PerformanceManagement

December10,2008WeAreHereToLearnWeAreHereto

RefreshPerformanceManagementProcessHelpemployeesandmanagersbetterunderstandPerformanceManagement:Linkages,PhasesandTimingConceptofSMARTgoalsFeedback&CoachingPerformanceAppraisalPerformanceImprovementProcessDiscussHowtousePerformanceManagementtohelpcreateagreatcompanyHowtousePerformanceManagementtocreateHighperformanceorganizationWhatisPerformanceManagement?

“Performancemanagementisaboutimprovingbusinessperformancebyimprovingteamandindividualperformance,andensuringthatacompany’sstrategyisexecutedandimplemented...”

TomMcMullen,HayGroupPerformanceManagementcanalsobe….“…avehicleforincreasingourcapacitytogetworkdone,andforachievingwhatismostimportanttous.”

NigelBristow,TargetedLearningPerformanceManagementAlignGoalswithBusinessPrioritiesIndividual/team/department/SBU/corporatestrategyEmployeesunderstandwhatmattersmostabouttheirjobBuildIndividualandOrganizationalCapabilitySeekandreceiveperformancefeedbackFacilitatedevelopingskills&capabilitiesGetworkdoneDifferentiatePerformanceDesiredOutcomesofPerformanceManagementAresults-orientedcultureImprovedemployeeengagementandretentionReinforcementofcompanyvaluesIndividualgrowthanddevelopmentEnhancedemployeeandcompanyperformanceDifferentiationofrecognitionandrewardsEnablersofPerformanceManagementEffective,on-goingconversationsEmployeeunderstandingofperformancecriteriaStandardizedprocesses,guidelinesandtoolsHonestyandcredibilityCompensationalignedwithperformancePerformance=What+HowWhyBotherwithPerformanceAppraisals?Employeeswanttohearhowtheyaredoing!Frommanager!AnopportunityforcommunicationandmotivationAsettingtoestablishnewgoals-alignmentAchancetosummarizepastperformanceAforumforcareerdevelopmentAformaldocumentationofemployeeperformanceYearEndPerformanceAppraisalMeetingScheduleadiscussiontimewellinadvanceAtwo-wayobligation;bothsidesneedtimetoprepare“Qualitytime”–atleastanhour–1.5hoursbetterComfortablelocationandfreeofdistractionsPrepare,prepare,prepare–inwritingPrepareforquestionsanddisagreementsWhatisthecoremessage?Makesuretohighlightwhatwentwell,notjustproblemsBespecific–usesignificanteventsasexamplesAvoidrationalization–werethegoalsappropriateinthefirstplace?RecommendedDon’tsforPerformanceDiscussionsStereotyping“Sinceonethingisbad,thereforeeverythingisbad”Mirroring–justlikemeSalarydiscussions–leaveforaseparatetimeDonotpromisewhatyoucannotdeliverSaying“IthinkIcangetyouapromotion”isDANGEROUS!QuestionstoEncouragea

GoodDiscussionHowdoyoufeelyouhaveperformedinthelastyear?Whatarethe3mostimportantachievementsoftheyearforyou?Howhaveyoudevelopedpersonallyovertheyear?Whatnewcompetencieshaveyoudeveloped?Whathaveyoulearnedthatcanbeappliedinthefuture?Whatfeedbackhaveyoureceivedfromothersaboutyourperformance/development?Whatareyourcareeraspirations/desirednextmoves?Whattypeofworkdoyouliketodo?Whatareyoudoingtoachievethesegoals?WhatcanIdotohelpyouachievethesegoals?QuestionstoEncourageaGoodDiscussionHowhaveIhelpedyourperformanceduringthelastyear?WhatelsecouldIhavedone?Whatdoyouexpectmostandneedmostfromme?Howdoyoufeelthatourteamisworking?Howis“team”working?Anysuggestionsforimprovement?Ifyouwereinmyjob,what1or2keyareaswouldyoufocusoninthenextyear?Performance&PotentialGridPotentialCurrentPerformanceLowLowHighHighAcceleratedDevelopmentReward/RetainMotivationJobExpansionPerformanceImprovementCoachingJobFitAssessmentManageOut“Room”forLowPerformersApprovalPIPAdjustmentofjobPass?Pass?TerminationYNYIdentify

lowperformerNHighlightsObjective

-Aimtomotivateandimprovetheperformanceoftheemployeewhohasbeenidentifiedasalowperformer

