管道計劃成本【最資料版，自編輯！】：Ⅲ

金洲集團計劃值與標成本框架方案（內部資料不得外傳）策劃設計：

張俊杰張一騰王占新莊琳張孝桐朱彥元張溯卞霞文審

定：

張俊杰俞錦方上海三元業(yè)理有限司目第一分計劃值管理度總則計劃值管理方式計劃值應用計劃值應用范圍計劃值編制四計劃值管理實施辦法計劃值水平管理計劃值編制周期計劃值表達方式計劃值差異分析與完成管理五其他六附某公司計劃值管理的具體案例

錄第二分標準成本管制度總則標準成本管理制度（一）標準成本管理使用范圍及組織機構（二）成本中心標準制定標準修訂成本差異分析三附某集團公司標準成本管理案例第一部分金洲集團公司計劃值管理制度一、則企業(yè)計劃管理是由現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的社會化大生產(chǎn)和連續(xù)性作業(yè)等特點所決定的，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)整個生產(chǎn)過程，從產(chǎn)品設計、原材料投入制造以及市場銷售多環(huán)節(jié)構成，需要有與生產(chǎn)工作密切聯(lián)系的生產(chǎn)技術準備工作和生產(chǎn)服務工作。為使十分復雜的生產(chǎn)過程能夠協(xié)調和諧地進行，就必須有一個全面系統(tǒng)的計劃去指導，以取得良好的經(jīng)濟效果，它是提高企業(yè)整體管理水平的首要環(huán)節(jié)，當今社會已進入信息時代，電腦代替人工已成企業(yè)競爭的主要戰(zhàn)略采用電腦管理的基礎是要求企業(yè)管理的各種信息必須準,推行目標管理標準成本等全新的理念和操作方法。這就要建立計劃值管理制度。金洲集團當前推行計劃值管理是不可能的，但這是金洲集團的發(fā)展方向，金洲集團未來的發(fā)展必須向這方面努力。所謂“計劃值”，是為了不斷提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中各項計劃水平，加強各級管理，提高綜合經(jīng)濟效益，在企業(yè)內部共同認識的基礎上，由企業(yè)規(guī)定的生產(chǎn)、技術、預算等方面共用的、重要的基本管理方案。作為一個現(xiàn)代企業(yè)集團公司，必須按此方向努力去實現(xiàn)。計劃值在企業(yè)管理中處于中心地位是編各種計劃共同的基礎數(shù)據(jù)是生產(chǎn)技術方面的基本管理指標，是促進企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高的有效工具。企業(yè)經(jīng)濟效益的高低是衡量企業(yè)活力強弱的重要標志，增強企業(yè)活力不單是靠外界條件，主要是依靠企業(yè)的內在素質，管理素質的優(yōu)劣在很大程度上取決于企業(yè)的基礎工作，因此，計劃值是生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要基礎管理，它遵循了環(huán)原理，參見圖表一。尤其是通過計劃值的差異分析和經(jīng)濟評價，可以有計劃、高效率地推動整個生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的開展，從而增強企業(yè)素質，促進各項管理水平的提高。同時，也是推行標準成本管理和全面預算管理等現(xiàn)代管理方法的前提和基礎依據(jù)。金洲集團要想推行計劃值管理需要具備四個條件：一是現(xiàn)場管理實現(xiàn)現(xiàn)代化，因為計劃值是由現(xiàn)場人員編成的；二是計算機應用水平達到一定程度；三是財務管理真正按全面預算、標準成本管理方式運營；四是集團公司實現(xiàn)了財務集中管理。這些條件必須在一兩年內實現(xiàn)。P各種計劃A提高、改進注：實線為生產(chǎn)經(jīng)營大循環(huán)

