項目管理

第三章項目經(jīng)理與項目組織

內(nèi)容論述項目經(jīng)理項目團隊項目組織項目管理辦公室項目管理發(fā)展階段及特點

第一節(jié)項目經(jīng)理第一節(jié)項目經(jīng)理一、項目經(jīng)理的角色與職責(zé)項目經(jīng)理(ProjectManager)項目經(jīng)理責(zé)任制

項目管理

管理崗位項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行負(fù)總責(zé)的人。項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，項目經(jīng)理首要職責(zé)是在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成全部項目工作內(nèi)容，并使客戶滿意。為此項目經(jīng)理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領(lǐng)導(dǎo)工作，從而實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目潛在的利益項目經(jīng)理的角色與職責(zé)根本職責(zé)——確保項目的全部工作在項目預(yù)算的范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)的完成，從而使項目業(yè)主/客戶能夠?qū)椖康慕Y(jié)果感到滿意。質(zhì)量成本時間項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人項目的計劃者和分析師項目的組織者與合作者項目的控制者和評價者項目利益的協(xié)調(diào)人和促進者第一節(jié)項目經(jīng)理成功項目的本質(zhì)

業(yè)主的項目經(jīng)理供應(yīng)商的項目經(jīng)理承包商的項目經(jīng)理分包商的項目經(jīng)理項目相關(guān)利益主體的項目經(jīng)理相關(guān)利益主體的項目經(jīng)理

項目經(jīng)理項目委托人/業(yè)主項目其他相關(guān)者項目團隊項目客戶項目經(jīng)理與項目相關(guān)利益主體關(guān)系圖項目經(jīng)理在項目實施及組織管理中的核心地位第一節(jié)項目經(jīng)理挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項目經(jīng)理80% 技術(shù)問題20% 人際關(guān)系及管理20% 技術(shù)問題80% 人際關(guān)系及管理1、項目經(jīng)理的技能要求一個重新設(shè)計航空器機翼的８人研發(fā)項目的項目經(jīng)理項目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景項目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景領(lǐng)導(dǎo)一個集成多種信息和電信技術(shù)的60人IT咨詢企業(yè)的項目經(jīng)理第一節(jié)項目經(jīng)理2、項目經(jīng)理的人際關(guān)系能力溝通能力項目經(jīng)理的溝通對象：-----項目團隊、分包商、客戶、公司高層管理人員等-----口頭及書面表達(dá)-----傾聽-----適度的平易近人-----與客戶保持良好的溝通-----溝通應(yīng)及時、真實、明確、公開第一節(jié)項目經(jīng)理激勵能力---激勵項目團隊成員---為項目團隊創(chuàng)造愿景---參與式和顧問式的領(lǐng)導(dǎo)方式---在一定的規(guī)則和綱領(lǐng)下，團隊成員的參與和授權(quán)---創(chuàng)造一種賦予支持和鼓勵的工作環(huán)境---適時的嘉獎---起到表率作用---用于接受挑戰(zhàn)第一節(jié)項目經(jīng)理交際能力---對每一位成員要有明確的期望使項目成員參與計劃制定、成本估算等活動強調(diào)每個人在項目團隊中的重要性---建立一種良好的關(guān)系正式的、非正式的交往了解團隊成員、客戶的興趣愛好、工作期望等引起共鳴---與人為善第一節(jié)項目經(jīng)理協(xié)調(diào)能力----處理壓力能力壓力無處不在，項目更是一個鴨梨山大的工作。----解決問題的能力盡早發(fā)現(xiàn)問題鼓勵項目團隊成員及早發(fā)現(xiàn)并解決問題----時間管理能力第一節(jié)項目經(jīng)理3、項目經(jīng)理的專業(yè)技能1）使用項目管理工具和技巧的特殊知識2）相關(guān)的專業(yè)知識3）計算機應(yīng)用能力4）相關(guān)的項目知識5）健康的身體和豐富的實踐經(jīng)驗

