企業戰略管理教學課件第一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日本章重點

掌握戰略的定義，明確戰略的構成要素，以及不同層次戰略的內涵。了解戰略過程的模式及內在的五項任務。掌握企業遠景與使命的概念，以及兩者的區別，明確使命界定的方式與表述的內容。掌握如何建立目標體系，明確戰略目標與財務目標的區別。第二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略的概念

戰略一詞原為軍事術語

《辭?！罚很娛旅~。對戰爭全局的籌劃和指揮。

《中國大百科全書·軍事卷》：戰略是指導戰爭全局的方略。

《韋氏新國際英語大詞典》

：軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。

《簡明不列顛百科全書》：在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的科學和藝術?？藙谌S茨：戰略是為了達到戰爭目的而對戰斗的運用。戰略必須為整個軍事行動規定一個適應戰爭目的的目標。第三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日三國演義（隆中對）```````，玄德曰：“大丈夫抱經世奇才，豈可空老于林泉之下？愿先生以天下蒼生為己念，開備愚魯而賜教”。孔明笑曰：“愿聞將軍之志”。玄德屏人促席而告曰：“漢室傾頹，奸臣竊命。備不量力，欲伸大義于天下，而智術淺短，迄無所就。唯先生開其愚而拯其厄，實為萬幸”第四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日諸葛亮的戰略

孔明曰：“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而競能克紹者，非唯天時，抑亦人謀也。今操已擁有百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已立三世，國險而民附，此可為援而不可圖也。荊州北據漢沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業。今劉璋暗弱，民殷國富而不知存恤，智能之士，思得明君。第五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日諸葛亮的戰略（續）將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝越，外結孫權，內修政理，待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦州，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也，唯將軍圖之”。

第六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業競爭與軍事戰爭的區別軍事戰爭企業競爭對抗雙方是敵人競爭雙方不一定是敵人，也可能是朋友遵守某些國際公約，但基本沒有規則與公平，只有勝負遭受競爭規則與國際慣例，反對不正當競爭對抗形式是武裝力量的對抗競爭形式是科技、智慧、投入較量（對抗的、寬容的、合作的競爭）戰爭的結果必然造成生命、財產與生產力的破壞競爭的結果有利于經濟、社會、科技與生產力的發展第七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日優勢劣勢目標任務目標、利益、資源、環境、對手、領導、決策、智囊、組織軍事戰爭企業競爭資源有限性及不均衡性企業競爭與軍事戰爭的相同點第八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略適用于社會的諸多領域戰略一詞來源于戰爭和軍事活動，但現在已擴展到政治、經濟、文化活動中，廣泛應用到宏觀經濟和微觀經濟中。經濟戰略軍事戰略宏觀經濟戰略微觀經濟戰略企業戰略第九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日什么是企業戰略?

一個企業的戰略包括管理者用來運營企業的一系列競爭行為和業務措施。企業戰略就是企業管理的“策略（gameplan）”用來：吸引和滿足顧客獲取市場地位指導操作成功競爭達到預定目標第十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業為什么需要戰略?

積極的制定一個企業的業務開展。將各自獨立的行為以及理者和職員的決定轉變成為一種協同的,全公司范圍的策略。第十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日從戰略角度思考:三大戰略問題

1.我們現在在哪里?2.我們要往哪里去?

要進入哪些業務領域以及要達到怎樣的市場地位？顧客的需求是什么以及服務的群體對象是誰？要達到什么結果?3.我們怎樣到達那里?第十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日廣義企業戰略概念（安德魯斯）企業戰略是由目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃所組成的一種模式。這種模式決定了企業正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及決定了企業所屬的或應該屬于德經營類型。第十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日狹義企業戰略概念（安紹夫）企業戰略就是貫穿于企業經營與產品和市場之間的一條共同經營主線，它決定著企業經營業務的基本性質，這個共同經營主線包括四個要素：（1）企業的產品和市場；（2）增長向量；（3）競爭優勢；（4）協同作用。第十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日廣義與狹義的企業戰略區別廣義的戰略包括企業確定的長遠的目標，也包括企業實現目標的途徑；狹義的戰略是指實現企業長遠目標的途徑。

第十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業戰略的定義企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而采取的競爭行動與管理業務的方法。它是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。第十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業戰略的構成要素經營范圍：從事的經營活動領域。資源配置：對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。競爭優勢：優于競爭對手的競爭地位。協同作用：企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。第十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略類型公司總戰略

事業部戰略

職能戰略戰術負責者公司最高管理層事業部管理層職能部門負責人及管理人員中間級主管、監督管理層戰略的層次第十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略層次總體戰略：又稱公司戰略，是企業的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。

經營單位戰略：經營單位是戰略經營單位的簡稱，是指公司內其產品和服務有別于其他部分的一個單位。一個戰略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。

職能戰略：又稱職能部門戰略，是為了貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。第十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日

戰略的層次多元化公司戰略事業單位戰略事業單位戰略事業單位研發生產營銷人力資源財務公司層戰略事業層戰略職能層戰略第二十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略體系的主要內容第二十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日職能戰略及其與總戰略之間的關系體系總戰略資源戰略市場戰略文化戰略科技戰略產品戰略人才戰略組織戰略保證保證保證支持引導影響支持支持保證支持支持保證第二十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略管理概念

戰略管理概念：企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案，控制戰略績效的一個動態管理過程。強有力的執行一個精雕細琢和縝密的戰略，不但是公司取得競爭成功的秘訣，而且是公司管理卓越性最好的檢驗標準！卓越的戰略+卓越的戰略實施=卓越的管理第二十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略管理與經營管理的聯系、區別：

聯系：經營管理是戰略管理的基礎；戰略管理為經營管理提供實施框架。1、戰略管理重視企業整體性綜合管理；經營管理重視職能性業務管理。2、戰略管理追求企業長期生存、發展以及戰略競爭能力的提高；經營管理則常常把著眼點放在短期經營成果和利益上。3、戰略管理是一種“預應式”管理；經營管理是一種“因應式”管理。區別第二十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日

