業務組合競爭戰略業務組合競爭戰略、業務分類（三個層面）1、主要業務：處于企業核心位置，能為企業帶來大部分利潤和現金流。沒有成功的第一層面的支持，第二、三層面的項目很可能停滯或死亡。在第一層面上，企業管理的重點是要維持住競爭地位，并挖掘核心業務的所有潛力。

2/6/202332、戰略業務：這是正在崛起的業務。這些業務帶有快速增長和創業的性質。這些業務的經濟概念已經非常明確了，業務具有高成長性，但需要大量投資，這些業務也正在吸引投資人的注意。但要獲得巨額利潤還是4-5年以后的事情，但目前該業務已有市場、有顧客、有看得見的收益，這一業務代表公司未來發展方向。

2/6/202343、新興業務：這是企業更長遠的業務選擇，這些業務是企業研究的課題，需要企業進行試點，以加深對該業務的認識，也許在8-10年內該項目見不到利潤，但企業應當培育幾個“種子”項目，在培育的過程中逐步淘汰那些對本公司不利的項目，而著力培育那些發展前景好較好，揭示企業未來發展方向的項目。

2/6/20235通過先設立一個小的創業公司的方式，這樣不至于影響公司的重要業務

2/6/20236、戰略制定必須考慮到企業未來新興業務的發展1、主要業務和戰略業務的利潤看見會隨著競爭的加劇逐漸減小；2、企業發展需要培育未來具有較強競爭力的新興業務；

2/6/202373、新興業務的選擇需要考慮：

--進入行業的盈利水平--競爭強度--進入行業的風險--與原有業務的關聯度

2/6/20238--是否有助于整體資源的綜合利用能否帶動企業整體的價值提升--是否符合產業政策、技術發展趨勢--資本和其他資源的要求

2/6/20239、企業必須避免的層面1、主要業務層面的業務業績欠佳，面臨衰亡。沒有新業務來挽回敗局，三個層面無一健全。這是最糟糕的情況。

2/6/2023102、主要業務層面的核心業務業績欠佳，或受到競爭者威脅，直接面臨死亡時，經理們都把目光投向戰略業務層面及新興業務層面，因而分散了公司的財務能力及管理能力，但戰略義務及新興業務層面是需要大量資金支持的，而主要業務層面的獲利能力又差，因而不能支持戰略業務及新興業務層面的發展而失敗。

2/6/2023113、公司把眼光僅局限在當前的主要業務上，但當主要業務層面的業務已趨向成熟而又沒有新的戰略業務和新興層面業務來取代它時，則該公司不久就會被淘汰出局，危機就在身邊。

2/6/2023124、有的公司吹噓它有大有前途的戰略及新興業務層面的項目，但公司卻沒有獲得利潤的主要業務層面業務，這在新公司中最為常見，公司的經理要在幾年以后才能見到利潤建立市場價值。

2/6/2023136、公司在主要業務層面有較好的收入，在戰略業務層面也有很有希望的業務，這為公司在今后幾年的發展打下了很好的基礎，但如果公司在新興業務層面不能提供新的待開發的項目，則戰略業務層面的業務也會枯竭，企業在增長幾年以后就會陷入停滯。

2/6/2023146.2、如何組合業務

業務戰略研究的主要內容是業務設計模型和業務競爭戰略。

2/6/202315、戰略業務單位的設立與管理1、業務戰略管理業務戰略是一些相互協調的、反映業務宗旨的變化、適應業務環境的機會與威脅以及企業強勢與弱勢，為實現長期持續的競爭優勢而采取的行動計劃。業務戰略管理包括：戰略業務單元的設立和管理、基本業務戰略結構

2/6/2023162、業務設計任何業務的成功都要解決四個問題：企業該從事的業務活動的范圍是什么？企業業務活動最能滿足那些用戶的需要？企業如何通過為用戶創造價值而獲利？企業如何保證自己的利益不被侵犯？業務設計的四個主要內容2/6/202317業務設計的四個主要內容

用戶類別選擇用戶群恰好符合企業的核心專長、恰好能利用企業的業務優勢。迪斯尼70年代將兒童作為客戶，80年代，客戶范圍擴大到成人，90年代將整個家庭作為客戶。2/6/202318獲取價值的方式：傳統方式是產品，現在是多樣化，通過創造性的方式來為客戶創造價值，同時從中獲益，如不少大型汽車制造商為客戶提供融資方案，迪斯尼在20世紀80年代一直提供影片作為主要方式，以后通過為客戶提供整套旅游方案獲取價值。

