項目五短期經營決策任務一決策分析概述任務二短期經營決策的相關理論任務三短期經營決策實務

1項目一決策分析概述一、決策分析的含義：決策：是指人們為了實現一定的目標，借助于科學的理論和方法，進行必要的計算、分析和判斷，進而從可供選擇的諸方案中，選取最滿意（可行）方案的過程。決策分析，是指為做出正確決策而對各種備選方案進行比較分析，權衡利弊，從中選優或決定取舍的整個過程。這個過程通常包括確定決策目標、收集各備選方案的數據資料，分析比較和選定最優方案等步驟。2二、決策分析的特點：（1）應用范圍廣重大問題\日常經營管理各行各業（2）科學性強借助數學模型對備選方案進行計算比較（3）能動性強決策分析的主體是人（4）多目標性多目標性是趨向（5）后果的不確定性實際的多目標決策問題常常伴隨著許多不確定性、隨機性3三、決策分析必須遵循的原則：（一）合法性、政策性原則：（二）責任性原則：（三）民主性原則：（四）相對合理性原則：（五）科學性原則：（六）效益性原則：4四、決策分析的程序：（一）研究經濟形勢，明確經營問題；（二）確定決策分析的目標；（三）資料的收集、分類、分析、計算和評價（四）設計各種備選方案；（五）評價方案的可行性；（六）選擇方案；（七）組織方案的實施。5決策分析的分類1、重要程度2、決策時間長短3、決策的內容4、決策條件的肯定程度5、決策方案之間的關系61、按決策本身的重要程度分類：1）戰略決策：指關系到企業未來發展方向、大政方針的全局性的重大決策；2）戰術決策：指為達到預期的戰略決策目標，對日常經營活動所采用的方法與手段的局部性決策。72、按決策活動影響時間的長短分類：1）短期決策：含義：也稱短期經營決策（簡稱經營決策），是指在一個經營年度或經營周期內能夠實現其目標的決策。主要包括生產決策和定價決策等。主要特點是充分利用現有資源進行戰術決策，一般不涉及大量資金的投入，且見效快。82）長期決策：含義：又稱長期投資決策或資本支出決策，是指在較長時期內（超過一年）才能實現的決策。是企業為改變或擴大生產經營能力或服務能力而進行的決策。一般涉及固定資產擴建、改建和更新等投資決策。特點：決策涉及金額大、時間長、見效慢；決策方案一旦執行，事后很難改變，并將在企業生產經營中較長期發揮作用；決策時必須考慮貨幣的時間價值和風險價值。93、按決策的內容分類（1）生產決策是根據企業的經營戰略方案及企業內外經營環境的狀況的確定企業的生產方向、生產目標、生產方針及生產方案的過程或職能（2）定價決策是把產品銷售價格與產品銷售數量、產品成本放在一起綜合考慮，從而訂出一個能使企業獲得最大利潤的價格，這是企業生產經營活動中一個極為重要的問題。（3）固定資產投資決策是指對預計使用年限至少在一1年以上，單位價值必須在規定限期以上，其實物形態始終保持不變的長期資產所進行的投資決策，如建造廠房、購買或更新生產設備等。104、按決策條件的肯定程度分類：確定型決策：指各種備選方案所需的條件都是已知的，且一個方案只有一個確定的結果。風險型決策：指與決策相關因素的未來狀況不能完全確定，但能以概率表示其可能性大小，從而計算確定其期望值，并在此基礎上做出的決策。不確定型決策：是指影響決策相關因素的未來狀況不僅不能確定，而且發生的概率也無法預計，并在此情況下做出的決策。115、按決策方案之間的關系分類：接受或拒絕決策：又稱單一方案決策，是指只需對一個備選方案做出接受或拒絕的選擇，又叫接受或拒絕方案的決策。如虧損產品是否停產、是否接受特殊價格追加訂貨的決策等。互斥方案決策：指在兩個或兩個以上的備選方案中選出唯一的一個最優方案的決策。如零部配件取得方式的決策、開發新產品的品種決策、轉產或增產某種產品的決策等。組合方案決策：是指有幾個不同的方案可以同時采納，但在資源總量受到一定限制的情況下，如何將這些方案進行優化組合，從而使綜合經濟效益達到最優的決策。121、將決策分為確定型決策、風險性決策和不確定決策是按（）進行的分類。