知識領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識心理學(xué)常識市場知識管理學(xué)知識技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識專業(yè)實際經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)市場專業(yè)技術(shù)發(fā)展第一節(jié)項目經(jīng)理三、項目經(jīng)理的各種素質(zhì)要求關(guān)于項目經(jīng)理的九種基本影響力：(1)職權(quán)——合法的、發(fā)布命令的正當(dāng)權(quán)力。(2)分配任務(wù)——項目經(jīng)理的能夠被感知的、影響個人后期工作任務(wù)的能力。(3)預(yù)算——項目經(jīng)理的能夠被感知的、授權(quán)他人自由使用資金的能力。(4)晉升——項目經(jīng)理的能夠被感知的、提高員工的職位的能力。(5)薪酬——項目經(jīng)理的能夠被感知的、增加員工的工資的報酬能力。(6)處罰——項目經(jīng)理的能夠被感知的、施加或?qū)е聭土P的權(quán)力。(7)工作挑戰(zhàn)——利用員工對某項具體工作的熱愛的內(nèi)在激勵措施。(8)專業(yè)技術(shù)——項目經(jīng)理擁有的、其他員工視為重要的特殊知識。(9)友誼——項目經(jīng)理和其他人之間的友好的人際關(guān)系等各種素質(zhì)要求項目經(jīng)理需具備的能力知識領(lǐng)域管理能力素質(zhì)技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力高效的激勵能力非凡的溝通能力項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運用項目管理知識和技術(shù)能力項目經(jīng)理必備的具體能力項目經(jīng)理的任務(wù)（1）密切保持與用戶和本組織上層領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系，及時溝通項目合同執(zhí)行中的重要信息。（2）熟悉合同，了解本組織和用戶的意圖和情況，制定項目計劃和項目協(xié)調(diào)程序，確定項目實施的基本工作方法和程序，經(jīng)用戶和公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。（3）代表開發(fā)商，參加與用戶的協(xié)調(diào)會議。（4）根據(jù)項目任務(wù)范圍，確定項目實施組織，落實項目團隊的成員，評價項目團隊主要人員能否勝任項目工作。（5）提出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS），并確定其編碼系統(tǒng)。（6）組織項目內(nèi)部會議，制定項目的工作任務(wù)、范圍以及工程進度/費用控制計劃。（7）協(xié)調(diào)項目實施過程中的工作關(guān)系，包括對外與用戶及其他協(xié)作單位之間的關(guān)系，對內(nèi)與各有關(guān)專業(yè)職能部、室的關(guān)系。（8）委派專人負(fù)責(zé)文件管理，以保證項目函電、會議紀(jì)要、備忘錄、圖紙資料及時處理，并保證工程檔案的完整性。（9）審核項目的質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃、設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃。（10）審查項目的進度計劃、費用估算和預(yù)算。項目經(jīng)理的任務(wù)（11）從合同目標(biāo)的角度，審查設(shè)計方案。（12）審查關(guān)鍵設(shè)備和特殊材料的采購活動。（13）審查和分析項目進展報告，預(yù)測項目實施中可能出現(xiàn)的問題，并提出預(yù)防措施及解決辦法。重大問題應(yīng)及時向公司領(lǐng)導(dǎo)和管理部門報告。（14）及時處理項目變更和用戶變更，同時協(xié)調(diào)可能涉及的每一個有關(guān)方面，必要時做出相應(yīng)的修改和安排。（15）與項目質(zhì)量經(jīng)理共同監(jiān)督保證工程質(zhì)量，參加質(zhì)量問題的研究和處理。（16）出現(xiàn)有違約事件時，及時參加談判和參與問題的處理。對于超出合同條款規(guī)定的問題的處理，都要經(jīng)過協(xié)商談判，并寫出會議紀(jì)要。（17）組織編制項目驗收申請報告，向用戶提出驗收申請，協(xié)調(diào)用戶驗收，并取得用戶對項目驗收的正式文件。（18）督促檢查項目資料的整理入庫工作。（19）負(fù)責(zé)審查項目結(jié)算，處理與用戶及分包單位的遺留問題。（20）組織項目的工作總結(jié)和回訪工作

項目經(jīng)理與團隊第二節(jié)項目團隊

一、項目團隊的概念和特征1、項目團隊的概念項目團隊是由一組個體成員，為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。其根本使命是在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實現(xiàn)具體項目的目標(biāo)，完成具體項目所確定的各項任務(wù)，而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學(xué)高效地工作。項目團隊是一種臨時性的組織，一旦項目完成或者中止，項目團隊的使命即告完成或終止，隨之項目團隊即告解散。第二節(jié)項目團隊優(yōu)秀的項目管理成員3EEthic,敬業(yè)Ensemble,整體觀念Education,不斷成長3CCorporation,精誠協(xié)作Communication,信息共享Commitment,認(rèn)真負(fù)責(zé)形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展——

