企業績效評價理念發展從ROE、EVA到BSC基于市場經濟環境，絕大多數企業都是由職業經理人（Managers）負責經營。由此，現代企業的經營模式是“職業經理人用他人的錢，為他人賺更多的錢”。職業經理人必須回答兩個相互關聯的問題：（1）把“他人的錢”用于何處？（2）“他人的錢”用得怎么樣？這兩個問題涉及到一個重要的主題：績效評價（PerformanceValuation）。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity2有鑒于此，下面與各位同仁交流兩個問題：財務績效評價的局限性基于平衡計分卡的戰略績效評價思維2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity3一、財務績效評價的局限性2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity4財務績效評價的局限性財務績效評價曾經有兩個主導性理念：以凈資產收益率（ReturnonEquity，ROE）為核心的杜邦財務評價系統以價值增值（Value-added）為核心的經濟附價值（EconomicValueAdded，EVA）2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity52023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity6財務績效評價的局限性（一）杜邦財務分析系統過去，人們用杜邦財務分析系統（權益收益率或凈資產收益率，ROE）評價企業及其經理人的績效。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity7財務績效評價的局限性凈資產收益率=凈利潤/所有者權益平均余額=凈利潤/銷售收入×銷售收入/資產總額×資產總額/所有者權益平均余額=銷售利潤率×資產周轉率×權益乘數經營活動投資活動籌資活動獲利能力生產能力財務杠桿效應由此可見，調整資本結構（負債比率）可以改變凈資產收益率（ROE）。做大分子：增收節支；資本結構調整做小分母：分配現金股利權益乘數=1/（1-負債率）這就體現了財務杠桿，反映了籌資活動2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity8財務績效評價的局限性顯然，這是利用基于工業經濟社會的“會計學利潤”做文章。基于金融社會，現代企業經營活動包括生產經營與資本經營。相應地，現代企業的成本包括生產經營成本與資本經營成本（簡稱資本成本，CostofCapital）。財務績效評價的局限性企業生產經營成本發生于企業生產經營過程，包括生產成本和期間費用。它主要與有形的生產要素市場相聯系。企業資本成本發生于企業資本經營過程。它主要與無形的金融市場相聯系。有形的生產要素市場與無形的金融市場共同影響企業成本。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity92023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity10財務績效評價的局限性眾所周知，成本是一種補償價值。通俗地說，利潤應該是補償成本之后的剩余價值。由此，在許多人眼里，利潤意味著賺錢。這絕對是真理。問題的關鍵在于代表賺錢的利潤是怎么算出來的？這樣的計算果真代表賺錢嗎？現在人們所見所聞的利潤就是基于財務會計觀念的利潤。它是財務會計規則的產物。只有理解會計規則才能真正理解利潤為何物。補償的時間與空間問題2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity11財務績效評價的局限性其實，利潤是會計學“計算”出來的，不見得是企業創造出來的。也許，企業賬面上存在利潤，但錢卻在別人手里（沒有現金流量，只有應收賬款），或者利潤體現在存貨上（只有存貨，沒有現金流量）。甚至可以說，利潤根本就是一個基于會計規則的“數字游戲”。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity12財務績效評價的局限性企業的資本來源包括債務資本與權益資本。現行財務會計對債務資本成本與權益資本成本區別對待，前者盡管可能資本化處理但最終都作為費用處理，后者卻作為股利支付或利潤分配處理（這意味著先有利潤，再分配，至于是否分配那又是后話）。由此，導致企業可以通過調整資本結構人為地“創造”利潤。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity13財務績效評價的局限性如果進一步從成本補償原理分析，基于財務會計觀念的利潤只是補償了企業生產經營的成本，并沒有完全補償資本經營的成本即資本成本，尤其是權益資本成本。權益資本成本是一種機會成本。這樣，即便企業賬面上出現巨額利潤，也有可能“虧本”經營。企業非但沒有創造價值，相反，還可能減損價值。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity14財務績效評價的局限性（二）經濟附加值如何借助“一雙慧眼”，揭開企業利潤的“面紗”，從而，透視企業是否創造價值呢？經濟附加值觀念就是這樣“一雙慧眼”。美國的思騰思特公司（SternSteward）使經濟附加值觀念從理論走向實踐，并成為“當今最熱門的財務觀念”。該公司甚至宣稱今天不懂經濟附加值就是21世紀的“經濟文盲”。