p編制計劃值C實績管理圖表一

D生產(chǎn)操作虛線為計劃值自身小循環(huán)二、劃值管理法計劃值作為現(xiàn)代企業(yè)較為先進的管理方法，組織實施與管理必須具有強有力的組織機構和業(yè)務管理機構，形成計劃值管理體系。（一）計劃值管理委員會，業(yè)務管理機構和審批體制根據(jù)集中一貫制原則成立以總裁為首的由各單位主要負責人參加的計劃值管理委員會，其主要職責是，領導計劃管理工作；協(xié)調、平衡各相互間的計劃指標；進行計劃值完成管理的講評。公司計劃值管理部門作為計劃值的日常管理機構主要職責是編制計劃值及計劃值任務書和業(yè)務流程；計劃值體系內的優(yōu)質互動協(xié)調，對計劃值的完成進行跟蹤管理，組織修改，平衡計劃值及差異分析，經(jīng)濟評價和生產(chǎn)技術綜合分析會；負責計劃值管理制度和手冊的編發(fā)修改及完善業(yè)務。計劃值管理的相關部分及審批體制,要根據(jù)公司組織結構，設計為規(guī)范的流程。（二）計劃值項目及項目細分1、計劃值項目的概念與分類“計劃值項目”指的是每個計劃值的具體名稱“計劃值細分”指的是每個計劃值項目根據(jù)生產(chǎn)、技術、設備管理的需要按層次進一步細分。按其性質綜合實際分為六大類，計劃值項目分類，參見圖表二。序號

類

別

定義

舉例1

能力

生產(chǎn)能力生產(chǎn)量

表示該工序在計劃條件下可能達到的生產(chǎn)處理能力表示編制計劃值的前提對該工序所要求的生產(chǎn)量

生產(chǎn)能力（噸月）生產(chǎn)量能力（噸月）生產(chǎn)量（噸月）2

效

率

表示該工序的開動狀況，單位時間內的生產(chǎn)處理能力（計算生產(chǎn)能力的基礎數(shù)值）

運轉率、作業(yè)率小時產(chǎn)量（噸/N）3

收得率

表示該工序產(chǎn)量與其他耗用原料量的比率

收得率%4

單

耗

生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所耗用的原材料和能源等的數(shù)量

燃料單耗電力單耗kg/t5

單位發(fā)生量

生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所產(chǎn)生的副產(chǎn)品量或廢品量

單位發(fā)生量（）6

其

他

其他有關指標

以上未包括的內容圖表二2、計劃值項目選定原則與說明計劃值項目的選定以及項目細分分類不是固定不變的，它是隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要確定，為了保持歷史資料的完整性和連續(xù)性，所有計劃值項目和項目細分的變動必須有重大原因并經(jīng)過一定的審批程序。盡量保持項目體系的相對穩(wěn)定，并采用統(tǒng)一標準代碼表示。具體原則如下：根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理的目標方針，根據(jù)生產(chǎn)設備、生產(chǎn)工序、技術管理等不同的結構而定。與產(chǎn)成品、半成品（中間產(chǎn)品）相結合，相一致，確保整體管理的完整性。要從使用計劃值的各項計劃，各種管理的立場出發(fā)，保持工序編程和物流平衡，并要注意從原料到成品的一貫性和連續(xù)性。因為計劃值必須不斷與實績進行比較驗證各單位每個項目的管理責任應明確落實到廠、作業(yè)長。要從實際出發(fā)不太粗或太細太達不到目的太會造成精力的無謂浪費。定性管理的指標，如千人負傷率等不能作為計劃值。計劃項目再細分不得定為計劃值。這些原則是推行計劃值的基本前提金洲集團必須從根本上改革現(xiàn)有做法只有這樣，才能實現(xiàn)計劃值管理。三、劃值用（一）

