“企業成長與組織管理”創建學習型企業塑造知識型員工目錄成長型企業面臨的主要問題企業成長與管理能力提升企業成長的相關理論科學管理42學習目的了解企業成長過程，樹立企業由小到大的成長歷程，形成員工發展意識、危機意識，樹立職業精神、進取精神，不斷通過自我超越，推進企業的快速持續發展。明確企業當前的所處的階段、任務、管理要求，做到科學管理、人文管理、系統管理，促進企業健康、持續、快速、和諧發展。（一）企業成長的階段及主要決定因素（二）企業成長的相關理論1.企業成長理論朔源——傳統的企業成長理論最早涉及企業成長思想的當屬古典政治經濟學的開山鼻祖亞當·斯密。在他的經濟學名著《國民財富的性質與原因的研究》中認為，由于專業化和分工協作所帶來的報酬遞增現象，是市場中的看不見的手，使得企業的形成和擴張變成可能，同時使得國民的財富實現增長。約翰·姆勒的企業成長理論主要集中在對于企業規模和成長的探討，認為正是由于規模經濟對資本的需要和企業規模經濟所產生的作用，才出現了大企業代替小企業的企業成長趨勢。埃爾佛雷德·馬歇爾《經濟學原理》從企業規模經濟論、企業的市場結構論和企業家理論等三個方面進行了論述。法國經濟學家吉布雷特在其代表作《非均衡經濟學》中，對企業規模與成長和產業結構之間的關系問題進行了開創性的研究，其成果被稱為“吉布雷特定律”。傳統企業成長理論的局限性傳統企業成長理論認為企業的成長是企業規模經濟效益的結果，因此，只要有充足的資金，不斷擴大企業規模就能促進企業成長。但是該理論無法解釋大企業為什么會衰退甚至消亡。3.彭羅斯的企業資源成長理論彭羅斯認為，企業內在因素決定企業成長，企業是在特定管理框架之內的一組資源的組合，企業成長是由于企業有效的協調其資源和管理職能的結果。他認為企業使用自己擁有的資源所產生的服務是企業成長的原動力，企業的成長并非由市場的均衡力量所決定，而是由每個企業自身的獨特力量所推動。因為，能力只能產生于對資源的使用過程，所以，每個企業在其經營活動中所產生的能力必然是獨特的，其他企業難以模仿的。他主張企業成長是一個不斷地挖掘未利用資源的無限動態變化的經營管理過程，管理資源是企業成長的資源，突破管理服務供給的限制，釋放管理能力對企業成長有著顯著的意義。彭羅斯認為，服務可分為企業家服務和管理服務兩個相對照的部分。前者用來發現和利用生產機會，后者用來完善和實施擴張計劃。他們都是企業成長不可或缺的。不過，從某種意義而言，企業家服務對成長的動機和方向影響更加深遠，企業家管理是企業持續成長的必要條件。通過分析，彭羅斯認為，影響企業成長的因素有三個方面：管理競爭力、產品或要素市場以及風險與外部條件的結合。企業成長一方面與特定群體的人的意圖有關，另一方面又取決于企業內部存在部分沒有被利用的生產性服務。真正限制企業擴張的因素來自企業內部，受制于企業的管理服務。管理服務的實踐可以產生新的知識，而知識的增加又會導致管理力量的增長，從而推動企業的成長。4.安索夫的戰略成長理論