-TerminationisNOTthemajorpurposeandresultforPIPDefinitionforlowperformer

-yearlyratingis<=2

-quarterlyratingcontinues<=2Althoughthemanageralwayshaverightthemaketheterminationaccordinglytotheprocess,butthereareotheroptionsexisting(PIPandAdjustmentofJob)togivefurtheropportunitytohaveemployeeimprovewithintheCompany.JointdecisionbymanagerandBHRforPIPandAOJPIPisakindoftrainingprogramCoachingandfeedbackisveryimprovementthroughthewholeprocess從HR角度看績效管理Job

職位Individual個人Organization機構PerformanceManagement績效管理ObjectiveSetting制定目標PerformanceAppraisalReview

年終績效評估面談Development發展

Compensation薪酬

績效評估的目的年度績效評估為經理和員工提供機會表達他們對績效的看法并對來年目標形成共識；增強員工的敬業度和動力，發現、建立并提高人才發展意識，討論人才發展需求和來年發展計劃。

年度績效評估應該：確保它是一次開誠布公的討論確保評估包括兩點：“什么”（已達到的成果）和“如何”達到（體現公司價值的行為表現）確保達成共識的來年目標符合SMART原則－具體的、可衡量的、可完成的、現實的及有時效的2007績效評估時間與流程經理：收集反饋員工：自我評估經理：進行年終績效面談提交予HRHR&CMC審核最終評估結果經理，同事，下屬、顧客/相關人員積極聆聽提供反饋(基于事實)回顧年度目標制定明年的目標制定發展計劃確保公平及在部門與各部門間有一致的績效讓其他經理提供績效的反饋微調評級，確保部門運用一致的標準提升部門內經理對技巧的集體認知提倡職業發展的討論與機會溝通最終評級與提供更多反饋及確定下一步發展計劃提交原件到HR，提供副本給員工2008年1月25日2008年1月30日2008年1月31日2008年1月31日2007年12月完成日期2008年1月28日N+2審核并簽名是一個互動的，

雙向的反饋過程=S=年度評估表格年度評估表格-主要部分個人資料考核期間的評估情況(2008/1-2008/12)固定任務的評估相關聯系人(對受評估者提供反饋及意見)預期工作表現目標狀況評估預期職業行為與態度評估下一年/下一考核期間目標(2009/1–2009/12)工作表現目標職業行為與態度目標職業發展本考核期間的培訓下一考核期間培訓需求職業興趣(通過職能領域劃分)可流動性職業計劃評估結論員工本身對此評估報告意見二級主管意見固定任務固定任務是崗位存在的原因可以從崗位描述中提取固定任務不同于個人的預期工作目標除非崗位的目的改變,固定任務一般不會改變固定任務評級沒有完成任務完成部分任務完成任務完成并超越任務本考核期間職業行為與態度評估考核與職位工作相關的職業行為與態度目的是協助員工改進工作上的行為在考核期開始時訂立與同意的職業行為與態度作為評估的依據如沒有在考核期開始時訂立及同意有關職業行為與態度的目標，是不建議進行評估。工作目標、職業行為與態評級:沒有達到預期目標達到部分預期目標達到預期目標達到并超越預期目標下一年/下一考核期間目標

下一年度/考核期的工作表現目標受評估者來年需要完成的目標，需要符合SMART的原則一般不超過4至5項目標工作表現目標可以是量化的（銷量，財務相關的與技術的）質化的（內/外部的客戶滿意度、總體目標、團隊項目的參與度等等。）例子：財務指標在2008年6月1日前減少部門固定開支XX%下一年/下一考核期間職業行為與態度目標在某一情況下的反應、處事方法與行動等是年底評估職業行為與態度的依據需要符合SMART的原則及與未來12個月的工作相關一般不超過2-3項職業行為與態度目標職業發展

本考核期間的培訓由公司安排或支付費用的培訓。培訓的目的是協助員工提升技巧以達到工作要求，一般在上一個考核期開始時認定。下一考核期間培訓需求

與達成年度工作目標相關、協助提高工作技能的的短期培訓。職業興趣包括員工具備或希望發展的、與個人興趣或更廣泛的崗位職能相關之其他技巧與才能。一般不超過3項。=S=評級標準固定任務評級:沒有完成任務完成部分任務完成任務完成并超越任務工作目標、職業行為評級:沒有達到預期目標達到部分預期目標達到預期目標達到并超越預期目標評估結論評級：沒有達到要求達到部分要求達到要求達到全部要求并超越部分要求達到全部要求并超越大部分要求（只做參考，不作為最后結論的考核內容）評估分數＝

