南開大學MBA戰略管理講義1第一頁，共54頁。本講主要內容一、戰略管理的學科驅動力二、戰略管理面對的挑戰三、戰略的含義四、戰略的內容五、戰略決策的特征第二頁，共54頁。一、戰略管理的學科驅動力戰略管理理論發展的驅動力量來自企業（和其他組織）對成功的追求。因此，首先要認清企業是什么性質的組織。企業是通過創造價值獲取收益的組織。什么是價值？價值是產品的一種綜合屬性：產品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產品價值的大小。在市場經濟中，創造價值的過程又是一個競爭的過程。第三頁，共54頁。戰略競爭力與可持續競爭優勢當企業能夠成功地策劃并實施一項價值創造戰略時，企業就構建起了戰略競爭力（StrategicCompetitiveness）。可持續競爭優勢（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年來企業界和理論界共同關注的問題，是指企業在實施價值創造戰略時，其他企業無法模仿或復制同樣的戰略。第四頁，共54頁。企業的超額收益戰略的成功，可以用企業通過實施戰略獲得的超額收益來衡量。超額收益表現為兩個方面，即近期收益和遠期收益；也就是我們經常說的收益性和成長性。超額收益是個相對概念，是相對于企業的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。一些后進企業正在快速追趕領先企業,其成長業績也可以被看作是超額收益。第五頁，共54頁。企業超額收益的相對性A企業B企業B行業A行業A行業A企業B企業B行業第六頁，共54頁。超額收益的幾項構成企業在行業內處在領先地位，比現有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優勢

--由創造價值的方式決定企業所在的行業是或高收益的行業

--由創造價值的方向決定企業把握住了市場機會，逐步趕上領先企業

--由創造價值的時機決定隨機（或投機）因素所致。注意，戰略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。第七頁，共54頁。學科特點戰略管理是管理科學領域中出現較晚的學科，其思想淵源卻很悠久戰略管理是成功導向十分鮮明的學科，以探求成功的原因作為學習和研究的目標戰略管理主要的研究對象是企業，其理論也適用于非營利組織和個人戰略管理是高級管理人員應該掌握的理論，但中層往往是應用者第八頁，共54頁。學科特點（續）探索性:企業對成功的執著追求，促就了新學說不斷涌現。實踐性:實踐是理論的來源，也是理論的應用對象。啟發性:戰略管理理論不能，也不可能為企業提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發管理者注意到今后可能發生的變化,豐富并在一定程度上檢核自己的戰略思路。