安索夫認為，企業成長戰略有四個屬性：規劃適當的產品——市場范圍；根據發展的范圍和方向劃分選擇戰略類型；運用競爭能力的優勢；靈活運用協同效應。他強調企業對自身能力概況和協同作用的把握。前者表現企業現有技能和資源的特征，是直接反映企業強弱的現實能力；后者反映企業現有項目和新辦項目的關聯性，實質上是企業的一種潛在實力。它預示著有利于企業的發展方向和范圍，因此是一種“成長向量”。四種戰略是擴大現有經營項目和市場占有率戰略、開發新產品戰略、開發市場戰略和多元化經營戰略。這是核心能力理論的原型。6.錢德勒的管理與技術成長理論管理層形成的看得見的手能夠有效促進經濟的發展和增加資本家的競爭能力。同時，技術的發展和市場的擴大是企業成長的根本，它引起企業生產和分配領域的根本性變化。現代企業對古典企業的取代和家族式公司向經理式公司的轉變，推動了企業的成長，是美國企業界的管理革命。7.愛迪思的企業生命周期理論愛迪思提出的企業生命周期理論在管理學界別樹一幟。愛迪斯認為，企業是生命體，只要是生命體，就肯定有從孕育到出生、成長，再到老化、死亡的生命周期。在企業的生命周期中，正常與不正常的問題都會不期而至，只有認識了企業所處的生命階段，才會知道它需要什么，可以對它做些什么。從大量經驗事實中，愛迪思把企業生命周期劃分為11個階段，它們分別是孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年前期、盛年后期、穩定期、貴族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成長階段，盛年期之后是老化階段。企業成長的周期規律孕育期(paEi)嬰兒期學步期青春期盛年期穩定期貴族期官僚化早期官僚期死亡期（----)P-執行（Perform）A-行政（Administer）E-創業精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）

字母大小寫表示要素發揮作用的強弱，大寫為強，小寫為弱“-”表示要素作用已經喪失(Paei)（PaEi)(pAEi)（PAEi)（PAeI)（pAeI)（pA-i)（-A--)在企業生命周期的不同階段，經營的目標是不一樣的。根據經營的階段目標，診斷現實企業中的問題，區分哪些問題是常態，哪些問題是病態，采用不同的對策，這就是愛迪思法所要努力做到的。

企業發展關鍵在于企業駕馭資源的能力，而這就是人才戰略，對于企業來說，我們一方面可以從外部引進高層次的人才，另一方在于加強內部員工的培養。只有這樣我們才能不斷地擴展業務，從而促進企業發展。目錄成長型企業面臨的主要問題企業成長與管理能力提升企業成長的相關理論管理的層次課程內容安排452二、成長型企業面臨的主要問題企業高速發展，但沒有相應的管理機制與之匹配，造成大企業的規模，小企業的管理；企業的管理基礎薄弱，歷史問題比較繁雜；創始人對于管理問題重視不足，“人治”現象較為嚴重；中層管理人員素質偏低，尤其是管理思想落后，對現代企業制度有抵觸情緒；公司凝聚力下降，員工沒有明確的發展的目標，基層人員人心渙散；組織機構不斷進行大幅度的調整，但效果一直不佳，沒有專職部門負責機構調整后的維護工作，新機構的運作順其自然；對業務工作中產生的問題，頭疼醫頭，腳疼醫腳，治標不治本，即沒有集中精力去理順業務流程，而是一味的“救火”；……成長的“痛苦”(1)大家都感覺時間不夠，事情越干越多。企業家、各部門各單位、個人都是如此。企業家更多地投入并陷入日常瑣事之中。員工感到負擔太重，壓力太大而較多離職，人員流動性大。(2)大量的時間被用于“救火”。人們利用很多的時間去處理一個又一個危機(Crisis)，沒有時間及時做出正確的決策，組織完全陷入日常事務。(3)缺乏協調。人們不知道自己的工作，也不知道自己的工作與別人工作間的聯系，他們做他們想做或認為應該做的事情，余下的事情便認為不是“自己的職責”。結果大家都在做很多重復性的工作，而有的工作卻沒有人去做。成長的“痛苦”(4)缺乏被理解的發展方向。人們對公司的發展方向感到迷惑不解，不知道企業將往何處走，企業家(創業者更為準確些)成了“瓶頸”。(5)缺少稱職的管理人員。許多人都被冠以“管理者”或“經理”的頭銜，但公司里稱職的管理者很少。許多人認為自己有責而無權，工作人員不知道該干什么，企業借助在崗培訓而不是正式的組織開發項目來提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感覺在組織系統中工作難以開展，所以干脆自己干。(7)感覺會議是在浪費時間。由于缺少溝通和協調，事情又多，所以便召開更多的會議，會議成了大家討論的場所，會議沒有日程表，沒有事先充分的溝通，無法做出決策。成長的“痛苦”(8)計劃缺乏溝通，因為沒有控制系統。(9)員工的不安全感增大。企業家發現問題后，往往從外部聘請高人，組織成員看不到自己目前的工作對組織發展的價值。(10)銷量增加但利潤沒有增加。只見銷量不見利潤。企業初創時期的銷售導向還在起作用。目錄成長型企業面臨的主要問題企業成長與管理能力提升企業成長的相關理論管理的層次課程內容安排452三、企業管理能力的提升