2/6/202319戰略控制重點：與競爭對手相區別，并減少自己活動被模仿的可能性。迪斯尼20世紀90年代以前一直是對影片創造的動物和人物形象的專利保護，90年代開始，戰略控制重點擴大，增加了分銷渠道控制和品牌控制。可口可樂公司70年代前是配方和品牌，以后主要方式轉變為全球性品牌和低成本分銷渠道

2/6/202320業務范圍：迪斯尼的業務范圍經歷了從電影制片這一單一環節向電影、主題公園、以影片形象為主題的消費品和電視片制作、電視及廣播網經營、有線網、錄像帶、零售店、旅游等多價值鏈環節的發展過程。業務范圍在同一價值鏈上的延伸使公司能獲得基礎價值量的乘數效應

2/6/2023213、常用分析工具BCG（波士頓）組合矩陣

2/6/202322、三種基本的競爭戰略

1、低成本戰略相對于產業內的一般企業而言，成本低的企業可以通過追求規模經濟性、簡化產品或工藝、擴大市場占有率，以及開發經驗及學習效用等方式來取得成本領先地位。2/6/202323獲得成本領先的方式

規模效應：企業通過擴大規模使固定成本能在更多的產出量上進行分攤；規模效應要受到市場容量、設備及其他生產設備不可分割程度、成本結構、技術變化速度、管理的復雜性等因素的限制。經驗效應：學習曲線的作用。設計優勢：對傳統設計過程改變，重新進行產品和流程上的設計，從而降低成本。生產能力的充分合理運用：對整體生產能力進行合理配比，特別是生產能力和銷售需要之間的合理配比，減少因市場波動而產生的產能閑置或庫存積壓。

2/6/202324成本領先戰略的缺陷

如果產業內許多企業都采用這一戰略，容易造成價格戰；忽視對形成產品差異化的工作；忽視能形成長期競爭優勢的創新投資，從而降低企業對未來環境的適應能力；

2/6/202325造成對產業協作關系的破壞，因為企業過度重視成本可能會盡量擠壓供應商而破壞供應協定，使產業協作關系遭到破壞；成本目標不協調，不同職能對成本降低的要求難以協調一致，需要對不同職能部門進行協調管理；形成價值與成本之間的沖突，企業活動的最終目的是要獲取價值，過度強調降低成本會將管理的重心從對價值目標的管理轉為對成本手段的管理。

2/6/202326案例：長虹公司的多次降價源于成本領先。美國康柏公司在1991年之前一直應用差別化戰略，1991年10月，董事會認為，個人計算機市場已經進入成本競爭階段，決定采用成本領先戰略。公司為此更換了新的CEO，進行了新的PC機設計，致力于縮短開發周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。92年公司開發出ProLinea個人計算機，在不到一年的時間內使公司產品與IBM產品的價格差縮小到15%。公司的市場占有率從3.5%提高到5.1%。

2/6/202327康柏公司的成本優勢來自于：1、改變設計過程，將價格作為設計起點，因此取得更低的開發成本；2、與供應商之間進行更激烈的競爭，促使材料成本下降；3、重新設計制造流程，使制造過程更為流暢，從而降低制造成本；4、擴大生產規模，以促銷配合設施利用率的提高。在以上低成本的基礎上，公司采用低價戰略，以銷售數量的增加來補償利潤率的降低。成本領先戰略取勝后，公司為產品增加了差別化特征，拓寬了產品線，并提供了更好的服務。1993年3月，公司再次降價，并迫使IBM和其他制造商也降價，但由于公司已經降低了成本結構，因而比其他制造商獲得更多的利潤。公司的市場占有率也提高到10%。

2/6/2023282、差異化戰略

差別化戰略是指企業通過提供獨特的產出特性，以及技術、品牌形象、附加特性及特性服務等來強化產品特點，增加消費者價值，使消費者愿意支付較高的價格。差別化戰略的實質是用差別化特征來提高消費者的轉換成本，用產品或服務在消費者眼中的內在優越性將消費者與企業牢牢地捆在一起