沒有放之四海而皆準的成功戰略，但戰略規劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）第九頁，共54頁。二、戰略管理面對的挑戰1900年25個美國的頂級企業中，只有兩個還有競爭力；近年來，有數十萬美國企業破產或瀕臨破產；經濟全球化和快節奏的技術進步正在改變著企業的競技場。第十頁，共54頁。變革的速度加快，幅度加大傳統的產業邊界正在變的模糊，如：計算機產業信息通訊產業快節奏的技術變革快速、廣泛的技術擴散信息和通訊技術的大幅飛躍知識的重要性日益增長競爭的基本性質正在發生變化從技術進步視角看企業新競技場第十一頁，共54頁。全球經濟正在變化競爭優勢的傳統來源不能確保未來的成功新的關鍵因素包括靈活性創新整合速度人、產品、服務乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界新的機遇出現在全球化的多重市場上市場和產業的國際化程度不斷提高從全球化視角看企業新競技場第十二頁，共54頁。超強競爭—達維尼的歸納美國學者達維尼教授(D’aveni)把當代競爭的特點歸納為：產品生命周期縮短，技術更新速度加快；密集、快速的競爭行動，使企業無法長期維持其已有的優勢；競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業的利潤空間則越來越狹窄。第十三頁，共54頁。傳統的競爭與現代競爭的比較來自持久競爭優勢的收益。時間啟動發揮優勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發揮優勢啟動對手反擊企業已經建立起第二種優勢傳統的競爭超強競爭10年3年第十四頁，共54頁。競爭的多層次特征產品——市場層面的競爭創造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰略意圖層面的競爭競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎，戰略的穩定性更多的體現在有關深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。第十五頁，共54頁。學習中應注意的事項成功的企業未必把握住了成功的要領，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業也有成功的經驗可資借鑒。錯誤的理論有時也能為自己找到“實證”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統的說明。戰略管理的各種學說中都含有一些基本概念，認真的理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎。注意收集一些企業的翔實的資料，并運用經濟學、管理學的理論觀點對這些資料進行系統分析。第十六頁，共54頁。三、戰略的含義與戰略關系最密切的一個詞是變革“戰略是創造性地破壞”,為什么？環境的變化，改變著創造價值的方式并對組織提出新的要求，使企業不可能簡單地沿循舊路獲取成功。第十七頁，共54頁。組織與環境的關系組織與其外部環境總是處在相對變化的狀態，兩種極端的情況是：外部環境變化而組織沒有改變，組織變化而外部環境沒有改變，無論在哪種情況下，都有可能使組織與環境不相適應，對企業而言，表現為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財務危機。第十八頁，共54頁。案例：J.C.PENNEY的故事1902年，27歲的J.C.PENNEY在Kemmerer開設了一家小商店，1915年春天發展成為在西部13個州有83商店的商號。1981年已擁有552家百貨商店，1130家主營紡織品的商店和361家藥房。目前是美國第四大百貨公司。有關該公司的情況，可查閱以下網址。第十九頁，共54頁。第二十頁，共54頁。第二十一頁，共54頁。第二十二頁，共54頁。該公司發展的幾個階段創業階段：黃金準則商店快速擴張階段：二十年代中期以前連鎖經營階段：二、三十年代建立賒銷體制階段：五十年代后期發展自有品牌階段：八十年代第二十三頁，共54頁。對企業戰略的幾種解釋伊丹敬之：戰略的本質在于適應。M.Oster：戰略是企業有方向的進化程序。波特：公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其環境建立聯系。解培才：企業在競爭環境中，為實現長期生存與發展而進行的整體性謀劃。注意：早期對戰略的解釋中，并無創造價值的詞語，但價值是所有戰略隱含的主線。第二十四頁，共54頁。四、戰略決策的內容戰略決策，其實質是通過重新安排企業的結構性驅動因素，與外部環境建立起適應關系。結構性驅動因素是指影響企業效益的結構性變量（如規模），對這些變量的調整同時會引起結構的變化，也會引起較高的變革成本。與結構性驅動因素相對應的是運營性驅動因素（如工作紀律），它們是日常管理的對象。學者們對結構性變量的不同認識，構成了他們所倡導的學說的一個特色。第二十五頁，共54頁。明茨伯格歸納的5P’s明茨伯格歸納了戰略的五種含義，合在一起就構成了戰略的基本內容。Perspective（企業使命和遠景目標）Position（產品/市場關系，即經營領域）Ploy（競爭優勢的構建方向）Pattern（競爭優勢的構建方式）Plan（實現目標的具體任務）第二十六頁，共54頁。Ansoff的戰略構成說安索夫認為，戰略包括一組可度量的目標和以下四項內容：經營領域（產品/市場關系）成長向量競爭優勢協同作用第二十七頁，共54頁。安索夫提出的成長向量市場滲透擴大占有率市場開發新區域、新顧客多角化新市場、新產品產品開發更新、系列化現有產品新產品現有市場新市場第二十八頁，共54頁。伊丹敬之的戰略構成1.戰略構成產品~市場群業務范圍群經營資源群2.過度擴展戰略戰略要具有張力（Stretch），制造資源差距有助于加快資源積累。第二十九頁，共54頁。司徒達賢的策略六構面說我國臺灣學者司徒達賢強調戰略中要研究的六個結構性變量是：產品線廣度與特色目標市場區隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對規模與規模經濟地理涵蓋范圍競爭優勢能力、獨占力、時機、信息應用財力、綜效、關系第三十頁，共54頁。企業戰略所涉及的決策內容ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves第三十一頁，共54頁。五、戰略決策的特征戰略就是要創造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。戰略決定了企業活動的組成（configurationofactivities），及如何組合各個活動（coordinationofactivities）。

這一部分內容主要取自波特的“戰略是什么”一文以及與記者的談話。第三十二頁，共54頁。運營效率與戰略提高企業績效有兩種方式：提高企業經營效率和戰略競爭。獨特的戰略和經營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經營效率取得。戰略能把高績效與低績效區分開。提高企業經營效率只能形成短期優勢，是零和博弈。獨特的戰略更難模仿。第三十三頁，共54頁。成本領先水平高高綜合質量水平低生產率邊界—為什么戰略是一種取舍

按照波特的解釋，落在生產率邊界內的企業表面上有許多選擇，但實際是要提高效率；而落在生產率邊界上的企業實際上只有兩種選擇。第三十四頁，共54頁。競爭優勢的涵義企業的競爭優勢，主要有兩種：一是低成本，二是產品的差異性。企業可以根據自己的產業特色、公司體質，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰略如何，不斷創新、持續提高生產力，是企業維持競爭優勢的唯一途徑。

