民辦中學教師績效考核及薪酬方案設計如今民辦完全中學，創造了教育的奇跡，在很多方面積累了成功的經驗。但是,基于各種原因，民辦中學的輝煌中也孕育著危機。危機的來源有社會環境層面的因素，也有內部管理管控方面的因素。內部管理管控方面的問題突出表現在教師績效考核和薪酬設計方面。下面以科迪中學為例：在教師薪酬上，科迪也像大多數公立學校一樣維持了大鍋飯的平均主義模式,教師課酬基數比較低，缺乏基本的競爭力。在獎勵機制上，由于考核機制的不健全,獎勵機制必然也就不可能完善。在規章制度不完善的情況下，科迪采取了大鍋飯的折中辦法，直接的后果就是，干多干少差不多，干好干壞差不多。工資水平隔兩年也會做一些調整，但幅度很小，對比公立學校教師的增長幅度來說,顯然處于滯后的狀態。正是由于上述種種原因，科迪近幾年的教師流動量明顯偏大。而且流出的企業員工有相當一部分是各個崗位的骨干企業員工。這種狀況如果不引起足夠的重視，相信很快就會全面影響到教學質量和學生的成績。當然，科辿出現的問題并不僅僅是科迪一家的問題，而是整個民辦教育中的一個普遍現象。要改變這種狀況急需要有教育領域內的人力資源管理管控理論體系做指導。當前的人力資源管理管控理論,大多數著眼于工商企業管理管控。而對于目前日漸興起的民辦教育企業的人力資源管理管控卻很少有人論及。隨著民辦教育企業數量的增多和規模的擴大,民辦教育的人力資源管理管控日漸成為一個突出的問題，急需有相應的理論予以指導。在績效考核方面,當前比較廣泛運用的360度考核法是最適合的工具。這首先是由教育產業的自身特點決定。首先,教育是過程導向的或稱為行為導向，而不是結果導向,360度考核法能夠引導教師在平時的教學活動中就注意教學活動的效果，這遠比在出了問題之后再去問責或處罰要好得多，更加符合教育的規律和要求;其次,教師群體作為知識分子全體，更渴望得到尊重，更需要思想的交流，更希望精神的激勵，而在各種考核工具中,360度考核法恰恰最能夠滿足教師的這些愿望并從而調動他們的積極性;最后,過了初創期進入成長期的科迪在相關人員規模上比較適合使用360度考核法進行考核，同時，科迪也具備操作這一方法的物質條件。360度考核首先要成立以教學副校長為首的教師績效考核領導人小組，成員包括人力資源總監（人事干部）、教務主任、各年級組長、各教研組長;考核隊伍包括考核領導人小組成員、教師、學生、家長等四類主體。這四類主體要以考核領導人小組會、全體教師會、全體學生會、家長會等正式正式生效完成溝通、培訓、考核、反饋等過程。考核要設計有針對性的表格，最重要的確定考核相關項目。本文涉及從4大項28小項對教師進行考核，主要包括課堂活動設計、課程（教學行為的執行）、課程管理管控和教育管理管控的方法及其他的責任和任務等方面對教師進行考核。360度考核法實際上是企業員工參與管理管控的正式正式生效，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，企業員工的積極性會更高，對組織會更忠誠,提高了企業員工的工作滿意度。考核結果出來后,對于不合格的教師予以辭退，留用的教師分為五個星級，不同的星級對應不同的課時費、獎勵和福利，能夠直接激發教師的工作積極性。每學期一次的初評和每學年一次的階段終評，都要進行有針對性的反饋談話,這能夠幫助教師及時發現問題并盡快解決。考核評價的連續性有利于促進教師崗位的穩定性，防止教師流動過于頻繁。在薪酬設計方面，與上述績效考核相適應,本文主張運用以群體為基礎的個人績效薪酬規章制度，同時吸收年功薪酬規章制度的一些合理成分為補充。首先，提高教師薪酬的平均基數水平，使教師平均薪酬水平達到5000元。只有這樣,才能在同類學校以及與公立學校的師資競爭中具備一定優勢。其次，結合學年考核的結果以及教師個人職稱，將薪酬等級分為5級15檔。新任教師（入職一個學期內）參考總薪酬的平均水平。教師薪酬結構包含校齡補貼、基本工資、課時費、自習輔導、學期獎金及其它福利六個方面。其中校齡補貼是吸收年共薪酬規章制度的合理成分，鼓勵教師崗位穩定。當然,作為補充因素，這一數額比較低，從入職第二年起，每年增加100元,600元封頂。基本工資、單節課時費、單節輔導費嚴格按照教師職稱和考核等級分為5級15檔。在三檔以下，決定教師薪酬的各要素中教師個人職稱因素占的比重較大,教師薪酬數額基本與支撐高低成正比。而在三檔以上，績效考評的因素在薪酬決定中的重要性明顯增加。這明顯發出一個信號:能力重于職稱。為了使考核和薪酬政策能直接有利于教學質量的提高，而當前,教學質量高低的最直接判斷標準便是學生在區統考、會考、中考、高考成績，所以要設立學期獎金,對教學成績突出的教師予以獎勵。同時，這也是突出過程控制導向，促使教師每個學期都要認真工作，不能把任務都