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity15財務績效評價的局限性在數量上，經濟附加值就是企業經營所得收益扣除全部要素成本之后的剩余價值。如果用公式表示就是：經濟附加值＝調整后利潤－調整后資本額×平均資本成本率這里的“調整”，一方面體現了企業及其行業特征，另一方面體現了績效評價的目的或立場：資源配置效益還是資源使用效益？2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity16財務績效評價的局限性經濟附加值觀念涉及到兩個方面的問題：調整項目與平均資本成本率的確定。以中央企業為例，根據國務院國有資產監督管理委員會第22號令《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，從2010年開始，中央企業引入經濟附加值指標，并淡化凈資產收益率指標。財務績效評價的局限性根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的“考核細則”，經濟附加值的計算公式為：經濟附加值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-（調整后資本額×平均資本成本率）2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity17經濟附加值離利潤只有“一步之遙”！經濟附加值既體現了與利潤的關系，又在一定程度上克服了利潤的局限性。財務績效評價的局限性稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）整后資本額=所有者權益平均余額+負債平均余額-無息流動負債平均余額-在建工程平均余額2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity18鼓勵研發投資，引導企業注重可持續發展。鼓勵企業加大技術改造等基本建設投資，注重可持續發展。財務績效評價的局限性“非經常性收益”按50%計入經濟附加值，一方面壓縮了企業操縱利潤和經濟附加值的空間，引導企業提高利潤和經濟附加值的質量，乃至提高企業發展的質量；另一方面，引導企業注重“做強主業”，抑制市場投機行為，注重風險防范。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity19這里的“50%”可能過于主觀和絕對化！2012年12月29日公布的國務院國有資產監督管理委員會第30號令《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》取消了該扣除項目，體現其戰略思維的變化。財務績效評價的局限性經濟附加值觀念的重點還在于如何確定“平均資本成本率”。根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的“考核細則”，“平均資本成本率”確定如下：（1）中央企業平均資本成本率原則上定為5.5%。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity20統一規定“平均資本成本率”是否合理呢？財務績效評價的局限性（2）承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業，平均資本成本率為4.1%。（3）負債比率在75%以上的工業企業和負債比率在80%以上的非工業企業，平均資本成本率上浮0.5個百分點。（4）平均資本成本率確定之后，三年內保持不變。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity214.1%~6.0%是否過低呢？在保持政策的穩定性同時，是否意味著與現實的金融市場脫節呢？2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity22財務績效評價的局限性經濟附加值觀念突出資本的屬性，強調所有資本（錢）都有成本的理念，根除“免費午餐”的幻覺（其實，世界本沒有“免費午餐”，利潤造成“免費午餐”的幻覺），樹立資本成本觀念，抑制過度投資，降低資本占用，注重資本運用效率。利潤的“潛臺詞”就是企業的權益資本成本為零。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity23財務績效評價的局限性由此可見，經濟附加值觀念考慮了所有市場要素，整合生產經營與資本經營，將實際成本與機會成本和諧地統一起來，實體經濟與虛擬經濟相融合，資產管理與資本管理連為一體，體現了利潤表觀念向資產負債表觀念轉變。如果說，財務會計的利潤觀念沒有完全補償企業的成本，那么，經濟附加值觀念就是一種“全要素補償”觀念。生產經營做“強”，資本經營做“大”。企業家首先立足于生產經營，以產品或服務取勝，現代意義的資本家則立足于資本經營，運用資本市場，“借力”構建持續創造價值的商業模式。通俗地說，現代意義的資本家就是善于運用資本市場的企業家。財務績效評價的局限性按照經濟附加值計算公式，就可以解釋“為什么投資者要把資金投入其他企業，而不是自己營運”。道理很簡單，投資者把錢投入其他企業就是期望該企業能夠做投資者自己所不能做的事情，獲得投資者自己所不能獲得的報酬率（即EVA＞0）。這就是企業及其職業經理人最基本的職能。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity242023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity25財務績效評價的局限性根據經濟附加值指標，誰在創造價值，誰在“圈錢”就一目了然。