（“工作表現目標狀況評估”平均分+“職業行為/態度評估”平均分）－－－－－－－－－－－－－－－－－÷2

÷4５－－－－－－－－－－－－－－－－－＝最后結論（必須為整數，小數點后舍入請參考正態分布，見下頁）員工績效評估結論的計算方法例：員工A工作表現目標狀況評估4項分別為3、3、2、2，其平均分則為2.5職業行為/態度評估4項分別為2、4、3、4，其平均分則為3.3評估分數：(2.5+3.3)/2/4*5=3.6最后結論：3對評級有正態分布的要求員工績效評估結論的分布5-達到全部要求并超越大部分要求

(優良、杰出的業績)

“極少數的情況”在現崗位業績卓越迅速抓住主要問題在其工作領域中被視為專家幾乎不需要監督指導總能找到最佳的做事方法在現在位置很難找出員工能做的更好的地方

4-達到全部要求并超越部分要求

(表現很好，超越了他/她的目標)“少數情況”很少需要監督恪守最后期限，能夠預見問題對整體情況有良好的把握3-達到要求

(良好，達成他/她的目標)

“標準情況”是公司對每一位員工的基本要求在一般的監督指導之下能夠完成她/他職位上的所有工作在規定時間內完成工作能夠達到該職位的大部分要求

2-達到部分要求(需要改善)“需要迅速實施行動計劃”沒有達到該崗位的大部分主要目標需要獲得更多的專業知識；投入更大的熱情需要定期的監督指導具有必要的發展潛力需要迅速采取措施改善現狀來達到評級標準31-沒有達到要求(難以令人滿意的)“需要立即制訂行動計劃”工作結果體現出明顯失誤不具備必要素質開展工作需要嚴密監督指導,有重復失誤的趨勢缺乏基本的培訓和工作經驗應該被調轉到能力要求更低的崗位；或離開公司進行年終評估面談時四條黃金定律實事求是準備至關重要運用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述用激勵制定發展計劃進行年終評估面談時四條黃金定律實事求是準備至關重要運用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述用激勵制定發展計劃準備至關重要需要準備什么？收集事實與工作表現數據你的面談策略收集事實與工作表現數據

一項全年的工作主要由員工負責，管理者需要有自己的數據來源包括結果與行為考慮包括第三方的反饋全年的績效面談討論記錄在面談前回顧與澄清資料策略選擇按照評估表格的順序進行討論從重要的目標開始，然后談比較不重要的從清晰的要求開始，然后談復雜的從表現出色的開始，建立正面與合作的氣氛從表現欠佳的地方開始，管理員工的期望從復雜的開始，當雙方精力充沛時先處理沒有對或錯，你最了解你的員工！進行年終評估面談時四條黃金定律實事求是準備至關重要運用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述用激勵制定發展計劃

面談要點營造一種寬松的氛圍重點在于表揚和鼓勵

詢問和傾聽讓被評估人有充裕的時間去暢談

面談的技巧溝通技巧：提問、聆聽、重述、總結鼓勵員工多說管理討論提問技巧配合運用開放式與封閉式提問用開放式提問鼓勵員工多說，收集信息：例子：你能講一下這段時間你的主要成績嗎？你在這項目負責什么？用封閉式提問確認或澄清資料。例子：你是否完成了目標？是你自己完成還是由別人協助？建立配合運用兩類問題的題庫聆聽聆聽，安靜，不打斷運用適當的身體語言他的意思是什么？考慮對方想表達什么？留意不明顯的信息。重述表示理解用：“然后…”重復、引申提問澄清重復引申用不同的語句重復對方的話表示理解確認你已經明白鼓勵對方繼續發言只是重復，你不需要表示你的觀點用這些話開始:你的意思是…我想確認有沒有理解你的意思這代表…總結技巧確認明了澄清行動控制討論結束討論合適時，鼓勵員工自己做總結進行年終評估面談時四條黃金定律實事求是準備至關重要運用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述用激勵制定發展計劃用激勵制定發展計劃

認定需要處理的問題考慮對員工合適的激勵支點利用激勵支點制定發展計劃，員工會更愿意實踐制定明確的目標

評估面談流程準備議程討論工作表現目標,職業行為與態度–“我們討論這一部分…”成果與行為–

“描述做了什么?”根據績效要求討論與同意評估–

與要求比較–

“你會怎樣評價你的工作表現？”為表現評級討論在固定任務方面是否達到要求?討論發展計劃成果與行為績效要求評估評級下屬匯報對表現的評估確認結論并感謝對方對方接受促進結論YYN逐一選擇要評估的方面N你和他評估相同嗎?面談步驟為什么？請他呈現事實為什么？請他呈現事實你補充正面事實為什么重要？說明意義達成一致選擇并呈現事實鼓勵下屬討論事實回顧期望陳述目的和會議進程