A、決策本身的重要程度B、決策條件的肯定程度

C、決策規劃時期的長短D、決策解決問題的內容2、習題P47頁多選1－4、6－8題

13任務二短期經營決策的相關理論一、含義一般是指一個經營年度或經營周期內能夠實現其目標的決策。14二、短期經營決策分析的前提條件（補充）：

（一）決策方案不涉及追加長期項目的投資；（二）經營問題已經明確，決策目標基本形成；（三）所需預測資料齊備；（四）各種備選方案均具有技術可行性；（五）凡涉及到市場購銷的決策，均以市場上具備提供資料或吸收有關產品的能力為前提；（六）各期產銷平衡；（七）銷量、價格、成本等變量均在相關范圍內波動。15三、短期經營決策應考慮的收入和成本1、相關收入和相關成本是指與特定決策方案相聯系的、能對決策產生重大影響的、在短期經營決策中必須予以充分考慮的收入（成本）162、經營決策常用的成本概念（1）相關成本（relevantcost）：機會成本、差別成本、邊際成本、重置成本、付現成本、專屬成本、可避免成本、可延緩成本等。171、機會成本（opportunitycosts）：機會成本，是指在決策過程中，由于選擇了最優方案，而放棄的次優方案所可能獲得的潛在利益。機會成本僅僅是被放棄方案的潛在利益，而非實際支出，因而不能登記入賬；機會成本相對于被舍棄的方案而存在，對其計量也取決于被舍棄的方案；在短期經營決策中，機會成本也是較為常見的相關成本。18題（）是指在決策中選擇某一方案，放棄另一方案而喪失的可望獲得的潛在收益。A.付現成本B.產品成本C.時期成本D.機會成本192、差別成本（incrementcost，differentialcost）：差別成本又稱“差量成本”、“差額成本”，通常指一個備選方案的預期成本同另一個備選方案的預期成本之間的差異數（用于生產決策、定價決策等）。表5－1外購或自制甲零件成本計算表成本外購自制差量成本采購成本1200×5＝6000

變動成本

1200×3＝3600

固定成本

500

總成本600041001900203、邊際成本（marginalcost）：（1）含義：是指產量每增加或減少一個單位所引起的成本變動數額。表5－2產量、總成本與邊際成本表產量/件總成本/元邊際成本/元100800－10180221028042103806210480821059181101069202107922221（2）邊際成本與差別成本、變動成本的區別與聯系：聯系：如果把不同產量作為不同方案來理解，邊際成本實際就是不同方案形成的差別成本；在“相關范圍”內，產量增加或減少一個單位的差別成本就是單位產品的變動成本，也是邊際成本。22區別：單位變動成本反映的是增加單位產量所追加成本的平均變動；邊際成本是反映每增加1個單位產量所追加的成本的實際數額；差量本是可供選擇的不同備選方案之間預計成本的差額。234、重置成本（replacementcosts）：又稱“現時成本”。是指按照現在的市場價購買目前所持有的某項資產所需支付的成本。某些情況下的決策分析只能以重置成本作為相關成本。P87[例5－4]5、付現成本（out-of-pocketcost）又稱現金支出成本，是指由于某項決策而引起的，需要在近期內、未來用現金支付的成本。P87[例5－5]246、專屬成本是指可以明確歸屬于企業生產的某種產品，或為企業設置的某個部門而發生的固定成本。為彌補生產能力不足，增加有關裝置、設備、工具等長期資產而發生的。257、可避免成本（avoidablecosts或escapablecosts），是指通過某項決策行動可以改變其數額的成本。也就是說，如果某一特定方案采用了，與其相聯系的某項支出就必然發生；反之，如果某項方案沒有采用，則某項支出就不會發生。268、可延緩成本（postponablecost）：可延緩成本，是指在短期經營決策中，對其暫緩開支不會對企業未來的生產經營產生重大不利影響的那部分成本。27（2）無關成本（irrelevantcost）：是指凡不受決策結果影響，與決策關系不大，已經發生或注定要發生的成本。如，沉沒成本、共同成本、聯合成本、不可避免成本、不可延緩成本等。如果無論是否存在某決策方案，均會發生某項成本，那么，就可以斷定該項成本是上述方案的無關成本。在短期經營決策中，不能考慮無關成本，否則，可能會導致決策失誤。相關成本與無關成本是相對的。由于決策的對象不同，決策的期間不同，決策的范圍不同，同一成本有時屬于相關成本，有時卻屬于無關成本。28沉沒成本（sunkcost）：也稱“沉落成本”、“過去成本”、“旁置成本”、“難以挽回的成本”，或者稱其為“無關成本”。是指那些由過去決策導致發生的，已經支付且無法為目前的決策所能改變的成本。對于當前決策具有非相關性。29重置成本、付現成本、沉沒成本三者之間的關系：沉沒成本、重置成本、與付現成本是從不同時間（過去、現在、未來）發生的成本對決策產生不同影響的角度來說明的。沉落成本是指由于過去決策所引起，并已經支付過款項而發生的成本；重置成本是指某項資產以現時價格衡量的成本；付現成本是指未來需以現金支付的成本。30聯合成本：是指為多種產品的生產或為多個部門的設置而發生的，應由這些產品或這些部門共同負擔的成本。共同的：設備折舊費、輔助車間成本31不可避免成本（unavoidablecosts或noescapablecosts），是指某項決策行動不能改變其數額的成本。也就是同某一特定決策方案沒有直接聯系的成本。其發生與否，并不取決于有關方案的取舍。即在短期經營決策中，若削減其開支就會對企業未來的生產經營產生重大不利影響的那部分成本。32不可延緩成本（unpostponablecost），是指一旦采用，必須立即實施，否則，將對企業生產經營活動的正常運行產生重大不良影響的決策方案有關的成本。即在短期經營決策中，對其暫緩開支就會對企業未來的生產經營產生重大不利影響的那部分成本。331、（）一般屬于無關成本的范圍。