從更深層次看，經濟附加值觀念的流行標志著企業績效評價已經逐步從利潤觀念轉向價值觀念，由此可能促使企業經營模式逐步從利潤主導模式轉向價值主導模式。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity26財務績效評價的局限性借助經濟附加值指標，就可以判斷：1）企業是在創造價值還是減損價值？2）經理人是價值創造者還是價值減損者？盡管經濟附加值觀念并不是什么財務創新，但是，它卻改變了企業管理行為。不同的績效評價指標可能造就不同的企業管理模式。如果改變企業績效評價指標就可能改變企業管理行為。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity27財務績效評價的局限性以美國為例，經濟附加值觀念促使企業經理人對企業所有資產都考慮資本成本，從而促使企業經理人直接關注與庫存、應收賬款以及機器設備有關的成本，更為謹慎地使用資產，快速處理不良資產，減少消耗性資產的占用量（比如美國有些企業的總裁開始更換原先使用的豪華汽車，以便減少消耗性資產的占用量），減少不必要的規模擴張。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity28財務績效評價的局限性很多習以為常的觀念將受到徹底沖擊，除非企業能夠完全補償資本成本，否則，規模大不再是一件值得炫耀的事情。由此可見，利潤指標驅動經理人“做大做強”，經濟附加值指標驅動經理人“做強做大”。以美國為例，采用經濟附加值指標之后，企業股票回購事項增加了，把自由現金流量（多余的錢）返還給股東，由股東自己去投資。財務績效評價的局限性20世紀90年代之后，工業經濟社會逐步轉向知識經濟社會，企業所面臨的經營環境發生重大變化。其基本特征是：顧客化（Customer)、競爭化（Competition）和變化（Change）即3C。21世紀新的經營環境改變了企業創造價值的模式，從主要依靠有形資產創造價值轉向主要依靠無形資產創造價值。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity29無形觀念創造有形產品！21世紀，企業營銷的不僅是一種產品或服務，而且還是一種生活方式和品味！財務績效評價的局限性由“制造”（車間的基本職能）轉向“創造”和“營銷”（現代企業的基本職能）就是企業創造價值模式轉變的重要標志。任何企業都因顧客的存在而存在。在21世紀，企業滿足顧客的需求只能贏得生存的空間，企業只有不斷創造顧客的需求（創造）并引導顧客的需求（營銷）才能贏得發展的空間。企業應該樹立“創新不止，服務無限”的理念。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity30財務績效評價的局限性在這里，“創造”解決的是新產品或新服務問題，而“營銷”解決的則是顧客問題。如果企業的“創造”和“營銷”都做得好，企業不僅可以不斷推出新產品或新服務，而且還擁有源源不斷的顧客。企業也就具備可持續發展（SustainableDevelopment）的基本前提。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity31一流企業創造顧客需求，二流企業發現顧客需求，三流企業滿足顧客需求。財務績效評價的局限性基于21世紀新的經營環境，無形資產的重要性凸現，企業價值創造的模式轉變，正是基于財務（ROE）或價值（EVA）指標的企業績效評價理念的重要缺陷。基于歷史成本原則，財務或價值指標只能“講述”企業經營活動過去的故事；基于貨幣計量屬性，財務或價值指標只能“講述”企業有形資產的故事。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity32財務績效評價的局限性企業的無形資產幾乎難以量化，更遑論貨幣量化！如此一來，財務或價值指標只能“講述”企業經營活動有形資產過去的故事。這就決定了其講述“故事”的邏輯起點是結果導向。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity33財務績效評價的局限性單獨的“結果”無法展示“之所以產生如此結果”的前因后果，只能“知其然，而不知其所以然”。更為重要的是，基于財務或價值指標的財務績效評價理念扼殺了“自主創新”這種“前人種樹，后人乘涼”的可持續發展觀念，導致企業職業經理人只注重任期內可實現的短期財務績效目標，只想“乘涼”不想“種樹”。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity34例如，產品單位成本為20.37元，能夠說明什么？2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity35財務績效評價的局限性明星企業流星企業產品都有生命周期，為何企業可以“基業長青”？靠的就是以無數個有限生命周期的產品的“和諧”地組合構建無限生命周期的“基業長青”企業！這就涉及到企業的創新（研究與開發）能力。如何衡量創新能力？自主創新貴在“自主”，創新應該成為企業的DNA。財務績效評價的局限性于是，一種以戰略為導向，立足財務或價值指標，又超越財務或價值指標，財務或價值指標與非財務或非價值指標相融合，具有“因果關系”的戰略績效評價（StrategicPerformanceValuation）理念便應運而生。這就是平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC）的理念。