關鍵要點從贊揚開始從事實入手讓對方做出結論

面談要點平時及時指出員工的問題并且記錄引導員工自我評估自己的工作，避免刺激對方，通過事實讓對方自己得出結論針對業績而不是性格避免自我防衛使用積極的語氣用表揚改善對方的心理感受讓對方提出改進建議制定具體目標和計劃并獲得對方認可只討論工作表現，不討論公司與上級為什么？請他呈現事實你補充正面事實為什么重要？說明意義確認評級如果你同意對方的評估…即使你同意對方的評估，也必須深入評討論:不同的原因也可能得出相同的評級，分數不是目的；在分析具體事實過程中，員工了解了道理才能夠得到成長；了解和補充事實能夠讓表揚更加真實、讓批評更有建設性你可以這么說：“為什么選這個評級？能給我一些具體事例嗎？”“除了這些事情之外，我還想到了一（幾）件事情，比如…”“這些事情說明…”“所以，我同意你的評級。”如果你不同意對方的評價…你可以這么說：“為什么有這個評價？能給我一些具體事例嗎？”“我理解了。我們看看當時確定的目標…”“我記得這幾件事情…”“你對這些事情怎么看，是什么原因造成的問題？”“所以，你覺得在這方面你完成目標情況應該怎么評價？”促進結論為什么？請他呈現事實選擇并呈現事實鼓勵下屬討論事實回顧期望如果你不同意對方的評價：選擇事實選擇事實的標準：具體事實能夠說明問題盡量分離客觀原因、突出下屬的人為因素促進結論為什么？請他呈現事實選擇并呈現事實鼓勵下屬討論事實回顧期望鼓勵下屬討論事實：這個事情你怎么看？你覺得客戶會怎么看？你當時是怎么想的？為什么會出現這樣的情況呢？處理困難情況過高評估自己利用事實數據，邀請員工對其角色和職責的要求進行自我評價太保守，低估自己的成績肯定優秀表現，鼓勵承擔挑戰。要求漲薪另行安排會議時間不參與分享講話時間，從簡單事實的提問開始，鼓勵多說解釋與不斷提出借口提問澄清與確認，總結結束討論，控制面談。例子：我們已經談過了，現在要評級了拒絕簽字重申工作職責，呈現事實；如仍不能達成協議，另行安排時間，并盡早咨詢人力資源部和上級主管PerformanceManagementProcessPhase1:AligningGoalsPhase2:TrackingProgressPhase3:PerformanceAppraisalFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.i

SetBusinessGoalsSetDev.GoalsCompleteAppropriateSectionsofPerformanceFormReviewProgressAgainstGoalsAdjustGoalsifNecessaryRevisePerformanceAgreementifNecessary

ReviewResultsAgainstGoalsCalibratePerformanceAgainstPeersAftercalibrationmeeting,finalizePerformanceRatingFinalizePerformanceAgreementBoardofDirectorsCompany/AreaSectionManagersEmployeesVision

GroupGoalsPower/Automation

GoalsSectionGoalsSectionGoalsIndividual

GoalsIndividual

GoalsBU&DepartmentManagersODV-C/AOC-CGoalsODV-C/AOC-CGoalsBusinessGoal-WhatAlignmentJobAnalysisSet3to5businessgoalsthatanswerthequestions

-"Whatmattersmost?“

-"HowdoImakeasignificantcontribution?"

績效管理的總體概念績效回顧流程經理員工共同的職責與責任反饋輔導與反饋=S=愿景,使命與目標=S=中國的使命與目標個人目標部門目標個人績效與發展能力指標職業計劃績效表現BusinessGoal-HowStraightforward直接Passionate熱情Open開放Effective高效BusinessGoal-HowPassionate熱情SeektodelightcustomersDevelopyourpeoplethroughfairanddemandingcareermanagementDe-averagerewardAddresspoorperformanceBuilddiversecareerpaths:operationalvs.transversalpositions,maturevs.neweconomies…BusinessGoal-HowOpen開放Drivetowards"OneSchneiderElectric"identityConsiderlong-termvisionandtheinterestofthecompanyratherthanshort-termoptimizationsoflocalperimeterTeamuptobuildthebestsolutionsforthecompanyTakeriskstoexplorenewpathsExchangetalentsacrossboundariesEncouragediversityinteamsBusinessGoal-HowStraightforward直接