計劃值應用范圍，參見圖表三。應用范圍年度生產(chǎn)計劃季、月、旬生產(chǎn)計劃預算編制成本管理原料供需計劃能源供需計劃現(xiàn)場管理

主管部門綜合部門-計劃生產(chǎn)部門-計劃財務部門-會計財務部門-成本供應部門-計劃能源部門-技術生產(chǎn)廠-作業(yè)長圖表三計劃值、生產(chǎn)計劃與成本的關系，這三個方面都涉及到現(xiàn)場管理的科學性，信息數(shù)據(jù)的準確性。（二）計劃值的編制1、編制的原則計劃值的基本管理思想是要求平均完成趨向，主張如實地反映生產(chǎn)技術實際水平。計劃值的差異分析要進行經(jīng)濟評估，并強調與成本掛鉤。計劃值的編制要不留余量。2、計劃值的編制全過程分為四個階段。（1編寫編制計劃值任務書包括體現(xiàn)經(jīng)營目標中長期規(guī)劃的編制方針內外前提條件，在規(guī)定時間內完成的業(yè)務日程。編寫廠計劃值。即各生產(chǎn)廠接任務書后，根據(jù)任務書計劃值，提出各自的計劃值草案，包括產(chǎn)量、質量、檢修計劃等內容。為達到全公司的協(xié)調統(tǒng)一性計劃值委員會對計劃值進行總體綜合平衡并作出相應的調整。計劃值管理委員會審定綜合調整的計劃值，并簽批下達。四、劃值理實辦法（一）計劃值水平管理以實際值為基礎。計劃值水平不留余量。計劃值水平不斷提高（本期計劃值=上期計劃值+挑戰(zhàn)值）。計劃值編制周期，根據(jù)公司管理水平而定。計劃值表達方式1、實數(shù)式。大部份計劃值都是以實數(shù)式表示。2、函數(shù)式。根據(jù)計劃值與因素之間的關系，用一個數(shù)學式來表達的形式。（四）計劃值差異分析與完成管理本期計劃值對前期計劃值差異分析，計劃值與本期實際值的差異分析。差異因素分類，可采用比較方法。確定評價對象，即對計劃值的管理者和計劃值項目評價。在以月和季為周期進行差異分析基礎上用統(tǒng)一圖表格式匯總計劃值完成情況為尋找改進措施提供依據(jù)，評價計劃值的實際值完成實績。五、他選定有代表性的單位和項目，分步實施，取得經(jīng)驗后，在全公司全面推行。總之，金洲集團要實現(xiàn)管理一流水平，必須推行計劃值管理，但目前很難，主要是基礎條件差。在加強了現(xiàn)場管理，實現(xiàn)事事有標準，件件事有人負責，采用了電腦管理，形成了公司與廠長的集中管理體系，公司上層有一定數(shù)量的較高素質的經(jīng)營管理人才后，才能作具體設計和推行。六、附：某公司計劃值管理的具體案例1、計劃值管理機構，參見圖表四。責任者

管理業(yè)務主管部門

管理業(yè)務有關部門理

理業(yè)理業(yè)部門

業(yè)務理業(yè)部門

務承圖表四2、修改計劃值管理體系業(yè)務流程，參見圖表五。總公司領導

領導

計劃部門

主管

各分廠生產(chǎn)技術部門

相關部門業(yè)務主管

究

一般事項

案不同意

知書圖表3、計劃值管理基本業(yè)務概要，參見圖表六。

部門

主管

部門總公司方

計劃值管理體系的建立和增刪提案匯總可行性研究調整編寫

協(xié)助計劃值編制方案

編制計劃

審議批準用資料計劃值的編制任務書

協(xié)助協(xié)助值用基本

編制分廠（部計劃值前提

綜合調查編寫審議批準用資料

協(xié)助計

劃

值

委

員

會協(xié)助圖表六4、計劃值管理業(yè)務有關部門，參見圖表七。各部門部門部門部門

聯(lián)系窗口

業(yè)容制方計劃件。計劃制方計劃件。計劃制方謀。計劃和節(jié)1、計劃值編制方針的參謀和決策。計劃件。經(jīng)濟價單核部門部門

廠經(jīng)檢修計劃修計調查料訂原燃圖表七5、計劃值審批體制，參見圖表八。稱總公司計會

劃值

劃值

討論1批準責

重要

計劃

案設2議準計劃值。圖表八第二部分金洲集團標準成本管理制度一、則標準成本管理已成當今現(xiàn)代企業(yè)管理的重點改革項目，計劃經(jīng)濟時期中國企業(yè)基本上是粗放型經(jīng)營，追求超額完成任務，盲目降低成本，而當今市場經(jīng)濟社會，電腦的應用要求按合同組織生產(chǎn)，企業(yè)追求高效率，用戶滿意，推進目標管理，實現(xiàn)“集約型”經(jīng)營。現(xiàn)代企業(yè)，對現(xiàn)場管理、財務管理、技術管理、設備管理、營銷管理、物流管理等等全部以“準”為基礎，建立完善的標準體系，按科學程序運作，實現(xiàn)了企業(yè)安全生產(chǎn)、高效經(jīng)營，提高了企業(yè)競爭力。金洲集團正在向現(xiàn)代化管理方式發(fā)展，實現(xiàn)管理一流，就必須按此大趨勢推進這些成功有效的現(xiàn)代化管理項目，標準成本是一項重要內容。此設計只是框架方案，因為金洲集團現(xiàn)有條件差異太大，尚無法推行。待條件具備，再行設計實施方案。二、準成管理度（一