沒有戰略的組織就如同

沒有舵的船一樣，沒有方向。方向!戰略管理的作用第二十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略管理的作用有利于企業建立長遠的發展方向和奮斗目標。有利于企業明確自己在市場競爭中所處的地位。有利于增強企業的適應性和靈活性，強化企業的競爭能力。有利于企業的可持續發展和不斷成功。第二十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略管理的五項任務

確立企業遠景和使命

設置目標體系制定戰略，完成目標實施和執行制定的戰略在必要時循環改善/變革改善/變革在必要時循環在必要時循環監控、評價并采取矯正性調整措施第二十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略管理過程的特點

戰略管理的五項任務的進行是貫穿整個經營過程的，永遠不能放棄五項任務沒有清晰的分界戰略任務并不是與其它責任職責分離開來的所輸出的時間無定數，可能要花費大量的時間較大的挑戰:使每一個員工都取得對戰略起支持性作用的業績，完善當前戰略的內容,并提高戰略執行效果。第二十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略管理的過程企業使命目標外部環境分析內部環境分析戰略制定選擇戰略實施控制第二十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略管理的過程模型反饋戰略實施戰略評價戰略制定反饋略管戰理實施外部分析建立目標體系實施制定的戰略制定選擇戰略實施內部分析確立遠景與使命評估、矯正、調整第三十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業遠景Vision

（用文字描繪的企業未來圖景）企業遠景概念：企業遠景實際上是為企業描述未來的發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。第三十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日從質和量的角度陳述企業遠景

沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司索尼（50年代）：成為在世界范圍內改變人們認為日本產品質量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成為世界商業飛機的主角并將世界帶入噴氣時代第三十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日從戰勝競爭者的角度陳述

菲利普，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈第三十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日從內部改造的角度陳述通用電器，80年代：通過把大公司的優勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二位的公司羅可維爾，1995年：將我們的公司由國防領域轉變為世界上最好的多樣化的高科技公司第三十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日從相關角色的角度陳述

一家辦公設備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學，40年代：成為西部的哈佛第三十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業遠景的的要素（1）、界定企業當前業務－我們是誰？（2）、確定企業的發展方向－我們向何處去？（3）、界定實現發展的具體步驟－我們如何到達那里？（4）、確定衡量效益的標準－我們如何判斷到達與否？（5）、界定企業遠景特殊性－不同公司對遠景不同的表述。第三十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業使命Mission1、概念企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。2、界定顧客需求－我們現在的業務是什么？顧客群－我們服務的客戶對象是誰？滿足顧客需求的方式－我們用什么方式？第三十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日麥當勞的使命在全球范圍內向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。第三十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日惠普的使命設計、制造、銷售和支持高精密電子產品和系統，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據，幫助全球的用戶提高其個人和企業的效能。創造信息產品以便加速人類知識進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。第三十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日英特爾公司的使命英特爾的產品一向被看是“建筑街區”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統。英特爾的業務使命就是要成為全球新計算機行業最重要的供應商。第四十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日微軟公司的使命這樣一個戰略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。第四十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日美國紅十字會的使命

改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理好意外事故。第四十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日英特爾公司的使命和遠景公司遠景：在全世界范圍內達到擁有數十億互聯的電腦，數百萬的服務器和數萬億的電子商務的資金。公司使命：成為全球計算機行業最重要的供應商，并積極努力使因特網發揮更大作用。能夠網上互聯現在是人們計算機體驗關心的核心。我們正在幫助增強個人電腦用戶平臺和因特網的性能。第四十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日3Com公司的使命和遠景公司的使命是：以比世界上其他網絡公司更具創新意義地、更簡單和更可靠的方法將個人和組織與信息相連。我們關于遍布的網絡的企業遠景是要創造一個世界，這個世界對所有人來說，聯接更加簡單、更加強大、更加承擔得起、更加全球化、更加可靠的。

第四十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日使命vs.遠景

企業使命關注于現在的業務行為—“公司是什么樣的公司，公司在做什么”現在所提供的產品和服務滿足的顧客需求技術和業務能力企業遠景更多的涉及到企業未來的前進藍圖--“我們要到哪里去？”要占領的市場未來技術-產品-顧客中的焦點管理試圖創造的企業類型第四十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業目標概念：企業希望實現的產出與績效，并以此衡量企業的生產經營活動。建立目標體系，使公司的管理者作出承諾，在具體的時間框架下達到具體的業績目標。對于你測量不了的事情，你是管理不了的，那些能夠被測量的東西才能被完成。（惠普的合伙創始人比爾.休利特）第四十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日目標的構成目標由四個部分組成：目的衡量實現目的的指標企業應該實現的指標實現目標的時間表第四十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日設定目標體系

將公司的遠景和使命轉換成明確具體的業績目標。建立評價業績表現的標準。使公司更具創造力，同時關注結果。防止自滿和掉以輕心。第四十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日目標體系的構成戰略目標：指企業在其戰略管理過程中要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標。財務目標：具體考核評價企業戰略管理績效的目標。長期目標：指企業以提高自己長期業務地位作為目標的活動，計劃期一般為5年。年度目標：指實施企業長期目標的年度作業目標。第四十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日如何制定戰略目標⑴根據環境預測和內部評估，確定長期目標的期望水平；⑵預測企業未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預測水平的差距；⑶探討彌補差距的戰略方案；⑷綜合調整各項戰略，并修改對企業未來績效水平的預測。第五十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略目標實例美國第一銀行：在所有我們所服務的主要市場上，在市場占有率方面，成為最優秀的三家銀行公司之一。多米諾比薩餅：在30分鐘以內將我們高質量的熱比薩餅安全地送到顧客手中，價格公平，利潤合理。