Makesureallyourpeopleknow

DevelopacultureofaccountabilitytheroletheyhavetoplayandtheobjectivestheyareresponsibleforDonottolerateexceptioncreationChallengeproposalsbutoncedecided,applythemBusinessGoal-HowEffective高效

Reviewtasks,organization,interactionsandmakethechangesneededValuecostreductionaswellastoplinegrowth

LeadbymakingthingssimpleLimitreportingrequestsCommonProblemswithBusinessGoalAresettoolow.Aretooambitious,orcompletiondatesaretoooptimistic.Don'treflecttheemployee'sjobresponsibilitiesorareasunderhis/hercontrol.Focusonlyonwhatwillbedoneandneglecthowitwillbeachieved.Reflectassumptionsaboutwhatiswantedinsteadofdiscussed,clear,andsharedexpectations.Arenotrevisedordeletedastheybecomeunfeasibleorirrelevant.Specific toyourroleandwhatyouaretryingto

achieveMeasurable caneasilydetermineifoutcomeachievedAggressive challengingandrequireincremental(Attainable)improvementRealistic withinyourresponsibilityandcontrolTime-bound milestonesanddatesBusinessGoal-SMART目標設定SMART原則S

具體性：量化指標，如：銷售額、客戶滿意度百分比。

M

能衡量：數字化、視覺化，可檢查、可修正。如：

員工流動率由65％減至25%

A

能達到：目標要合理、拼命抓剛抓到的目標，是設定適中的目標。

R

切合實際的：目標要有挑戰性，但須符合實際情況，不能空想狂想。如：2008年個人達到1個億銷售額

T

時限性：給主要目標加上最后期限。如：在六個月內將部門員工流動率由65％減至25％SMARTGOAL?Specific,Measurable,Aggressive,RealisticandTime-boundDeveloptechnicalexpertiseinautomationtobecomethedepartmenttrainer.ParticipateinaworkshopontraininginDecember2008.AddnewclientsbyJune30,2008thatgenerateincomeforthedivision.Ensureimprovesaccuracyofcustomerdatainthesystemby3rdQtrtoincreaseourefficiency.Utilizeprovenlisteningtechniqueswithco-workersandmanagertoimprovelisteningskills,andmeasurelevelofimprovementusing360degreefeedbackinJanandagainatyearend.When?(Time-bound)Whichworkshop?(Specific/Aggressive?)Howmany/much?(Measurable?)Withinyourcontrol?(Realistic?)SMARTGoalIsitSMARTGoal?工作目標設定要點參照部門策略，目標及公司戰略計劃只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容選擇的目標不宜過多，一般不超過5個不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。

Long-TermCareerSuccess:

WhatMattersMost?? Self-Awareness? IntelligenceQuotient? OrganizationalSavvy? HandlingConflict? SpeakingSkills? GradesatUniversity? ExtracurricularActivitiesatUniversity? LearningfromExperienceWhichofthesehasthegreatestpredictivevalueforlong-termcareersuccess?ExposureExperienceEducationEducationInstructorledCoursesE-LearningProgramsReadings/selfstudyExperienceLearnbydoing(realtime)On-the-jobtasks&specialprojects/assignments-DaytodaydevelopmentExposureMentoring/CoachingFeedbackAttendotherbusinessunitmeetingsDevelopmentApproach–3E’sPerformanceManagementProcessPhase1:AligningGoalsPhase2:TrackingProgressPhase3:PerformanceAppraisalFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.i

SetBusinessGoalsSetDev.GoalsCompleteAppropriateSectionsofPerformanceFormReviewProgressAgainstGoalsAdjustGoalsifNecessaryRevisePerformanceAgreementifNecessary

ReviewResultsAgainstGoalsCalibratePerformanceAgainstPeersAftercalibrationmeeting,finalizePerformanceRatingFinalizePerformanceAgreement跟蹤需要跟蹤什么?數據來源誰負責收集數據?回顧數據的安排報告客戶檔案/回顧記錄調查非正式的面談資料評估質量說明時間記錄投訴記錄主管的觀察審計結果階段工作總結…定期進行績效回顧面談與提供反饋–健康檢查讓員工知道他的工作表現跟目標的對比就行為表現提供反饋透過認可成就與行為，激勵員工為表現欠佳的員工制定發展計劃提供指導透過討論階段性的表現，管理對年終評估的期望鼓勵自我管理與自行跟蹤如需要，調整績效計劃與目標TrackingProcessOn-goingfeedbackandcoachingAtleastoneformalmidyearreview!ReviewandcelebrateprogressAddressanyperformancegap