Chapter6組織CBAofZJUT

1110-Theme擰成一股繩的力量210-本章內容1.組織結構及設計六要素2.組織結構的主要影響因素3.組織結構的主要類型4.創建學習型組織310-組織與組織結構

組織＝人＋目標＋結構

組織結構是組織對工作任務進行分工、歸類和協調的正式框架體系。

組織設計的內容—六要素

510-組織設計及其重要性

組織設計：進行專業分工和建立使各部分相互有機地協調配合的系統的過程組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系組織設計內容：

提供組織機構圖、崗位結構圖和部門職能、崗位說明書610-

總裁工程總監市場總監財務總監行政總監地產研發部房產營銷部規劃設計部工程管理部人力資源部總裁辦公室行政管理部財務管理部會計核算部某房地產公司組織結構圖710-部門化

部門化—工作的歸類

歸類的依據：職能產品

地理范圍生產過程顧客910-確定組織層次和管理幅度組織層次與管理幅度關系1234567組織層次不同層次的人員數量管理幅度4員工 =4,096管理人員(levels1-6)=1,365管理幅度8員工 =4,096管理人員(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,0961010-管理幅度是可以直接管理的下屬人數，其影響因素：管理者能力下級成熟度工作標準化程度工作條件工作環境等等

影響管理幅度的因素1110-集權與分權權力在上下級個人之間進行分配時稱授權，權力在上下級組織之間分配時稱分權。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，分權與集權是相對，絕對集權意味著無法發揮組織分工合作的優越性，絕對的分權意味著組織的解體。過度集權的缺點：不利于合理決策，不利于調動下屬的積極性，阻礙信息交流，助長組織中的官僚主義。1310-影響集權與分權的因素

組織規模大小決策的重要性程度下級管理者的素質控制水平的高低環境的動蕩程度

越大，越傾向于分權越重要，越傾向集權越差，越傾向集權越高，越加強原有傾向重要的傾向集權，次要的傾向分權1410-規范化

工作的標準化程度

員工的行為由規則和工作程序決定1510-本章內容1.組織結構及設計六要素2.組織結構的主要影響因素3.組織結構的主要類型4.創建學習型組織1710-組織規模對組織結構的影響組織的規模對其結構有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。

一般說來隨著組織規模的擴大，規模對結構的影響強度逐漸下降。90年代“明星”企業的共同結構特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結構取代層級結構；按過程或顧客而不是按職能進行組織。

90年代，豐田公司在首席執行官與工人之間有7個層次，GM 公司則有21個層次，福特公司有17個層次,又如IBM，隨規模改變其組織層次。

一般來說，規模越大，越專門化，標準化，規章制度越多，分權程度越高，越正規。1810-戰略對組織結構的影響組織結構必須與戰略緊密配合，而且結構應服從于戰略

90年代，豐田公司在首席執行官與工人之間有7個層次，GM公司則有21個層次，福特公司有17個層次,又如IBM，隨規模改變其組織層次。

領先戰略低成本戰略跟隨戰略1910-環境對組織結構的影響

從本質上說，機械式組織在穩定的環境中最有效，有機式組織則與動態的、不確定性強的環境最匹配。

2110-本章內容1.組織結構及設計六要素2.組織結構的主要影響因素3.組織結構的主要類型4.創建學習型組織2210-職能式結構總經理銷售生產財務供應優點部門內規模經濟；促進深層次技能提高；適用一種或少數產品；缺點高層的管理負荷；只注重部門目標，忽視公司整體目標；不利于部門間交流和協作；對外界變化反應較慢；2310-事業部式結構優點各事業部全面負責相關的產品和服務，有利于全面提高部門績效；在變化環境下作出快速反應；公司高層擺脫日常運營事務缺點失去了職能部門內的規模經濟；各產品線的協調和整合變得困難；失去了深度競爭和技術專門化2510-

總裁人力資源部戰略規劃部財務部研究總部燃料產品部化學制品部潤滑劑產品部設備部混合式結構（Mixstructure)2610-案例：美國通用動力公司航天分公司組織結構總經理研究及工程技術合同管理系統調度阿波羅規劃主任人馬座規劃主任宇宙神武器系統規劃主任電子產品規劃主任可靠性管理輔助產品檢驗師律師企業關系基地部署聯絡常務副經理物資2910-矩陣結構的優缺點和適用場合優點：加強職能部門的橫向聯系對外界壓力反映靈活集中調動資源完成任務缺點：雙重領導使下屬無所適從領導責任不清決策延誤

適用場合環境：高度不確定性技術：非例行，較高的相互依存規模：中等，少量產品線戰略：產品創新和技術專門化3010-本章內容1.組織結構及設計六要素2.組織結構的主要影響因素3.組織結構的主要類型4.創建學習型組織3110-創