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity362023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity37三、基于平衡計分卡的戰略績效評價思維基于平衡計分卡的戰略績效評價思維平衡計分卡理念提供了一個透視無形資產創造價值的窗口。它有助于塑造企業核心能力，推動企業可持續發展。平衡計分卡理念立足于財務或價值指標，但又超越了財務或價值指標。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity382023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity39基于平衡計分卡的戰略績效評價思維（一）平衡計分卡的基本框架平衡計分卡的基本框架包括：財務維度（FinancialPerspective）顧客維度（CustomerPerspective）內部業務流程維度（InternalBusinessProcessesPerspective）學習與成長維度（LeaningandGrowthPerspective）2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity40基于平衡計分卡的戰略績效評價思維1。財務維度不同企業或同一個企業，不同經營階段，財務目標不同，其績效評價指標也就自然不同。對于收入或市場份額等指標的增長必須進一步分析是競爭力的增強還是市場整體擴容？如果是市場整體擴容，必須研究競爭對手的情況。下圖可以說明這個問題。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity41基于平衡計分卡的戰略績效評價思維B公司（樣本公司）A公司收入或市場份額時間標桿思想逆水行舟，進也可能退！2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity42基于平衡計分卡的戰略績效評價思維2。顧客維度企業靠什么持續地實現財務目標呢？答案只有一個：顧客！市場份額顧客獲得率顧客帶來利潤顧客留住率顧客滿意程度與產品或服務的品牌有關，但取決于人。這本身就是一個因果關系鏈。這是綜合實力的體現顧客忠誠的內涵遠不止是重復購買，真正忠誠的顧客會向其朋友、親人或同事稱贊、推薦產品或服務。員工要把企業的理念或產品獨特性能傳達給顧客。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity43基于平衡計分卡的戰略績效評價思維如何使顧客滿意關鍵在于企業產品或服務的質量。質量的含義是相對的。除了注冊會計師審計質量之外，質量由顧客認定。從這個意義上說，質量是顧客對企業提供的產品所感知的優良程度。基于平衡計分卡的戰略績效評價思維如此一來，質量具有技術層面和情感層面雙重含義。因此，想要了解質量是什么，首先要知道顧客（群體）是誰。顧客需要什么，何時需要和如何需要。產品的質量就是企業的質量；企業的質量就是人的質量；產品就是人品！2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity44重要的是顧客對質量的看法，而不是制造商的質量標準。產品的設計融合了技術、藝術和品味，連接著產品與市場（顧客）！2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity45基于平衡計分卡的戰略績效評價思維何謂服務（Service）呢？Service可以分解為：S：Smile（微笑）；E：Efficiency（高效）；R：Receptiveness（誠懇）；V：Vitality（活力）；I：Interest（興趣）；C：Courtesy（禮貌）；E：Equality（平等）；這就是服務的全部內容。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity46基于平衡計分卡的戰略績效評價思維3。內部業務流程維度質量是創造（設計）、制造出來的而不是檢驗出來的。企業如何持續提供顧客滿意的產品呢？靠內部業務流程。源頭質量控制還是末端質量控制2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity47基于平衡計分卡的戰略績效評價思維研究與開發過程：企業以顧客為導向，發現和培育新市場、新顧客，并兼顧現有顧客的目前需要和潛在需要。在此基礎上，著手設計和開發新產品或服務，使產品或服務打入新市場，滿足顧客需要。研究與開發過程必須以顧客為中心進行產品或服務設計，增強競爭的針對性和有效性。不斷創造顧客需求：需求拉動供給還是供給帶動需求？2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity48基于平衡計分卡的戰略績效評價思維研究與開發過程的關鍵績效評價指標包括：研究與開發強度（研究與開發支出/銷售額）創新收益（新產品銷售額/全部銷售額）創新收益的競爭性（專利產品銷售額/全部銷售額）新產品利潤率或研究與開發有效性指數（新產品利潤/研究與開發支出）新產品開發（上市）時間2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity49基于平衡計分卡的戰略績效評價思維經營過程：強調對顧客及時、有效、連續地提供產品或服務。