塔克曼——團隊發(fā)展四階段模型團隊的初創(chuàng)和組建階段；團隊成員對自己和他人的角色與職責(zé)都缺乏了解；項目經(jīng)理要為整個團隊明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，并為團隊成員確定職責(zé)和角色；情緒特點：希望、懷疑、焦急、猶豫團隊成員著手執(zhí)行各自的任務(wù)并與其他成員開始初步合作，對項目目標(biāo)逐步明確，但隨之也出現(xiàn)各種問題。情緒特點：緊張、挫折、不滿、對立和抵制項目團隊的凝聚力開始形成，成員獲得了歸屬感和集體感。情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意團隊成員之間的關(guān)系更為融洽，團隊的工作績效更高，成員的集體感和榮譽感更強。項目經(jīng)理給團隊成員足夠的授權(quán)。情緒特點：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感第二節(jié)項目團隊2、團隊發(fā)展階段任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行和調(diào)整這樣五個階段。項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖震蕩階段規(guī)范階段執(zhí)行階段形成階段調(diào)整階段項目團隊的成長與激勵成員的個性特征團隊凝聚力信息溝通狀況團隊的目標(biāo)結(jié)構(gòu)團隊規(guī)范的性質(zhì)團隊規(guī)模的大小團隊的領(lǐng)導(dǎo)方式團隊的地位團隊與外部的關(guān)系影響團隊凝聚力的因素案例分析小李是一個稱職的項目經(jīng)理嗎？

A公司是一家生產(chǎn)電子設(shè)備的中型公司，該公司目前同時開展著10個項目，并且這些項目處于不同階段。該公司擁有很多項目經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理負(fù)責(zé)，項目團隊成員既要受職能部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。例如，電氣工程師既要歸電力工程部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要由所在項目的項目經(jīng)理安排工作。有些人只為一個項目工作，有些人則分時間段在各個不同的項目中工作著。小李于某大學(xué)電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間一直在該公司工作，目前級別是高級電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)。前不久，公司獲得一個200萬元的合同，小李被提升為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)這一項目。小李被提升為項目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職務(wù)空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專業(yè)相同，并已獲得博士學(xué)位，而且已經(jīng)有8年的工作經(jīng)驗，專業(yè)能力很強。小王進入公司后被分配到小李的項目團隊中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他經(jīng)常找小王談話，建議他怎樣進行方案設(shè)計等，但是小王根本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個使系統(tǒng)成本降低的創(chuàng)新設(shè)計方案。小李聽了以后說：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要踏實地做好基本的工程設(shè)計工作。”這使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個項目經(jīng)理所為，認(rèn)為小李還是比較適合從事技術(shù)工作。

問題：1.你認(rèn)為該項目的技術(shù)人員，小王對待項目經(jīng)理小李的態(tài)度合適嗎？2.你認(rèn)為小李勝任項目經(jīng)理這個職位嗎？為什么？第三節(jié)項目組織第三節(jié)項目組織組織變化第三節(jié)項目組織一、組織的基本概念“組織：是有意識形成的職務(wù)或崗位結(jié)構(gòu)”。－〔美〕HaroldKnootz“組織”一詞是指人們?yōu)榱诉_(dá)到一項共同目標(biāo)而建立的機構(gòu)，內(nèi)容包括對組織機構(gòu)中的全體成員分配職位，明確職責(zé)，交流信息，協(xié)調(diào)工作等。

第三節(jié)項目組織概念項目組織是指實施項目的組織，它是由一組個體成員為完成一個具體項目目標(biāo)而建立起來的協(xié)同工作的隊伍。項目組織是為一次性獨特任務(wù)設(shè)立的，是一種臨時性的組織，在項目結(jié)束以后，它的生命就會終結(jié)。項目組織特點目標(biāo)暫時性生命周期性柔性一次性項目組織管理的特點一般組織的管理項目及項目管理的特殊性項目組織管理第三節(jié)項目組織項目主要的相關(guān)利益主體項目的業(yè)主或項目發(fā)起人：項目的業(yè)主&項目發(fā)起人項目的客戶或用戶項目經(jīng)理項目實施組織或項目團隊：項目實施組織&項目團隊項目的其他相關(guān)利益主體確定項目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機構(gòu)設(shè)人實現(xiàn)目標(biāo)實施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計的原則第三節(jié)項目組織二、項目的組織形式職能式組織形式項目式組織形式矩陣式組織形式弱矩陣平衡矩陣強矩陣混合式的組織形式職能式組織結(jié)構(gòu)直線部門直線部門雇員雇員P雇員P雇員雇員P雇員P雇員雇員P雇員P雇員雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理2、項目式組織結(jié)構(gòu)雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目協(xié)調(diào)強矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目管理辦公室雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理與項目型組織接近，項目團隊正式，項目經(jīng)理是專職的且有很大權(quán)力平衡矩陣型組織兩種體制相對均衡，項目團隊既有專職人員也有兼職人員，項目經(jīng)理權(quán)力較高雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門項目經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理雇員雇員雇員P雇員P雇員雇員雇員P雇員雇員項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門項目經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理直線指揮部門弱矩陣型組織直線職能型組織的色彩較多，項目團隊臨時性強，不正規(guī)，項目經(jīng)理權(quán)力有限混合式組織形式總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目管理辦公室雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門內(nèi)部項目第三節(jié)項目組織第三節(jié)項目組織影響項目組織選擇的因素項目