第五十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略目標實例福特公司：我們通過下列方式滿足我們的顧客：提供高質量的汽車和卡車,

開發新產品,

減少新產品問世所需要的時間,

改善我們所有工廠和工藝過程的效率，建立我們與雇員、工會、特約經銷商和供應商的團隊合作精神。

第五十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日財務目標的實例通用電氣公司：在公司進入的每一項業務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉率１０倍、營業利潤率１６％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產品。第五十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略和財務目標實例

阿爾坎鋁業公司：以最低的成本生產鋁制產品，超越標準普爾斯股票指數中的平均權益回報率。愛特拉斯公司：成為一家低成本的中型黃金供應商,年產黃金125,000盎司以上，黃金儲備要達到1,500,000盎司。第五十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日應注意兩點⑴把握好戰略目標與財務目標的關系⑵長期目標應具有挑戰性長期目標的層次：總公司長期目標；經營單位的長期目標；職能長期目標第五十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日年度目標年度目標是指實施企業總體戰略的年度作業目標。它與企業的長期目標有著內在的聯系，為監督和控制企業的績效提供具體的可以衡量的依據，具有較強的可操作性。企業主要從兩個方面考察其年度目標：第一，與長期目標的聯系。第二，職能部門年度目標間的協調。第五十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日衡量目標體系的質量標準⑴適合性；⑵可度量性；⑶合意性；⑷易懂性；⑸激勵性；⑹靈活性第五十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日教學參考文獻加里.哈默爾、普拉哈拉德著：《競爭大未來》，昆侖出版社，1998RichardLynch著：《公司戰略》，云南大學出版社，2001、9戴維.貝贊可：《公司戰略經濟學》，北京大學出版社，1999、9湯姆森：《戰略管理》，北京大學出版社，2001、1安德魯.坎貝爾：《核心能力戰略》，東北財經大學出版社，1999、8C.鮑曼：《戰略管理》、《競爭戰略》，中信出版社，1997、1亞德里安.J.斯來沃斯基:《發現利潤區》，中信出版社，2000、1雜志：〈環球企業家〉、〈世界經理人文摘〉、〈工業企業管理（戰略管理部分〉、〈商業周刊〉、〈中國企業家〉等報紙：“中國經營報”及其它報紙相關文章。電視：“商界名家”、“對話”等相關專題節目。網站：麥肯錫、北大縱橫、正大、遠卓、羅蘭貝格、波士頓等專業性咨詢公司的文章及戰略咨詢案例。第五十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日第二章行業與競爭分析本章重點了解企業宏觀環境的內容。掌握行業組織結構以及行業的經濟特性，能夠把握行業特性和戰略的相關性。分析行業內成功的關鍵因素。把握經驗曲線、規模經濟和范圍經濟的概念，并清楚他們在戰略制定中的作用。熟練的運用5種競爭力分析模式，分析企業的競爭優勢與劣勢。把握戰略群體圖的分析方法，確定企業的競爭地位。第五十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業外部環境企業是一個開放系統。企業外部的對其產生影響的各種因素和力量統稱為外部環境。外部環境是企業生存和發展的土壤，它為企業的生產經營提供條件和制約動態的環境為企業不斷提供機會和威脅要想能動地適應環境，就必須研究外部環境掌握、預見、利用、引導第六十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日外部環境的構成宏觀環境：政治環境（political）經濟環境（economic）社會環境（social）科技環境（technological）自然環境（natural）行業環境：行業組織----行業經濟特性----競爭力量----變革驅動因素----戰略群體----主要競爭對手----成功關鍵因素第六十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業的外部環境構成第六十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日企業宏觀環境分析企業宏觀環境概念：是指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業的戰略管理。第六十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日宏觀環境分析的目的目的是為了考察和預測這個環境中的因素將對產業和企業產生什么影響,從中發現企業未來的機會和威脅,以便制定戰略去捕捉機會而避開威脅,實現所期望的目標.企業可以做什么？第六十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日宏觀環境分析宏觀環境分析可以歸納為五個方面的問題：政治與法律方面經濟方面社會文化方面科技方面自然方面第六十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日1、政治和法律環境政治制度、體制路線、方針、戰略、規劃決定、政策(尤其產業政策）政府運用的經濟杠桿政府的穩定性、政治風險法律、法規：環保立法、反壟斷法、專利法、商標法、公司法、合同法、就業立法、貿易立法等等。第六十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日2004年起將允許外國公司直接到中國來銷售汽車，包括提供汽車的消費貸款。東北老工業基地改造戰略2004年7月1日起實行新的《對外貿易法》第六十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日2、經濟環境經濟周期——GDP、GNP的變化、增長速度固定資產投資、貨幣供給利率、匯率、通貨膨脹率工資水平、就業率可支配收入、人民生活水平第六十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日3、社會和文化環境人口增長、人口規模人口分布、人口遷移人口質量、受教育程度、勞動力資源人口結構（家庭、年齡、性別、產業）生活方式、價值觀念風俗習慣、宗教信仰文化及亞文化第六十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日中國市場的3個層次一類市場：27座主要城市，總人口數為8500萬較高的可支配收入，品牌意識，相機普及率和膠卷消費量人均收入：$1050二類市場：246座城市\總人口數為1.32億較低的:可支配收入、品牌意識，相機普及率和膠卷消費量人均收入：$750三類市場:393座城市和所有農村地區\總人口數為10.33億低水平的:可支配收入\品牌意識，相機普及率和膠卷消費量人均收入：$330人口相機擁有率8500萬56%1.32億38%10.33億7%來源：柯達中國有限公司第七十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日4、科技環境國家的研究開發、研發支出企業的研究開發、研發支出專利技術、專利保護新技術商品化、技術引進、技術轉讓新產品、新材料、新技術、新設備新材料技術——納米技術信息技術、生物技術新能源技術、環境技術、空間技術第七十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日美國西南航空公司用信息技術代替了500位管理人員的工作，節省了大量的工作，還因為減少了官僚主義而提高了服務質量。E-mail管理電子商務改造傳統產業Welch：電子商務給GE內部官僚主義的棺材上了最后一顆釘子。第七十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日1990年，美國一家公司的一項產品從設計到上市的過程，平均需要35.5個月，而在1995年，這個過程就縮短了平均23個月。今天，惠普公司有77%的收入就來自于壽命不超過兩年的產品。1989年，美國一年里增加了8萬多個商品品牌，到了1995年，這個數字變成了18萬個。在1990年，汽車從構思到生產約需6年，而現在僅需兩年。每個晶體管的價格：8086---1.2美分，386---0.11美分，PentiumPro---0.02美分。人們開始用“網絡年”（正常年份中的3個月）來描述新經濟和技術發展的速度。數字統計第七十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日產品從科學發現到商業化的時間攝影技術（１１２年）電機（６５年）電話（５６年）無線電（３５年）真空燈泡（３３年）Ｘ光（１８年）雷達（１５年）電視（１２年）核反應堆（１０年）原子彈（６年）半導體（６年）塑料（３年）太陽能電視（２年）第七十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日5、自然環境土地、森林、河流、海洋生物、礦產能源、水源環境保護、生態平衡第七十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日醫藥工業的宏觀環境分析：政治與法律環境我國正在建立醫（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。GMP認證。新型的社會保障體系將取代傳統的公費醫療制度。我國加入WTO以后，中成藥產品的出口前景將發生變化。2002年12月，停止“藥健字”保健品的生產。宏觀環境分析舉例第七十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日醫藥工業的宏觀環境分析：經濟環境城鄉居民收入持續上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發育、成長，企業的融資渠道和融資方式趨向多樣化。第七十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日醫藥工業的宏觀環境分析：社會、文化環境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。第七十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日醫藥工業的宏觀環境分析：科技環境各種新型的提煉技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。高技術下的藥品設計（1970年至今）生物工藝學（1980年至今）生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。第七十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日醫藥工業的宏觀環境分析：自然環境珍稀動植物資源保護，使得一些傳統的中成藥原料來源困難。水資源保護,對醫藥生產環節提出更高的要求，增加了行業進入壁壘。第八十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日行業環境行業是企業生存發展的空間，也是企業生產經營活動最直接發生影響的外部環境。行業的經濟特性和競爭環境，以及它們的變化趨勢，往往決定了該行業的未來利潤的狀況。第八十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日波特認為一個行業是由一群生產相近替代產品（用途相同或相近）的公司組成。行業組織涉及到企業所面臨的市場結構、企業行為以及與市場結構和企業經營相關的各種社會收益和成本。行業組織結構模式圖（p48,圖2－1）