2/6/202329①差別化的來源

內在來源：質量、品種、服務等等。外顯來源：表現為企業長期建立的市場形象和品牌吸引力、產品的外觀特征、產品價格等。市場形象和品牌吸引力的差別化作用最強。差別化的可識別性和消費者認可程度較高，差別化標志能維持的時間也較長，差別化戰略的成功率較高。單純外顯差別化，如價格差別、外形差別的成功性則較低。

2/6/202330②差別化戰略的缺陷

差別化戰略成功的基礎是正確認識市場對差別化戰略的要求。差別化失敗的原因：企業提供的差別化特征不被市場認可；差別化的溢價過高；

2/6/202331只重視單個產品的差別化，忽視了對整個價值鏈的培養；因為價值鏈的忽視與損害最終將影響到具體差別化產品的市場效果，造成企業差別化戰略的失敗；企業的差別化在投資收回之前被模仿；技術突破削弱了差別化的效果；新技術可能會根本改變對市場的細分方式，或使某一細分市場徹底消失；不能持續的差別化。

2/6/2023323、目標集聚戰略

當企業剛進入一個產業領域，資源有限，產品線單一，可以采取目標集中戰略，將企業的資源投入某個單一領域（將所有的雞蛋放在一個籃子中，然后看好這個籃子）。

2/6/202333、其他正在出現的競爭戰略

1、用戶一體化戰略以用戶經濟性作為競爭的基礎，往往采用包括供應商、企業及用戶在內的合伙或聯盟的方式。企業的活動邊界已經由僅包括本企業擴大到包括消費者活動在內的較大的范圍，和用戶一起開發新產品，按用戶要求安排自己的系統等。和用戶捆綁在一起，從而鎖住用戶。2/6/2023342、系統一體化：企業以與企業活動直接相關的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟性為其活動的經濟基礎，這一戰略是通過建立并擁有產業標準來實現的。鎖住業務相關企業和用戶。

2/6/202335、行業處于不同發展階時的競爭戰略

總體上說，處于引進和發展階段的企業采取發展型戰略的空間較大；處于成熟階段的企業則需要考慮業務轉移問題，因此需要對現有業務采取維持型戰略的同時，探索向新業務轉移的機會，以便在現有業務的潛力消失之前，實現向新的更有發展前景的產品或產業的轉移；處于衰退階段的企業需要同時采取榨取型戰略和退出型戰略，使企業的資源迅速向新產品和新產業轉移。

2/6/2023361、新興行業的

競爭戰略

①新興行業的特征技術不穩定；由于勢均力敵的競爭者較少，企業在定價上有較大的支配力，但是同時也不存在成熟的消費者和消費者群體。缺乏完善的社會協作體系；企業必須考慮⑴是否將這些服務性業務發展成為企業的核心業務⑵扶植社會協作體系的形成，使企業的資源得以集中在具備優勢的核心業務上。2/6/202337缺乏統一的產業標準；首先進入的企業往往可以使自己企業的產品特征、經營方式、分銷渠道組織方式或銷售組合成為行業標準的基礎，從而形成特殊的“在位”優勢，這一優勢可能會成為其他企業進入該行業的有力障礙。

2/6/202338對資本的需求較大；成本較大、對形成市場優勢的欲望。規模沖動；在經營行為上表現為銷售導向型和對市場份額的追求，容易忽視差別化和進一步價值創造的作用。戰略不穩定，處于逐步探索階段。

2/6/202339②新興行業的戰略重點

企業戰略的有效性主要取決于企業承擔風險的能力、技術創造的能力、形成供應渠道和分銷渠道的能力。應注意的問題有：集中資源：將資源集中于新行業，促使產品盡快形成和被市場接受，確保在該行業形成足以影響行業“游戲規則”的能力和地位。新行業要選擇與企業現有業務有關聯的、企業有潛在優勢和經驗的業務。

2/6/202340盡快促使行業結構的形成：作為行業代表的身份能使企業在行業形成初期及其后的發展期內獲得較大的利益，但繼續堅持這一代表身份則有可能使企業在維持已過時的行業標準的同時，忽視了戰略變革。不斷創造獨特的供、銷渠道和規則；