——管理的四個層面及九個階段（九段)管理一段——經驗管理管理八段——文化管理管理四段——質量管理

管理三段——成本管理管理五段——人性管理管理二段——效率管理管理六段——知識管理管理七段——創新管理管理九段——戰略管理人為管理科學管理人文管理系統管理泰羅科學管理思想的邏輯推導過程工人工作目的：追求高工資資本家管理目的：追求高利潤工人與管理者共同的利益所在：個人利益最大化科學管理的核心問題是提高工作效率怎么才能提高效率？減少磨洋工減少磨洋工的方法尋求勞資雙方共識方法之一：對抗，瓜分固定的一塊蛋糕方法二：合作——齊心協力共同把蛋糕做大。磨洋工的原因不知一天究竟干多少，干什么，怎么敢工作定額——任務管理標準化——管理方法精細化——優化管理泰羅選擇勞資雙方心理革命，由對抗轉為合作共同把蛋糕做大泰羅的科學管理啟示之一：

——通過目標管理把使命落實到個人目標管理(ManagementbyObjective,MBO)的概念是管理專家彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。讀本推薦——一分鐘經理人管理的三個訣竅第一個訣竅：一分鐘目標第二個訣竅：一分鐘稱贊第三個訣竅：一分鐘批評管理其實就這么簡單！提高執行力的管理故事伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯.舒瓦普曾會見效率專家艾維.利，會見時，舒瓦普說他自己懂得如何管理，但事實上公司不盡如人意。他說：“應該做什么，我們自己是清楚的。如果你能告訴我們任何更好地執行計劃，我聽你的，在合理范圍內價錢由你定。”艾維.利說可以在10分鐘內給舒瓦普一樣東西，這東西使他的公司的業績提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的最重要的六件事。”

過了一會又說：“現在用數字表明每件事情對于你和你的公司的重要性次序。”這花了大約5分鐘。

艾維.利接著說：“現在把這張報紙放進口袋。明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，做第一項。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣方法對待第二件事，第三件事......直到你下班為止。如果你只做完第一件事情，那不要緊。你總是做著最重要的事情。”艾維.利又說：“每一天你都要這樣做。你對這種方法的價值深信不疑之后，叫你公司的人也這樣干。這個實驗你愛做多久就做多久，然后給我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”

整個會見不到半個鐘頭。幾個星期之后，舒瓦普給艾維.利寄去一張25萬美元的支票，還有一封信。信上說那是他一生中最有價值的一課。

五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。班組目標微笑起來

目標是班組存在的首要意義，是班組價值的的體現！清晰的工作目標是前進的動力，充分的目標溝通是目標實現的前提，及時中肯的目標評價是目標實現的重要保障。目標管理三步法目標分解目標評價目標溝通1.結合員工能力特長2.根據崗位職能要求3.共同參與分解目標1.目標確認2.目標實現存在的障礙分析3.以往目標達成的經驗總結1.階段性、定期性，跟蹤、監控、通報目標進展2.不定期評價，及時發現問題，調整策略3.總結性評價，評估目標完成情況，為下輪目標做準備目標落實與實施方法選擇目標管理管理過程參考形式周期班組目標制定與落實目標大解碼1、績效解讀會2、頭腦風暴會3、目標暢談二人組每月績效點點評1、經驗交流會2、三明治談話每月精彩風云榜1、班組業績PK榜2、目標進度溫馨提示常設Ｓｔｅｐ１：１.目標分解——ＳＭＡＲＴ原則適用范圍：“ＳＭＡＲＴ”原則是班組在進行目標分解與制定時必須遵循的法則，它為目標分解的科學性和合理性提供了衡量的標準。具體要求：（１）Ｓ——Ｓｐｅｃｉｆｉｃ（具體化）：目標分解要直接、具體、不用抽象模糊的指標。（２）Ｍ——Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ（可量化）：可以用數字進行描述、衡量，進行統計分析。（３）Ａ——Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ（可接受的）：指績效目標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。（４）Ｒ——Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ（現實可行的）：指績效目標是實實在在的，可以證明和觀察的。（５）Ｔ——Ｔｉｍｅ－ｌｉｍｉｔｅｄ（有時間限制的）：明確什么時候、那個階段要達到的目標，而不是遙遙無期的目標。1.2標桿管理法——別人能做到的我也一定能做得到1.3.目標多杈樹——鎖定你的工作目標1.4.魚刺圖分析法——找出所有問題－－解決掉案例分析Step2：目標溝通——績效解讀會