行業組織結構第八十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日行業生命周期模型第八十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日行業的主要經濟特性1、市場規模；2、市場競爭的地理區域；3、市場增長率；4、行業目前在壽命周期中所處的階段；5、行業內公司的數量及其相對規模；6、顧客的數量及其特性；7、前向一體化及后向一體化的普遍程度；8、行業進入和退出的難易程度；9、產品工藝革新、推出的新產品及其技術變革的速度；10、產品特性：產品服務是標準化的還是差別化的？；11、規模經濟；12、經驗曲線效應的程度；13、行業的整體盈利水平如何？14、行業需求的穩定性；15、行業增長的潛力；16、行業結構的演變。第八十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日行業主要經濟特性與戰略之間的相關關系行業主要經濟特性與戰略的相關性p54,表2－1。第八十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日行業成功關鍵因素行業成功關鍵因素，是在行業中占優勢地位，對企業總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。注意三點：1、行業不同，成功關鍵因素也不見相同(p55）；2、同一行業的各個企業，成功關鍵因素也不盡相同；3、隨著時間的推移，產品生命周期的演變，成功關鍵因素也發生變化（p56）。第八十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日膠合板制造業技術、質量控制、原木供應來源、人工成本汽車制造業款式、售后服務、與經銷商的關系醫藥制造業研發、產品質量、生產成本軟件制造業研發、質量控制、服務、高素質人才穩定冷凍食品業冷凍儲存、分銷、與連鎖超市的關系、品牌連鎖超市業商品組合、庫存周轉率、定價航空運輸業安全正點、節約油料、定座系統、過程服務不同行業的成功關鍵因素第八十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日成功關鍵因素分析成功關鍵因素分析就是通過識別各成功關鍵要素并比較其評價分值，考察研究范圍內各個競爭者之間的相對競爭力量的強弱，企業所面臨的機會與風險的大小，為企業制定戰略提供依據。第八十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日關鍵因素分析確定關鍵因素也就是回答這個問題：“行業或企業的成敗是哪些因素決定的？”關鍵因素一般由其行業或其內部的戰略群體來確定，對該行業或戰略群體所屬的企業都適用。關鍵因素可以擴大到應用于商品經營各方面，供戰略選擇時考慮。第八十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日根據成功關鍵因素法確定企業競爭地位的分析步驟1、識別行業或企業的成功關鍵因素（不同行業中的成功關鍵因素表2－2[p55]）；2、確定企業成功關鍵因素的權數；3、按5級評分制確定各企業成功關鍵因素的評價值；4、將各關鍵要素的評價值與相應權數相乘并加總。第九十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日行業競爭力分析

波特提出的行業競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰略分析中，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業計劃書的前期研究中。第九十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日MichaelE.Porter第九十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日波特的五種競爭力量模型替代產品供應商