競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所創造的價值：或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。第三十五頁，共54頁。營運效益的涵義營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。營運效益的代名詞是「優良操作（bestpractice）」，也就是你比競爭對手更會營運。改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業流程再造（BusinessProcessReengineering）、標竿學習（Bench-marketing）、學習型組織（LearningOrganization）等概念都是在改善營運效益。但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。第三十六頁，共54頁。競爭趨同競爭趨同（CompetitiveConvergence）是亞洲企業競爭的本質，其結果是讓企業變成籠子內的鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管認為這就是戰略—錯了，戰略指的是做不同的事，選擇不同的結果。競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區別，最后通盤皆輸。戰略競爭發展出別具特色的產品，使你和其它產品有所區別，創造出獨特的價值。

第三十七頁，共54頁。改進效率不是競爭戰略質量和創新是現代企業管理的兩大主題，提高質量是企業運營效益的重要表現，而競爭戰略更關注創新。營運效益和戰略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發新的戰略，就有不同的比賽，產生不同的贏家。運營效益并非長久之計，企業可能可以在短期內維持優勢，但是當不具備這項優勢時，企業就落后了。

第三十八頁，共54頁。戰略定位的重要性經理人員已經學會用一套新的規則來進行競爭快速彈性的反應標桿瞄準以達到最佳業績大量資源外取以達成效率培育核心能力曾一度作為戰略核心的定位觀念（Positioning）被認為過于靜態而被拋棄。那些信念和做法是很危險的導致相互破壞性的競爭在很多產業中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結果第三十九頁，共54頁。運營有效性：必要但不充分運營有效性和戰略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；組織整體的優勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些；運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動公司在運營有效性方面的差別是一般化的；公司運營有效性是80年代日本公司挑戰西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質量。組織改進它的運營有效性，它就移向生產率邊界。第四十頁，共54頁。運營有效性：必要但不充分當新技術和管理方法被開發出來，并且新的投入可以利用時，生產率邊界將不斷地向外移動；組織通過TQM、Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業績，希望能夠跟上生產率邊界的移動；資源外取和虛擬企業的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產率是非常困難的。第四十一頁，共54頁。日本企業經營模式廣泛的產品特征和類型精益生產：全面質量管理（TQM）,持續改進（continuousimprovement）,適時制造（JIT：justintime）視雇員為資產終身雇傭制高質量和低成本發達的公司間網絡面向高增長行業的內部多角化投資與政府密切的工作關系第四十二頁，共54頁。日本企業經營模式（續）日本企業的競爭為運營有效性的競爭，推動了生產率邊界。隨著西方公司的學習和模仿日本企業在經營效率上失去了領導地位。經營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰略的競爭第四十三頁，共54頁。世界半導體公司按銷售收入的評級排名1988199219981998年市場份額

1NEC

英特爾英特爾16.42東芝

NECNEC6.03日立摩托羅拉摩托羅拉5.04摩托羅拉東芝東芝

4.45德州儀器日立德州儀器4.36富士通德州儀器三星3.47英特爾富士通日立

3.48三菱三菱飛利浦3.39松下飛利浦ST微電子3.110飛利浦松下富士通

2.8第四十四頁，共54頁。日本半導體廠商的戰略細分市場NEC東芝日立富士通三菱英特爾德州儀器摩托羅拉飛利浦二極管

晶體管

整流器

閘流晶體

光聲設備

變阻器

CCDs

集成電路

微處理器

門陣

存儲設備

太陽能電池

顯示設備

第四十五頁，共54頁。一點結論日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產品，服務于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應該做的。日本的經營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。第四十六頁，共54頁。設限（limit）

如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰略可言。制定戰略就是要限制你想要做的事情。

唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業在產業中定位。

借著設限，你可以知道并且設計你的企業成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。

有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反設限之后，你選擇了戰略，并且依此設計活動。設限恰恰有利于成長。第四十七頁，共54頁。戰略定位需要權衡取舍權衡取舍源于三個原因公司形象或聲譽的不一致性；更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；最后，權衡取舍源于對內部協調和控制的限制。第四十八頁，共54頁。戰略建立在獨特的活動上競爭性戰略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念戰略的本質在于行動—選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經營活動。否則，戰略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經不起競爭的考驗第四十九頁，共54頁。Ikea家具零售商的戰略定位目標市場定位于