標準本管制度使用圍及織機標準成本管理制度是應該成為金洲集團成本管理的基本制度適應于各公司及下屬各廠（單位）。公司應成立“標準成本管理委員會”主任由總裁擔任，統(tǒng)一部署公司標準成本管理制度的推進。負責標準成本制度的制訂，標準成本的批準等工作“標成本管理委員會”下設辦公室，由公司財務總監(jiān)擔任，負責公司標準成本的日常管理工作。各單位設立“標準成本管理小組”，負責貫徹實施公司標準成本管理制度。（二

成本心成本中心是公司成本管理的基本單位。成本中心負責區(qū)域的劃分，生產(chǎn)工藝流程應與組織管理體制相結合。成本中心按其性質可分為：生產(chǎn)性成本中心、服務性成本中心、輔助性成本中心、生產(chǎn)管理性成本中心、統(tǒng)計性成本中心和銷售性成本中心。4成本中心費用結轉依其特性劃分成本歸屬建立科學的各類成本中心費用結轉關系。（三

標準訂標準成本中的標準分為價格標準和消耗標準。價格標準由財務總監(jiān)組織制訂。并報“標準成本管理委員會”批準執(zhí)行。消耗標準分原料標準、生產(chǎn)作業(yè)標準、標準費率。其中原料標準、生產(chǎn)作業(yè)標準由生產(chǎn)技術負責人（總工程師）制訂。標準費率由財務總監(jiān)負責制訂，并經(jīng)廠長確認后，報“標準成本管理委員會”批準執(zhí)行。標準的制訂要以《技術規(guī)程》、《生產(chǎn)操作規(guī)程》、《企業(yè)標準》以及計劃值等為主要依據(jù)，并參考有關的歷史資料。標準執(zhí)行制訂要充分考慮各產(chǎn)品的特殊性對因外部因素影響較大的產(chǎn)品成本可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃，制訂本期的成本標準。（四

標準訂標準一般每年修訂一次，特殊情況可作期中調整。標準修訂，由各單位的“標準成本管理小組”提出申請，由公司總監(jiān)審核后報“標準成本管理委員會”批準。（五

成本異分金洲集團成本分析會應每季召開一次，由財務總監(jiān)負責組織分析。通過對成本差異的分析，找出產(chǎn)生差異的原因，提出改進對策，以達到有效控制成本的目的。總之標準成本管理是現(xiàn)代企業(yè)財務制度改革的必經(jīng)之路金洲集團要向此方向發(fā)展，首要工作是在公司上層設立財務總監(jiān)，總工程師制度，并強化現(xiàn)場管理，推行目標管理體系，采用電腦運營，實現(xiàn)計劃值管理，在此基礎上方能設計具體的實施方案，建議用二年左右時間予以實現(xiàn)。三、附：某集團公司標準成本管理的案例例如：某公司標準成本制度1、某集團公司標準成本制度的框架，參見圖表九。標準成本的建立和維護業(yè)績衡量的基礎

標準成本制度實際成本資料的收集成本計算

業(yè)績衡量與差異分析成本分析會檢查與落實預

算

執(zhí)

行

改

進圖表九2、某集團公司標準成本制度實施的組織體系，參見圖表十。公司標準成本管理委員會標準成本管理辦公室

財務部各生產(chǎn)廠責任中心圖表十3、某集團公司標準成本責任區(qū)域成本中心費用結轉圖，參見圖表十一。生產(chǎn)管理性成本中心

服務性成本中心

銷售性成本中心生產(chǎn)性成本中心

輔助性成本中心產(chǎn)品生產(chǎn)成本

存貨成本銷售收入

銷售成本

其他費用

損益圖表十一4、某集團公司標準成本制訂，參見圖表十二。對象：按成本核算對象、成本中心、成本項目依據(jù)

工藝、技術規(guī)程生產(chǎn)操作規(guī)程設計能力數(shù)據(jù)計劃值指標

消耗標準

分品種分規(guī)格之

價格標準

標準價歷史成本資料財務預算指標

產(chǎn)品單位成本

格資料原則：科學性、客觀性、合理性圖表十二5、某集團成本核算對象的確定，參見圖表十三。成本核算對象是成本核算對產(chǎn)品的分