買方行業內部的競爭潛在進入者第九十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日波特的五種競爭力量模型購買方的討價還價能力價格敏感性，產品成本/總成本，差異化，轉換成本，后向一體化，集中度、數量及規模，供方信息，潛在進入者威脅進入障礙：規模經濟產品差異化資本需求轉換成本銷售渠道成本劣勢政府限制供應商的討價還價能力價格敏感性，產品成本/總成本差異化，轉換成本，前向一體化集中度、數量及規模，供方信息替代品的威脅決定替代的因素替代品相對價格客戶的使用傾向轉換成本替代品發展趨勢現有競爭對手之間的競爭決定競爭強度的因素：產業中競爭者數量、力量行業增長速度，差異化，固定成本與庫存成本，轉換成本，退出障礙第九十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日潛在進入者的威脅大小取決于兩個因素：進入障礙：也叫做進入壁壘（Barriertoentry），行業外的企業進入本行業時所必須付出的各種代價。原有企業預期的報復：即反擊力度。下列情況時反擊力度大：

1、有報復的歷史

2、充裕的資源條件

3、行業發展緩慢

4、深深陷入該行業。五種競爭力之一：潛在進入者的威脅第九十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日潛在進入者的進入障礙因素規模經濟產品差異化顧客轉換成本（機會成本、感情成本）與規模無關的成本劣勢（學習、經驗）資本需求銷售渠道政府限制第九十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日

規模經濟（EconomicofScale）：在一定時期內產品的單位成本（或者說生產一件產品的操作或運行的成本）隨總產量的增加而降低。產業的最低有效規模越大，進入障礙越大。

單位成本產量最佳規模產量第九十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日

產品差異化產品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化的內容：獨特質量與性能、品牌、形象、服務、產品組合等。

轉換成本（機會成本、感情成本）轉換成本指一般顧客或買方的轉換成本。顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客轉換成本越高。第九十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日

轉換成本重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器

——強化企業與顧客的聯系第九十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日

資本需求資金密集型行業，汽車業、石油化工業、鋼鐵業、航空業、遠洋運輸業、電力工業等

銷售渠道企業獨自建立的分銷渠道，良好的合作關系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。

政府限制國家政策對某些產業進行保護。銀行業、保險業、電信業、廣播業等。

第一百頁，共四百零一頁，2022年，8月28日資產專用性沉沒成本、退出成本協同關系密切程度感情障礙政府與社會約束退出障礙第一百零一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日五種競爭力量之二：替代產品

替代產品的兩種概念：一是直接替代產品，一是間接替代產品。決定替代的因素替代品與現用產品的相對價值/價格比（RVP：relativevalue/price）客戶的使用傾向用戶轉向替代品的轉換成本替代品發展趨勢第一百零二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日替代產品鏡片vs.隱形眼鏡糖vs.人造甜料塑料vs.玻璃vs.金屬報紙vs.電視vs.互聯網當顧客被其它行業的企業的產品所吸引時替代就發生了第一百零三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日①搜集替代品的信息②檢驗替代品能否達到要求的標準③使用替代品使用戶的生產及價值活動必須重新設計④使用替代品后的培訓及學習成本⑤使用替代品后使勞動者地位發生改變⑥使用替代品失敗的風險⑦使用替代品還需要對相應的軟件、零部件、檢測工具進行投資用戶轉向替代品的轉換成本取決于：第一百零四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日（1）促進替代的途徑①以早期轉換者為目標②努力提高RVP③努力降低用戶的轉換成本④利用前向和后向整合來創造拉動需求⑤促進互補產品的改進或基礎設施的改進⑥替代品是以獲取RVP和進入原產業壁壘為原則來進行定價⑦以替代品的新功能來擴大替代品市場替代的途徑（2）防御替代的途徑①辨識替代品②降低現有產品成本、改進現有產品、改進互補產品來改善現有產品的RVP③改進現有產品形象④提高現有產品的轉換成本⑤尋找不受替代品影響的現有產品的新用途⑥避開替代品的優勢，重新定競爭⑦行業內采取集體主義反擊行為⑧將目標轉向最少受替代品威脅的細分市場⑨進入替代品產業⑩尋求與替代品共存與聯合第一百零五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日如何知道替代品競爭力量正在增強？替代品銷售額快速增加替代品廠商正計劃擴大生產能力其贏利增加第一百零六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日進入障礙與退出障礙結合

分析產業獲利能力高低高高利潤高風險穩定的高利潤低低利潤高風險穩定的低利潤退出障礙進入障礙第一百零七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日1.采購的數量2.產品的差異化程度3.產品占買方成本結構的比率4.買方盈利情況5.買方的轉換成+本6.產業的集中度7.后向一體化的能力8.掌握的信息五種競爭力之三：買方議價實力作為買方（顧客、用戶）通過壓低價格、要求提高產品質量和服務質量而同該產業競爭。決定買方議價實力的因素第一百零八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日五種競爭力之四：賣方議價實力1、供方產業集中程度2、供交易量的大小3、前向一體化的能力4、轉換供方成本5、差異化程度6、信息的掌握程度7、供方產品對本產業影響程度

作為賣方（供應方），必然希望提高其產品的價格或適當降低產品質量和服務質量來牟利。決定賣方議價實力的因素第一百零九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日五種競爭力量之五：現有企業的競爭行業中競爭者數量、力量行業增長速度固定成本與庫存成本產品差異化轉換成本退出障礙決定現有企業間競爭的因素第一百一十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日五種作用力的戰略含義下列情形下競爭環境是沒有吸引力的：競爭對手很強進入門檻很低來自替代者的力量很強供應商和購買者討價還價能力很強第一百一十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日下列情形下是理想的:對手是適中的；進入門檻高；沒有好的替代者；供應商和消費者討價還價能力弱；第一百一十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日如何應對五種作用力目標是制定戰略，這些戰略將:使組織避開競爭壓力以有利于組織的方式影響和改變作用力建立持續的競爭優勢第一百一十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日波特模型的評價以企業所在行業為研究對象以行業盈利潛力作為分析目標分析了五種競爭力量來源及作用方式未能充分提示五種力量之間相互作用方式及動態演變關系過分強調了競爭與威脅，未能考慮企業之間的合作及聯合對供方與買方僅考慮討價還價能力是不夠的未考慮互補品的作用力對行業競爭強度和盈利潛力的影響優點缺陷第一百一十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日行業內的戰略群體分析

