管理診斷

——組織體系1ModuleundVariations_E引言組織體系診斷是管理診斷的一部分。本篇將組織類型、指揮鏈、職能界定、溝通與協調等四個方面來闡述集團組織體系的框架和運行方面中存在的一些需要改進的問題。基于集團發展的不同階段的不同特點，對組織結構進行適當的調整，對職能進行合理的界定，是必要的，也是必須的。同時，由于組織結構的調整是基于戰略方向和規劃而來的，所以，北大縱橫將在戰略規劃制定完成后，進行組織結構調整方案的設計。2ModuleundVariations_E組織類型、指揮鏈、職能界定、及溝通與協調是組織體系診斷關注的主要內容指揮鏈職能界定溝通與協調組織類型這四方面的內容與總部職能定位的匹配性是分析的重點3ModuleundVariations_E根據集團成立一年多的實際運行來看，新華錦集團總部定位于戰略控股型集團公司戰略控股型集團公司描述追求資本增值和區分戰略單位的多元化產業發展有明確的產業選擇，有核心企業資產管理、戰略協調不從事業務經營目的產業選擇核心功能總部穩定利用控股權支配重大決策和經營活動決策與執行分開、產品經營與產權經營分開母子公司關系控制方式優點新華錦集團現狀追求資本增值和區分戰略單位的多元化產業發展外貿企業為新華錦集團當前的核心企業強調戰略協調、資源的優化配置和內部效率的提高不從事業務經營，職能上主要強調：資本運營、重大決策、選好用好經營者較為穩定目前在利用控股權支配重大決策和經營活動實現了決策與執行分開、產品經營與產權經營分開4ModuleundVariations_E集團總部的職能在當前主要強調資本運營、重大決策、選準用好經營者集團公司在集團2003年工作研討會上明確：集團總部在職能上主要強調：資本運營、重大決策、選準用好經營者。這樣的職能定位符合戰略型控股母公司的職能定位要求，也符合集團剛成立時發展要求；但當前集團公司也必須關注如何成為戰略決策中心、搭建信息平臺、塑造品牌文化的工作。戰略型控股公司戰略決策中心資本運作中心投資決策中心資產管理中心信息中心財務中心人力資源中心品牌文化中心通常，戰略型控股的母公司要成為集團在以下方面的中心5ModuleundVariations_E集團總部的組織結構的設置要滿足對其職能定位的要求，新華錦集團總部的組織結構在本質上是職能式結構目前的兩個“事業部”，尚未成為真正意義上的事業部，未獨立經營、單獨核算，未按利潤進行考核。職能式組織適用性：小型或中型規模一種或少數幾種產品（業務）優點：促進技能提高促進實現職能目標缺點：對環境變化反應緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協調部門目標和企業目標常不一致董事會總裁辦公室下屬各子公司總裁實業事業部副總裁人力資源部財務公司資本運營部戰略發展部海外事業部6ModuleundVariations_E這種組織結構適應了在集團成立之初對下屬企業強調控制的要求目前集團業務特點：主要業務為外貿，所占集團業務全部收入超過90%。目前物流業務、房地產業務尚在開展之中，兩項綜合所占集團業務全部收入不到10%；同時，適應集團剛成立之初子公司離心力較強的特點，實行集權制的職能式組織結構，能夠對子公司進行有效的控制；目前這樣的組織結構能夠滿足在對子公司有效控制的前提下，開展作為戰略控股型母公司發揮資本運營、重大決策和選準用好經營者的要求；但當企業業務種類增加、現有業務結構發生變化后，職能制的缺點會逐漸凸顯，制約集團的進一步發展。單個小企業，業務單一集團成立，業務相對單一集團業務種類增加、業務結構變化職能制總部職能制總部事業部制或其他相適應的組織結構模式……企業發展組織結構演變……7ModuleundVariations_E新華錦集團總部的崗位結構現狀董事會科員1人總裁副總裁科員1人科員4人科員1人副總裁副總裁副總裁人事管理科員1人人力資源部部長企業文化辦公室主任人力資源部副部長企業文化科員2人總裁辦主任海外事業部總經理總裁辦副主任科員2人戰略發展部部長實業事業部總經理戰略發展部副部長科員2人實業事業部副總經理財務中心總經理財務中心副總經理總裁助理兼資本運營部部長資本運營部副部長工業園籌建辦主任工業園籌建辦副主任科員2人8ModuleundVariations_E總部的管理層次過多，管理幅度小，容易引起組織的職位虛設、越級指揮、多頭領導等現象發生高層管理人員中層管理人員基層員工6人15人16人從總裁到員工共5級總裁級副總裁級部長級副部長員工根據經驗研究得知，通常情況，上層級別管轄3-8人、中層則可為6-15人或更多一些比較適合。