭性：通過市場薪酬調查，了解市場薪酬水平及動態，尤其是同行業其他企業的薪酬水平，檢查分析本企業各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業薪酬分配的對外競爭力,做到外部公平

內部公平性：通過企業員工薪酬滿意度調查，可以了解員工對企業薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業做到了外部公平----員工的薪酬與市場水平大體相當；內部公平----員工的薪酬與其工作價值大體相當，和個人公平----員工的薪酬與其個人、所在小組或部門)的業績相當

制定薪酬計劃的方法：1、從下而上法（比較實際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本。2、從上而下法（缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。）

從下向上法根據部門的人力資源規劃和企業的每一位員工在未來一年的薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預算數字，編制出企業整體的薪酬計劃。實際、靈活，且可行性較高不易控制總體的人工成本。

從上向下法先由企業的高層主管根據人力資源規劃等決定企業整體的薪酬計劃額和增薪的數額，然后再將整個計劃數目分配到每一個部門?？梢钥刂瓶傮w的薪酬成本缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性

通常，企業會同時采用這兩種方法。首先根據企業制定的整體薪酬計劃決定各部門的薪酬計劃額；然后，根據企業規定的增資準則預測個別員工的增薪幅度；最后，比較這兩步得出的結果，確保員工的增資符合部門的薪酬計劃額。如果兩者之間的差異較大，就要適當調整部門的計劃額。

不同員工的薪酬構成項目：研發人員實行能力工資制，薪酬構成項目主要是能力工資；銷售人員實行績效工資制，薪酬構成項目主要是提成工資；生產工人的工資構成中主要是計件工資。

傳統的薪酬結構類型：1、以績效為導向的薪酬結構（計件工資、銷售提成工資、效益工資）；2、以工作為導向的薪酬結構（崗位工資制、職務工資制）；3、以能力為導向的薪酬結構（職能工資、能力資格工資、工人技術等級工資）；4、組合薪酬結構（崗位技能工資、薪點工資、崗位效益工資）。5、新型薪酬結構：在薪酬結構中，除了有固定薪酬部分和效益工資、業績工資、獎金、等短期激勵外，還有股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵部分。

薪酬等級設計：（200頁—202頁全看）薪酬等級分兩種類型：1、分層式薪酬等級（特點：薪酬等較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高隨著個人崗位級別的向上發展而提高的。適用于成熟的、等級型企業）；2、寬泛式薪酬等級（特點：薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高可以是因為個人崗位級別向上發展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。適用于不成熟的、業務靈活性強的企業）。

薪酬制度的調整方法：工資定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、效益性調整、考核性調整。

工資定級性調整應考慮的因素：（1）員工的生活費用；（2）同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平；（3）新員工的實際工作能力；

企業人工成本反映一個企業在一定時間內所支出的全部人工成本。其中有18項不應計入工資總額，詳見207頁。

人工成本＝企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

人工費用比率＝人工費用/銷售收入（營業收入）

=（人工費用/員工總數）÷{銷售收入（營業收入）/員工總數}

=

薪酬水平/單位員工銷售收入（營業收入）

=（增加值（純收入）/銷售收入）×{人工費用/增加值（純收入）}

=增加值率×勞動分配率

勞動分配率指在企業獲得的增加值（純收入）中用于員工薪酬分配的份額。

勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）

20、員工福利分為社會保險福利和用人單位集體福利兩大類。

社會保險福利包括：基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險。

用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利（如工作餐、節日禮物、健康體檢、帶薪休假）；特殊群體福利（住房、汽車、職務消費、會員卡）

用人單位集體福利按是否涉及金錢或實物分：1、經濟性福利（住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教育培訓性福利、醫療保健性福利、有薪節假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津貼和補貼）；2、非經濟性福利（咨詢性服務、保護性服務、工作環境保護）。

21、企業補充養老保險可行的來源方式有兩種：1、完全由企業負擔，員工退休時，企業按規定支付員工養老金；2、由企業和員工共同負擔。2006年人力資源管理師總復習（六）[2006-10-23]

人力資源管理考試_考試大

第六章

勞動關系管理

勞動合同法定條款：

勞動合同期限；

工作內容；

勞動保護和勞動條件；

勞動報酬；

社會保險；

勞動紀律；

勞動合同終止的條件；

違反勞動合同的責任。

勞動合同約定條款：

試用期限；

培訓；

保密事項；

補充保險和福利待遇；

當事人協商約定的其他事項。

專項協議：就勞動關系當事人為明確勞動關系中特定的權利義務，在平等自愿、協商一致的基礎上達成的契約。專項協議可以在訂立勞動合同的同時協商確定，也可以在勞動合同的履行期間因滿足主客觀情況的變化需要而訂立。前者包括服務期限協議、培訓協議、保守企業商業秘密協議、競爭禁止協議、補保險協議、崗位協議書、聘任協議書等；后者通常適用于企業勞動制度改革過程中因勞動制度的變化、結構調整、企業拖欠勞動者工資、應報銷的醫療費或其他債務以及勞動者個人原因離崗或下崗而簽訂的專項協議書。

訂立、變更勞動合同的原則：平等自愿協商一致的原則；不得違反法律、行政法規的原則。

訂立勞動合同的程序：要約和承諾；相互協商；雙方簽約（勞動合同當事人雙方在簽約前應認真審閱勞動合同文本約定的內容是否真實，就否與約定的條件一致。經確認后，勞動者本人和用人單位法定代表人簽字、蓋章，并填寫年月日。法定代表人書面委托餓關人員代理簽字。如果當事人雙方要求的勞動合同的生效時間與最后一方簽字蓋章的時間不一致時，必須注明該勞動合同的生效時間。

法人機關有權代表法人進行活動，法人機關是法人的權利能力和行為能力的先使者。法人機關能常分為意思機關、執行機關、代表機關、監察機關。意思機關即法人的權力機關或決策機關；執行機關，就執行意思決策，具體實施法人對內進行管理，對外進行民事活動和招聘錄取員工活動的功能；代表機關，是法人的意思表示機關，通常稱為法人的法定代表人；監察機關，就對法人執行機關的活動實施監督的機關。

企業人力資源部門的代理行為，就基于法定代表人委托授權而發生的代理行為。委托代理授權為要式行為授權，即應當以書面形式授權。

勞動合同變更的條件就：

（1）訂立勞動合同所依據的法律、行