戰略群體是行業內執行同樣或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。群體A群體B群體C縱向整合程度專業化程度第一百一十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略群體定位戰略群體定位是一種分析行業中各個競爭廠商所占領的競爭位置的技術一個戰略群體所包含的廠商在市場上的競爭策略和地位相似。第一百一十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日可考慮以下特性的組合來劃分戰略群體⑴縱向一體化程度；⑵產品（或服務）的專業化程度；⑶研究開發重點（生產過程或產品的革新程度）；⑷推銷的重點；第一百一十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日繪制戰略群體圖的步驟：

步驟1:識別那些把各個廠商區別開來的因素步驟2:按上述差別化的特征將各個廠商列于一雙變量圖上步驟3:把大致落在相同戰略空間內的廠商歸為同一個戰略群體步驟4:給每一個戰略群體畫一個圓，使其半徑與各個戰略群體所占整個行業銷售收入的份額成正比第一百一十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日指導方針:戰略群體圖

被選定作為群體圖的兩個坐標軸的兩個變量，不應該具有強相關性被選定作為群體圖的坐標軸的變量應該能體現各個競爭廠商之間所定位的競爭目的之間較大的差異作為坐標軸的變量沒有必要非得是數量型變量或連續型變量圖形上各個圓圈的半徑必須與該戰略群體中各個公司的聯合銷售額成正比，以便反映每一個戰略群體的相對規模如果比較合適的競爭變量不只有兩個可以用作圖形的坐標軸，那么就可以多繪制幾幅從不同的角度反映行業中的競爭地位相互關系。第一百一十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日戰略群體圖的應用作為一種介于行業和單個企業之間的分析工具，是要從行業中不同企業的戰略管理中，找出帶有共性的事物，更準確的把握企業競爭行動的方向和實質，避免以大帶小或以小見大的盲目性。驅動力和競爭壓力經常有利于一些戰略群體而對其他一些戰略群體不利。各個戰略群體的利潤潛力會隨該群體所處的市場地位的競爭優劣勢而變化。在行業群體圖上，戰略群體之間相距越近，成員之間的競爭越激烈，相距遙遠的戰略群體內的成員企業幾乎沒有什么競爭。第一百二十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日需要掌握的三個概念經驗曲線規模經濟范圍經濟第一百二十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日經驗曲線經驗曲線，是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。

經驗曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關成本優勢。單位成本累積產量第一百二十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日

規模經濟：在一定時期內產品的單位成本（或者說生產一件產品的操作或運行的成本）隨總產量的增加而降低。產業的最低有效規模越大，進入障礙越大。

單位成本產量最佳規模產量第一百二十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日范圍經濟范圍經濟是指，隨著企業生產經營的多樣化，所生產的產品多樣化，從而使企業的成本減少。

企業作為整體生產多種產品的總成本，要比分別成為兩個或更多的企業時生產這些產品的總成本低?？偝杀究偖a量第一百二十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日第三章企業資源與能力分析本章重點了解企業內部資源的形態掌握經濟附加值的分析方法掌握SWOT分析方法了解投資組合分析，特別是波士頓矩陣分析法熟練運用價值鏈的分析方法分析企業的價值活動第一百二十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日

有形資產無形資產組織能力企業資源所謂資源，是指企業在生產經營過程中所投入的各種要素。資源是經濟學的基本概念，資源配置也是經濟學中的一個經典命題。企業資源第一百二十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日有形資產機器設備工具儀表設備維修能源供應存貨狀況原材供應有形資產地理位置運輸條件職工生活條件環境污染程度第一百二十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日無形資產商譽品牌文化專利、商標技術訣竅第一百二十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日組織能力組織能力：組織結構領導班子結構勞動紀律管理效率第一百二十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日什么樣的資源是構成企業競爭優勢的來源呢？1、稀缺的資源；2、不可模仿的資源；（1）、物理上獨特的資源；（2）、具有路徑依賴性的資源；（3）、具有因果含糊性的資源；（4）、具有經濟制約性的資源。資源的價值第一百三十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日核心能力：有價值的企業資源

所謂核心能力，就是公司在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。當企業擅長的某項事務或活動對企業的盈利能力和能力起著核心作用時，企業的該項能力就變成了企業的核心能力。通常，核心能力是一個組織中不同部門通力合作的結果。核心能力源于企業的人才，而不是資產實物核心能力給企業帶來了潛在的有價值的競爭實力，代表了企業明確的競爭資產。第一百三十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日核心能力的形式

在建立電子商務網絡和系統方面的專業技能。將新產品導入市場的能力較好的售后服務能力生產高質量產品的能力在開發產品方面的革新能力對市場變化的反應能力快速準確的顧客訂貨系統。整合各種技術開發一些列新產品的能力。第一百三十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日麥當勞模式麥當勞的核心能力表現為高度規范化和幾種產業相互支持的整合能力。快餐業金融業房地產業++第一百三十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日核心能力的其他實例

例子1:本田的核心能力發動機技術和小型發動機設計例子2:Intel的核心能力個人電腦芯片設計例子3:寶潔公司的核心能力卓越的市場分銷能力和在五種核心技術－脂類、油類、皮膚化學試劑、表面活性劑，乳化劑方面的研發能力。例子4:索尼的核心能力電子技術以及把這些技術用于產品發明的能力－特別的微型收音機、攝像機以及吸引人的個人電腦。第一百三十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日建立核心能力的關鍵特征1.不要僅僅建立在單一部門的技能和技術訣竅之上2.通常產生于不同工作小組的共同努力，同時需要高層管理的指導3.使核心能力轉變為長期競爭優勢的關鍵是在提高和增強這些能力方面比對手投入更多的努力和才智4.要想保持競爭優勢必須使能力適應新的形勢第一百三十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日