從目前新華錦集團總部來看，明顯存在管理人員管轄幅度較小的現象。當然，目前的這種情況是與集團初創期的具體情況有關的。管理幅度過小，會引起“副總做部長的工作，部長做員工的工作”的現象發生，出現職位虛設；組織層次增加，在組織內會為了提高效率而越級指揮，越級指揮直接導致多頭領導；組織層次的增加，會引發信息傳遞失真、決策遲緩、內部沖突增加的現象發展，增加溝通成本，降低組織效率。說明：以上中層管理人員和基層員工中包括兩個事業部和工業園籌建辦人員管理幅度指主管人員有效地監督、管理其直接下屬的人數；組織設計時，當直接管理的下屬人數超過某個限度時，才允許增加一個管理層次。9ModuleundVariations_E員工反映，在上下級間的指令中確實存在越級指揮現象資料來源：總部員工調查問卷問：在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現象？總部員工調查問卷顯示，有將近一半的員工認為在日常管理中，上下級之間的指令和匯報存在著越級現象；

越級指揮僅限于以下情況緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴重損失；直接下級不聽從指揮，拒絕服從；下級無力完成工作，準備取締其職務時；必要時的整體指揮。合理的管理方式：上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報告，只能越級申訴10ModuleundVariations_E員工反映，在上下級間的指令中確實存在多頭領導現象資料來源：總部員工調查問卷問：是否經常出現多個領導向您分派任務的情況？合理方式直接上級必須唯一，每個部門和每個人通常只能接受一個直接領導，并對其負責和報告工作。有60%的總部員工反映會出現多個領導向其分派任務的情況。多頭領導的危害造成企業管理指揮系統失靈下級無所適從，削弱下級對本部門的責任感和積極性降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象11ModuleundVariations_E集團總部的有關職能缺失或發揮不充分集團成立的一年多中，總部各項職能尚在規范和完善之中——人力資源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力資源管理職能（如人力資源規劃、工作分析、職業生涯規劃等）尚處于缺失階段，另一部分人力資源管理職能（如招聘、培訓、績效考核、薪酬系統設計等）尚未建立合理的框架，因此影響了這部分職能的充分發揮。集團總部財務管理初見成效，但目前集團總部財務部在會計職能上發揮尚可，財務管理職能（如預算管理、投資管理分析、財務分析等）基本缺失或因為缺少適當的方法而沒有發揮。集團建立之初，資本運營工作目前主要集中在內部產權整合工作，外部整合工作尚未開展。戰略發展部、實業事業部、海外事業部的職能尚未完全發揮。……超過3成的被調查成員單位員工反映集團總部在戰略管理、資本運營、海外機構管理、人力資源管理等職能上沒有被較好的執行。這些職能未充分發揮，將不能滿足成員公司的經營需要。資料來源：成員單位員工調查問卷、內部訪談問：如果（總部的部門設置和組織職能）沒有滿足（成員公司經營的需要）是因為現有職能執行不到位，請指出集團總部的哪些職能沒有被較好的執行？12ModuleundVariations_E這些職能如不完善，將不能滿足集團發展的需要后果——職能缺失或發揮不完全將直接導致對集團的人、財、物等的管理控制效應不足，無法成為集團的戰略規劃中心、決策中心和管理中心，不能支持甚至制約集團的整體發展。原因分析及改進建議——職能缺失或發揮不完全一方面是因為集團組建初期各項工作開展需要一定的時間，但更主要的原因是目前尚未明確并建立起使職能能夠有效發揮的框架、尋找到適合的方法或者是缺乏開展工作的人才所引起的，因此，需要從這些方面著手完善以使得部門職能被充分發揮。集團未來向哪個方向發展？內部資源如何分配才最為合理？……戰略研究、規劃職能發揮不足人力資源管理職能發揮不足如何以科學的方法選準用好人才？