——明明白白你的心2.目標暢談二人組3.頭腦風暴會Step3：目標評價之目標檢查記事簿

——進度盡在掌握中2.目標進度溫馨提示3.班組業績PK榜4.經驗交流會5.三明治談話6.經驗總結書公司案例分析及積累泰羅的科學管理啟示之二：用正確的方法做事5S管理5W1H管理PDCA1.5S管理“5S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養（Shitsuke）這5個詞的縮寫。5s現場管理法因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔和修身為內容的活動，稱為“5S”活動。“5S”活動起源于日本，并在日本企業中廣泛推行，它相當于我國企業開展的文明生產活動。“5S”活動的對象是現場的“環境”，它對生產現場環境全局進行綜合考慮，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規范化管理。“5S”活動的核心和精髓是修身，如果沒有職工隊伍修身的相應提高，“5S”活動就難以開展和堅持下去。推行5S的作用提高企業形象提高生產效率提高庫存周轉率減少故障，保障品質加強安全，減少安全隱患養成節約的習慣，降低生產成本縮短作業周期，保證交期改善企業精神面貌，形成良好企業文化2.5W1H分析法也稱六何分析法

5W2H分析法又稱七何分析法

5W2H法是第二世界大戰中美國陸軍兵器修理部首創。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發意義，廣泛用于企業管理和技術活動，對于決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。

（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5）WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？

泰羅的科學管理啟示之三：

精細化——從細節做起，從自我做起QC質量管理與全面質量管理JIT準時生產精益生產6SIGMA管理老板心態就是“每桶四美元”

從前在美國標準石油公司里，有一位小職員叫阿基勃特。他在遠行住旅館時，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶四美元的標準石油”字樣，在書信及收據上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個字。他因此被同事叫做“每桶四美元”，而他的真名倒沒有人叫了。公司董事長洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他。”于是邀請阿基勃特共進晚餐。后來洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任懂事長。這是一件誰都可以做到的事，可是只有阿基勃特一人去做了，而且堅定不移，樂此不疲。嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長。可以這么講，有老板心態的人最終不一定都會成為老板，但是，沒有老板心態的人肯定最終成不了老板。作為一名優秀的員工，應該時時刻刻想到公司的發展，企業的事就是自己的事，以老板、領導的心態看問題，最終必然獲得成功。38滴油的故事美國興起石油開采熱。有一個雄心勃勃的小伙子也來到了采油區。但開始時，他只找到了一份簡單枯燥的工作，他覺得很不平衡，我那么人創造力，怎么只能做這樣的工作？于是便去找主管要求換工作。沒有料到，主管聽完他的話，只冷冷回答了一句：“你要么好好干，要么另謀出路。”那一瞬間，他漲紅了臉，真想立即辭職不干了，但考慮到一時半會兒也找不到更好的工作，于是只好忍氣吞聲又回到了原來的工作崗位上。回去以后，他突然有了一種想法，我不是有創造力嗎？那么為何不能就在這平凡的崗位上做起來呢？于是，他對自己的那份工作進行了細致的研究，發現其中的一道工序，每次都要花39滴油，實際上只需要38滴就夠了。經過反復的試驗，他