2/6/202341改變行業進入障礙：新技術具有在適用技術、分銷渠道、原材料及其他投入物、成本優勢、高風險等方面的進入障礙，但這些障礙消失得很快。行業越是向發展和成熟階段進化，進入障礙就越是向資本、規模、創新等方面傾斜。選擇恰當的進入時機：進入得早，企業承擔的風險和有關成本高，但是進入障礙相對要低，當有忠誠度較高的客戶、進入早易爭取消費者和供應商、學習曲線效應強、經驗不易被競爭對手模仿也不易因后續技術發展而沖淡等情況下，可以選擇較早進入。

2/6/202342⑴形成原因：產業技術成熟；退出壁壘高；市場規模大。

2/6/202343⑵戰略縮減產品系列：集中資源發展成功產品，手段有創新、改變產業組織結構或使自己納入新的產業組織結構之中、發展國際化經營、向相關產業或行業轉移等。企業戰略上的重大變革往往發生在成熟業務中。

2/6/2023443、分散狀態下的競

爭戰略沒有領袖企業，沒有哪一個能改變產業狀況，份額都較低。產業缺乏必要的集中度、產業中的企業缺乏對供應商或用戶的支配力量。

2/6/202345原因進入障礙低、缺乏規模經濟和經驗曲線作用、企業不具備與客戶和供應商相抗衡的規模、市場需求的差別大（如服裝、攝影、計算機軟件等）、較高的退出壁壘（企業盡量減少投資以避免無法退出的損失）、政府對規模的控制、新產業。2/6/202346戰略

“超市”戰略：加強各經營點的協調和控制，在滿足當地需要的基礎上，集中使用那些各經營點均涉及的活動和資源，取得在共享資源和共享活動上的規模經濟性。增加附加值；進行差別化；

2/6/202347集中于某一地區，力求成為該地區的獨占企業；“剔光骨頭”戰略：盡量降低管理費用、控制成本；適當一體化：增加在產業鏈其他環節上的經營。

2/6/2023486.3、產品戰略產品戰略是重要的職能戰略之一，是實現業務戰略的重要途徑，產品戰略的實施過程也是培育企業核心競爭力，并運用核心競爭力的過程。產品戰略的作用在不同的企業經營環境下是不同的2/6/2023491、市場變化較慢，變化呈現出較強的階段性和規律性的情況下，企業發展的方向性較明確，在較長的時期中產品的相對市場地位較穩定，因此企業可以在業務戰略，甚至在總體戰略中對產品的發展進行詳細的規劃，這時的產品戰略更多的是對業務戰略中已經規劃的產品發展方向和進度的實現；2、當市場發展表現出：變化周期縮短，各種變化交織，變化覆蓋面廣，變化的可預測性降低，這時就無法對同一產業中不同產品的發展方向和進度進行可操作的規劃了，這時，產品戰略的重要性進一步提高。

2/6/202350、產品戰略的基本結構

1、21世紀企業面臨的挑戰

新市場和新對手的挑戰新技術的挑戰，產品、市場的生命周期均縮短利用新技術的挑戰，越是技術含量高的產業，技術的變化越是頻繁2/6/2023512、產品戰略的作用

通過產品戰略的制定，根據公司戰略和業務戰略確定的企業發展方向，決定企業在技術上和產品上的發展方向；產品戰略直接決定了對消費者需要的滿足程度

預測技術、產品和市場的變化及發展趨勢利用企業的核心競爭力決定具體產品戰略結構和具體的產品戰略實施產品戰略過程管理，保證產品戰略的適時調整，實現產品戰略的目標

2/6/2023523、產品戰略的結構

產品戰略結構反映了產品自身的邏輯性和層次性，完整的產品戰略結構包括產品戰略目標、基礎產品戰略、產品線戰略和個別產品戰略四個層次，反映產品不斷發展的連續性過程特點。

2/6/202353②基礎產品戰略

基礎產品戰略為處于同一產品線的所有產品提供了開發的基礎，基礎產品是由可以運用于一系列產品上的核心技術的共同因素決定的。在各行業對其稱呼不同，在計算機行業稱為平臺，汽車行業稱為基本車型，化工業中稱為化學復合劑，等等。企業基礎產品戰略的實質就是確定核心技術及對核心技術的開發規劃。將產品基礎戰略作為產品戰略的一個獨立部分，且集中在業務單位的高層，有利于集中高層管理的精力和資源。

2/6/202354基礎產品戰略包括以下內容選擇適當的技術；尋找形成明顯差別化特性的方面；決定對若干產品基礎的結合使用，過少不能充分利用市場機會，過多又有可能混淆市場的識別力，使消費者失去選擇的標志；管理基礎產品的壽命周期；保持持續的競爭優勢，企業的競爭優勢來自于其核心技術，所以，對核心技術的管理是形成和維持企業競爭優勢的關鍵。