價值鏈分析價值鏈分析的基本原理企業每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動；那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在一起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。

企業所創造的價值>成本，就能盈利；企業所創造的價值>競爭對手創造的價值，就會擁有更多的競爭優勢。企業是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動來獲得競爭優勢的。第一百三十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值鏈分析法

（TheValueChainApproach）

價值鏈的通用型式支持活動基本活動利利潤潤公司基礎設施人力資源管理技術開發采購服務投入后勤生產運作產出后勤市場營銷第一百三十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日邁克爾·波特說，“把企業作為一個整體來看待，是無法理解企業的競爭優勢的”。競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。戰略的基本單位是“活動”。價值鏈：按照創造價值的關系所形成的企業活動整體。價值活動：創造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：基本活動和輔助活動。價值系統：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統。價值鏈概念的提出基于如下邏輯關系：經營資源——價值活動——競爭優勢。第一百三十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值鏈基于的邏輯關系經營資源

價值活動

競爭優勢第一百三十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值鏈的構成基本活動輔助活動原料物流生產制造成品物流銷售服務利潤產品開發與技術開發人力資源管理行政事務管理第一百四十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值鏈的構成上面每一項活動又可以進一步分解，如：生產制造熱處理機加工組裝調試質量檢驗第一百四十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值系統上游企業下游價值鏈價值鏈價值鏈企業的活動、成本和收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應商的活動、成本和收益第一百四十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值鏈分析的步驟一

按價值鏈模式將企業的業務活動細分，列出每項基本活動和支持活動的具體內容。如果把生產經營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰略意義。區分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動。區分開占成本比重大的活動。區分開成本正在迅速上升的活動。區分開“經濟性”不同的活動。第一百四十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值鏈分析的步驟一（續）活動的經濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規模有關（規模經濟），另一項卻與累積產量有關（學習曲線）。區分開這些活動，目的是利用不同的經濟性來提高效率、降低成本。對于每一項活動，都需要認清：這項活動在創造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？第一百四十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發和零售商成品運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發布會新產品廣告季節性促銷服務：瑕疵產品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見例：制衣業企業的基本活動第一百四十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值鏈分析的步驟二列出每項具體活動的成本，得出基于活動的成本。“基于活動的成本”與傳統成本會計列出的成本示例采購部按傳統成會計的項目采購部基于活動的成本工資與薪酬350000評價供應商的能力135750雇員福利115000發出采購定單82100供給品6000加快供應商的配送23500差旅費2400加快內部處理15840折舊費17000檢驗采購品質量94300其他固定費用124000按采購定單檢驗進貨48450各種經營費用25200解決問題110000——內部管理130210合計640150合計640150第一百四十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值鏈分析的步驟三

識別出對讓顧客滿意和贏得市場至關重要的那些活動，在企業狀況分析中特別注意。確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種競爭優勢很可能獲得成功。價值鏈內各種活動之間相互聯系，選擇或構筑最佳聯系方式對于提高價值創造和戰略能力是十分重要的。與企業擬實行的競爭戰略相聯系。價值鏈的性質及各項活動相對重要性因產業而異。價值鏈中各項活動的相對重要性還要看企業在更大的價值系統中所處的地位，即與其上下游產業之間的關系或縱向一體化水平。第一百四十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日案例：美國西南航空公司

西南航空公司的經營活動的特點售票服務飛機作業

機上服務行李托運一般公司市區售票購買新飛機免費供餐免費托運無餐飲自動售票機西南航空標準737顧客自己搬運行李第一百四十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日不與其他航空公司接駁中等城市與次要機場之間的短程、點對點航線自動售票機員工報酬高不指定座位不供餐標準737航隊不轉運行李15分鐘登機時間員工認股比例高彈性的工會合約不太需要使用旅行社低票價的航空公司飛機使用率高極低廉的票價精益、高生產力的地勤人員密集可靠的航班有限的乘客服務第一百四十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值鏈的關鍵環節在一定時期內，每個產業的價值鏈上都存在一些關鍵環節，在這些環節上握有優勢的企業往往能夠在競爭中占據主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售營銷第一百五十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日微笑曲線研發設備材料零件加工制造銷售傳播網絡品牌附加值產業鏈第一百五十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑：1、提高活動的效率2、重組價值鏈——工藝革新（取消內部的低效率環節）重組下游（取消中間環節）以完全不同的方式完成活動（西南航空）專注目標顧客，取消不能創造價值的活動（連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設備，取消昂貴的餐廳、會議室設備）。第一百五十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日綜合分析（SWOT）內容示意圖宏觀環境分析產業環境分析企業條件分析企業未來的機會和威脅產業和企業的關鍵因素企業自身的優勢和劣勢綜合形勢分析企業目標和戰略

綜合分析第一百五十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日SWOT分析法中要素優勢(S)－－Strength劣勢(W)－－Weakness機會(O)－－Opportunity威脅(T)－－Threat第一百五十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日優勢—S

列出優勢劣勢—W列出劣勢機會—O

列出機會SO戰略發展型戰略WO戰略轉型戰略威脅—T

列出威脅ST戰略多樣化戰略WT戰略防御戰略SWOT矩陣圖第一百五十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日SWOT分析圖

扭轉型戰略

機會增長型戰略劣勢防御型戰略

威脅

優勢多種經營戰略第一百五十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日SO戰略（優勢-機會）目標：發揮內部優勢利用外部機會，是理想戰略。WO戰略（劣勢-機會）目標：利用機會彌補劣勢。ST戰略（優勢-威脅）目標：利用內部優勢回避或減輕外部威脅。WT戰略（劣勢-威脅）目標：減少內部劣勢回避外部威脅。第一百五十七頁，共四百零一頁，2022年，8月28日辨證地看機會和威脅機會中隱含著威脅，威脅中潛伏著機會。第一百五十八頁，共四百零一頁，2022年，8月28日機會、威脅同關鍵因素相結合以及EFE矩陣企業未來的機會和威脅為數不少，其中同關鍵因素有關的顯然最為緊要。因此有必要將識別出的機會和威脅同關鍵因素結合起來。運用外部因素評價（ExternalFactorEvaluation，