如何在內部發掘人才、培養人才？……財務管理職能缺失或發揮不足如何實現對下屬公司的有效控制？如何為高層決策提供有效信息？………………13ModuleundVariations_E集團總部部門職責和崗位職責界定不清，存在“因人設事”的現象，反映了集團總部管理缺乏規范性問：在需要集團總部相關部門合作的事務中，您認為集團總部各部門間的責任界定？問卷反饋：有60%的子公司人員反映在需要集團總部相關部門合作的事務中，集團總部各部門間的責任界定不清。例子：資本運作部在開展財務部門的部分工作；VI手冊設計的聯系工作，分散在人力資源部、戰略發展部、總裁辦三個部門，哪個部門負責哪塊的工作沒有明確的說法；缺少崗位職責描述，到底哪個人應該做哪件工作，均處于模糊狀態；……現狀：資料來源：成員單位員工調查問卷、內部訪談目前的現狀是人跟業務走，對于業務熟悉的，更換部門之后，將此業務帶到新部門之中，“崗隨人走”；缺少部門職責、崗位職責的規范，工作多靠默契或者是私下關系協調完成；缺乏明確分工，流程的接口不明晰，為了減少內部協調干脆自己處理，技能、關系等都掌握在個人的手里。這樣的運作模式因長期磨而形成，是經驗型的，技能掌握在少數人手里，無法適應組織的擴張；在組織規模小、業務活動少時，靠這種默契的方式運行還能勝任；但當組織活動復雜，新員工加入增多時，在管理如仍不進行規范，必將出現管理的紊亂和無序，這也是目前集團總部管理必須面對的挑戰和轉變之一。14ModuleundVariations_E部門職責、崗位職責界定不清，導致工作流程難以明確員工在事務處理過程中，因為部門職責、崗位職責不明晰而在工作中找不到工作關系的上下接口；目前的總部的事務開展流程仍然屬于自發的摸索過程中，而沒有自覺的進行規范；例如：投資管理流程；招聘管理流程；會議管理流程；培訓管理流程；……流程缺乏規范性、授權不明確，這導致工作執行的過程中，出現事事找領導匯報、找領導協調的現象，使得摸索出來的流程變得不順暢、不合理；在集團組建初期，流程缺乏規范性的弊端的影響尚不明顯，當組織規模擴大、業務復雜時，流程的不合理將導致組織的效率被成倍的降低。資料來源：內部訪談訪談反饋——我們內部就沒什么流程，遇到事情就找領導匯報，讓領導協調……有效的流程既能明確各部門之間的協調關系，也界定了各部門在流程中的職責，保障工作順利進行。15ModuleundVariations_E部門職責界定不清，業務流程不明確，導致部門之間推委、扯皮現象嚴重問：部門間是否存在推委或扯皮現象？問：部門間出現的推委或扯皮的原因？總部員工調查問卷反映，因為部門之間職責不清楚、業務流程不合理，導致部門之間存在推委或扯皮的現象。資料來源：總部員工調查問卷清晰的部門職責、崗位職責能夠保證員工在業務處理中各司其職，順暢的完成工作；部門之間職責劃分界限模糊，有幾個部門就涉及幾層關系，協調不了就找高層領導，一方面引起協調成本增加，另一方面，引起在工作中有好處的工作大家一起上，擔責任的事情沒人愿意管。16ModuleundVariations_E制度作為保證日常工作有序進行的手段，目前尚不健全制度是用來規范員工行為的一種手段，在組織新成立之初，往往最需要通過制度的形式對員工的行為進行規范，以實現共同的目標導向；完善、科學的管理制度是保證日常經營有序進行、提高公司管理效率的前提；當組織運行規范、企業文化導向成熟時，制度的約束可以適當減少。投資管理制度薪酬制度制度是以實現組織目標為導向的，缺乏這樣的導向，員工看不到明確的目標，難有積極向上的工作精神，組織目標的實現難度加大；工作無章可循，員工在工作中隨意性大，有可能出現背離組織目標的行為；缺乏制度規范，在工作中容易出現對人不對事的現象，更容易出現下級揣摩領導意圖、看上級臉色行事的現象發生。缺乏的重要制度造成的影響員工手冊……17ModuleundVariations_E建立有效的信息通道是保證組織有效運作的條件之一，但目前部門間的信息溝通不夠暢通問：部門間是否存在信息溝通不暢？75%的被調查總部人員反映部門間的信息不夠暢通；這將難以保證組織的有效運作。資料來源：總部員工調查問卷組織結構設計中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進行決策；組織目標、環境、技術和規模都對組織信息處理提出不同的要求，組織結構的設計必須考慮這些因素。組織目標、