時間、質量和成本是經營過程的關鍵績效評價指標：生產經營靈活性生產周期對顧客需求反應時間對顧客提供產品多樣性廢品率/返工率單位成本（費用）多、快、好、省2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity50基于平衡計分卡的戰略績效評價思維售后服務過程：如何使顧客更好、更快、更全面使用產品。售后服務過程的關鍵績效評價指標包括：服務反應周期人力成本物力成本售后服務一次成功率企業內部業務流程又如何滿足顧客需求呢？靠企業的學習與成長。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity51基于平衡計分卡的戰略績效評價思維4。學習與成長維度只有不斷學習，企業才能不斷創新，從而不斷成長。企業學習的主體是企業員工。企業如何造就員工自覺學習的氛圍呢？2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity52基于平衡計分卡的戰略績效評價思維學習與成長維度關鍵績效評價指標包括：員工滿意程度（員工留住率）員工工作能力（員工勞動生產率）員工的培訓與提升（員工素質）企業內部信息溝通能力其中，員工滿意程度至關重要。員工只有樂業，才能愛業（崗）、敬業。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity53基于平衡計分卡的戰略績效評價思維平衡計分卡上述四個維度：財務維度是最終目標（想賺多少錢）：關注財富顧客維度是關鍵（想賺誰的錢）：關注顧客內部業務流程維度是基礎（擅長干什么才能賺錢）：關注產品或服務學習與成長維度是核心（是否有能力持續賺錢）：關注人才平衡計分卡的目標：持續創造價值2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity54基于平衡計分卡的戰略績效評價思維如果把可持續發展的企業看成一顆果樹，那么：樹根就是學習與成長維度；樹干就是內部業務流程維度；樹枝就是顧客維度；果實便是財務維度。謂“根深葉茂，碩果累累”。果真如此，企業何愁不能可持續發展？！

2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity55基于平衡計分卡的戰略績效評價思維看不到問題是最大的問題！如果連問題在哪里都不知道，如何分析問題和解決問題呢？這種企業最終的結果就是“安樂死”。理想的績效評價指標應該突出價值創造動因（價值創造的主要驅動因素），提醒企業可能發生哪些問題（發現問題），從而提供一些追尋問題起因的線索（分析問題和解決問題）。平衡計分卡理念較好地解決這個問題。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity56基于平衡計分卡的戰略績效評價思維（二）如何借助平衡計分卡理念化戰略為行動基于當今強調“時時戰略定位，事事戰略定位”的管理情境，企業績效評價究竟應該關注哪些指標呢？德魯克說“評價什么，就得到什么”（Yougotwhatyoumeasured）。反之，“想得到什么，就評價什么”。戰略決定了企業績效評價應該關注的指標。由此，企業績效評價必須以戰略為導向。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity57基于平衡計分卡的戰略績效評價思維任何偉大戰略的實施都離不開財務資源的支持，而任何戰略之所以偉大就在于最終能夠創造財務資源。“萬涓之水，終究匯流成河”。然而，財務或價值指標畢竟存在局限性。因此，企業績效評價應該立足于財務或價值指標，但又必須超越財務或價值指標。平衡計分卡理念與此不謀而合。基于平衡計分卡的戰略績效評價思維戰略很抽象，而戰略的實施卻非常具體。這就需要借助績效評價指標解決兩個問題：（1）引導戰略“落地”通過各種目標（體現戰略主題）與績效評價指標的選擇描述戰略，引導戰略，化戰略為行動，從而實施戰略。（2）評價已經“落地”的戰略實施成效借助各種績效評價指標檢驗戰略實施成效，從而反饋于戰略的制定或修訂。下圖體現了這種思想。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity582023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity59基于平衡計分卡的戰略績效評價思維

財務維度投資者如何看待企業目標評價指標顧客如何看待企業企業如何改進顧客維度戰略內部業務流程維度目標評價指標目標評價指標學習與成長維度目標評價指標企業能否持續創造價值體現戰略主題DoingrightthingDoingthingright引導行動還包括指標數值及其行動計劃基于平衡計分卡的戰略績效評價思維根據上圖，以財務維度為例，根據企業的發展戰略，確定企業財務維度的目標（也就是，將戰略具體化）。企業的財務維度目標可以使利潤最大化、現金流量最大化或價值最大化。如果企業確定了財務維度目標比如價值最大化，那么，接下來的問題就是確定采用什么績效評價指標來評價了（也就是，將目標轉換成關鍵績效評價指標）。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity60基于平衡計分卡的戰略績效評價思維如果企業采用經濟附加值（EVA）作為財務維度的績效評價指標，那么，就應該通過經濟附加值指標評價企業是否實現財務維度的價值最大化目標。2023/2/6Prof.Hu，JinanUniversity61基于平衡計分卡的戰略績效評價思維同時，觀察由此而引起的企業管理行為反應以及這種管理行為反應是否有利或偏離企業的發展戰略，并對戰略實施成效進行績效評價。例如，采用經濟附加值指標作為實現財務維度目標的評價指標，可能導致