EFE）矩陣可對機會和威脅作定量分析。EFE矩陣說明兩個問題：（1）各種機會和威脅對企業影響的相對重要性；（2）現行戰略對各種機會和威脅的有效反映程度。第一百五十九頁，共四百零一頁，2022年，8月28日建立EFE矩陣的工作步驟1、列出外部環境中的主要機會和威脅。一般5至15個為宜。2、給每個要素設定一個權數。權數應在0.00(不重要)到1.00(很重要)之間。每一個要素的權數說明這個因素在一個行業中對企業成功的重要性。3、按照現行戰略對各種機會和威脅的有效反應程度為各種機會和威脅評分，范圍為1—4分。評分反應企業現行戰略的有效性，所以它是以企業為基準的。4分反應很好，3分反應超過平均水平，2分反應為平均水平，1分反應很差。4、將每一要素的權數和分數相乘得到該要素的加權分數。5、所有要素的加權分相加得總加權分數?？偧訖喾址磻卷憫獠凯h境的優劣。2.5分為平均分。第一百六十頁，共四百零一頁，2022年，8月28日

項目權數評分加權分數1、國家汽車工業“十五”規劃出臺。0.0620.122、旅游市場的火爆。0.0720.143、各種新技術在汽車租賃管理中應用。0.0820.164、有駕照，無汽車的人數增加。0.0820.165、國家對自購公務用車的限制。0.0830.246、加入WTO后，國外汽車商的涌入。0.0520.107、高科技企業、外資企業等公務用車增加。0.0830.241、國內汽車制造商和國外汽車租賃企業的進入。0.0930.272、汽車出租價格偏低。0.0520.103、缺乏統一監管和相應法律法規0.0720.144、汽車保險制度不健全。0.0720.145、個人信用體系未形成，騙車偷車現象尚難控制。0.0730.216、國內汽車產業實力弱小。0.0720.147、汽車流通渠道不暢通。0.0820.16總計1.002.32北京某汽車租賃公司的EFE矩陣機會威脅第一百六十一頁，共四百零一頁，2022年，8月28日優勢、劣勢同關鍵因素結合以及IFE矩陣

通過分析評價，得出企業的若干優勢和劣勢，同樣要把它們同產業和企業的關鍵因素結合起來。同關鍵因素有關的優勢和劣勢顯然應受到高度重視，而同補充因素有關的優勢或劣勢，則可放在次要地位。運用內部因素評價（Internalfactorevaluation，IFE）矩陣可對企業的優勢和劣勢作些定量分析，IFE矩陣說明兩個問題：（1）各種優勢和劣勢對企業在產業中成敗的影響程度：（2）各種優勢和劣勢的重要程度。第一百六十二頁，共四百零一頁，2022年，8月28日建立IFE矩陣的工作步驟1、列出確認的優勢和劣勢。要素的數量可視實際情況而定［一般5至15個為宜］。2、給每個要素設定一個權重。權重應在0.00(不重要)到1.00(很重要)之間。每一個要素的權重說明這個因素在企業戰略中的重要性。無論所選擇的要素有多少，各要素權重之和等于1。（以產業為基準）3、按四分制給每一要素打分，以表明這個要素是企業的主要劣勢（1分）、一般劣勢（2分），一般優勢（3分）、主要優勢（4分）。（以企業為基準）4、將每一要素的權重和評分相乘得到該要素的加權分數。5、將每一要素的加權分數加起來，其總和就是一個企業的總加權分數?？偧訖喾謹档钠骄禐?.5。第一百六十三頁，共四百零一頁，2022年，8月28日北京某汽車租賃公司的IFE矩陣項目權重評分加權分數1、長期經驗的積累。0.0840.322、長期建立的客戶和供應商關系。0.1030.303、團結的、熟悉業務的員工隊伍。0.0840.324、背靠強大的集團公司。0.0940.365、車輛較新，檔次較高。0.0630.186、品牌知名度較高。0.0730.211、缺乏高素質人才隊伍。0.1110.112、缺乏信息管理方面的經驗。0.1010.103、缺乏電噴車維修能力。0.0720.144、租賃網點少。0.0720.145、車型結構不合理。0.0620.126、管理模式陳舊。0.1110.11總計1.002.41優勢劣勢第一百六十四頁，共四百零一頁，2022年，8月28日北京某汽車租賃公司的SWOT矩陣優勢—S1、2、3、4、5、6、劣勢—W1、2、3、4、5、6機會—O1、2、3、4、5、6、7SO戰略方向WO戰略方向威脅—T1、2、3、4、5、6、7ST戰略方向WT戰略方向外部因素內部因素第一百六十五頁，共四百零一頁，2022年，8月28日北京某汽車租賃公司的SWOT矩陣優勢—S1、2、3、4、5、6、劣勢—W1、2、3、4、5、6機會—O1、2、3、4、5、6、7SO戰略方向1、裝備新技術，以高科技企業、外資企業為主要客戶，高價優質服務2、與國外汽車供應商建立聯盟，降低汽車成本WO戰略方向1、實施高素質人才戰略，對外招賢，對內培訓2、一網絡公司聯合，開發公務用車專用租賃網威脅—T1、2、3、4、5、6、7ST戰略方向1、與國外租賃商合資，引進國外先進管理經驗2、與供應商的維修網點聯合，開展舊車換新車業務WT戰略方向1、成為國外租賃商的特許權經營者2、與銀行聯合，推出出租車實用卡，只對會員服務外部因素內部因素第一百六十六頁，共四百零一頁，2022年，8月28日案例：蘿娜科技公司的SWOT分