2/6/202355③產品線戰略

因為單個企業存在資源和能力上的限制，不可能對同一基礎產品上所有的產品線，以及同一產品線上所有產品都進行開發。產品線戰略就是要決定同一產品基礎上產品線中各產品的類型及發展順序，實際上是按時間決定產品線上各產品開發順序的計劃。包括以下內容：

2/6/202356決定產品線對細分市場的覆蓋面：主要目標是覆蓋主要細分市場，同時避免在同一時間推出過多的產品，使企業失去產品中心；決定共同產品基礎上同一產品線中個別產品對基礎產品諸要素的利用情況，從而決定個別產品的差別特征和相鄰產品線之間的協調；根據基礎產品及產品線的壽命周期，按時間階段決定個別產品開發及推出的順序，以及個別產品的升級時機和升級階段；根據市場條件、競爭要素及資源的可獲性組合，適時調整產品線。

2/6/202357④個別產品戰略

個別產品戰略規劃了產品線中各具體產品的開發順序和開發進度，個別產品戰略是對產品線戰略的具體安排。

2/6/202358、產品發展戰略

指導企業通過運用產品擴張或產品創新來取得業務上和產品范圍上的擴大，企業應根據自身情況使用該戰略。

2/6/2023591、產品擴張戰略

產品擴張：在現有產品和市場的基礎上，利用現有的技術和用戶基礎開發新產品的過程，將現有的競爭優勢擴展到新產品上，是對現有核心競爭力的擴展。2/6/202360利用企業在現有產品上的知識為現有用戶開發新產品：利用現有產品的核心技術和獨特技巧；

利用企業在現有市場上的知識開發新產品：對現有產品進行某些微調后打入相關市場、對現有產品的基礎進行調整打入具有相近應用方式的市場；

2/6/202361利用現有企業在現有產品和市場上的知識開發新產品：利用現有產品的核心技術開發新產品，進入相關市場、利用現有產品的核心技術開發新產品，進入相似應用的新市場、利用獨特技巧開發新產品，打入直接相關市場、利用獨特技巧開發新產品，打入直接相似應用的新市場；

多樣化開發產品：多樣化進入全新市場和多樣化進入全新業務。

2/6/2023622、產品創新戰略

創新戰略是以新技術開發為基礎，通過新產品開發建立起一個全新市場的過程。①

機會推動型創新戰略②

預測推動型創新戰略③

技術推動型創新戰略2/6/202363普遍存在的對創新的阻力表現為：企業在戰略上缺乏創新意識，缺乏產品創新戰略方向和對創新機會的敏感性；企業的創新戰略與其市場要求、企業的核心競爭力和企業的發展目標不一致；企業缺乏足夠強的核心競爭力；市場對創新的抵制。

2/6/202364、產品競爭戰略

產品競爭戰略包括差別化戰略、價格戰略、時間戰略、全球產品戰略和自我淘汰戰略，其中差別化戰略、價格戰略是基本的競爭戰略。2/6/202365③技術、質量差別化戰略；④品牌或服務差別化戰略。

2/6/2023662、價格戰略基礎是低成本，源于低成本設計優勢、開發過程優勢、制造過程優勢、經驗曲線優勢、供應鏈成本優勢、技術優勢，以及全球規模優勢等2/6/202367①市場領導戰略：用建立價格領導地位的方式作為競爭的基礎，特別是在成熟市場上，采用該戰略的價格領導企業能縮小自己與高價對手之間因差異化程度不同而造成的對市場吸引力的影響；②滲透價格戰略：迅速降低價格來擴大市場容量，下降的利潤水平就是企業為推動市場進化而付出的成本，當市場停止擴張后，容易造成價格戰；

2/6/202368③經驗曲線定價：根據對經驗曲線的預計，在產品推出的早期就將價格很快降低到其成本水平，從而迫使對手退出，阻止新進入者；④促銷折扣戰略；⑤撇油價戰略：在新產品推出的初期采用高價，短期內盡可能獲得高利潤，采用該價格戰略的企業多是提供少量高度差別化產品的企業；⑥價格分檔戰略：在產品線上安排不同價格檔次的產品

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