A、歷史成本

B、機會成本

C、聯合成本

D、專屬成本

2、下列各項中屬于生產經營相關成本的有（）

A、增量成本

B、機會成本

C、專屬成本

D、沉沒成本

練習冊P44單選1－834四、短期經營決策分析方法（一）差量分析法：

1、差量分析法的基本原理：差量分析法是根據兩個備選方案的“差量收入”與“差量成本”的比較來確定哪個方案為優的方法。如果“差量收入”大于“差量成本”，則前一個方案較優；反之，若“差量收入”小于“差量成本”，則后一個方案為優。35差量分析法依據的主要觀念：在進行決策分析時，只考慮受方案選擇影響的那些收入和成本，而對其他所有不相關的因素均不予考慮。進而言之，差量分析中起作用的只是能引起方案總收入和總成本增減變動的那些因素。作為差量分析的特例，如果兩個備選方案的相關預期收入相等，或不涉及收入，則只需比較其相關成本，并注意盡量省去發生額相同，不影響“差量”的部分，以便簡化計算。36差量分析法只能回答特定的兩個方案中哪個較好，如果存在兩個以上的備選方案，要從中選取最優方案，就需分別兩個、兩個地進行比較分析，在多次“短中取長”的基礎上，再次兩個、兩個地“長中取長”，直至選出最優方案。差量分析法是決策分析中最常用的方法。37例5－7某企業計劃生產A產品或生產B產品。A,B兩種產品預期的銷售量分別為200件和100件；銷售單價分別為32元和50元：單位變動成本分別為15元和24元。根據以上資料，做出生產哪種產品對企業較為有利的決策。差量成本＝15×200－24×100＝600元差量收入＝32×200－50×100＝1400元差量收益＝1400－600＝800元選A38（二）邊際貢獻分析法：1、邊際貢獻分析法的基本原理：含義：通過對比各備選方案所提供的邊際貢獻總額的大小來確定最優方案的決策方法。應用條件：一般不改變生產能力，各備選方案的固定成本相同，無專屬固定成本發生。如有專屬成本發生，則應從計算出的邊際貢獻總額中扣除，方可進行比較。39適用范圍：主要適用于不改變生產能力和經營規模條件下的有關經營問題的決策分析。評價依據：一般以方案所能提供的邊際貢獻總額或單位資源（如單位工時、單位直接材料等）提供的邊際貢獻額作為評價的依據。與差量分析法相比，邊際貢獻分析法直觀、易懂，且不受方案個數的限制，不必將各備選方案兩個兩個地比較。401、單位資源邊際貢獻分析法：適用條件：當企業生產只受到某一項資源（如某種原材料、人工工時或機器臺時等）的約束，并已知備選方案中各種產品的單位貢獻邊際和單位產品資源消耗額（如材料消耗定額、工時定額）。單位資源邊際貢獻=單位邊際貢獻/單位產品 資源消耗定額單位資源邊際貢獻是個正指標，哪個方案的該項指標大，哪個方案為優。412、邊際貢獻總額分析法：含義：是以有關方案的邊際貢獻總額指標作為決策評價指標的一種方法。邊際貢獻總額是個正指標，哪個方案的該項指標大，哪個方案為優。42例1：某企業擬利用剩余生產能力30000機器工時開發新產品，可供選擇開發的產品有甲、乙、丙三種，有關資料如下表所示。假定三種產品的市場銷量都無問題，請判斷應開發哪種新產品才能為企業帶來最大經濟效益？項目甲產品乙產品丙產品單位售價（元）單位變動成本（元）單位產品所需機器工時100405060302080552543解：Tcm(甲)=30000/50×(100－40)=36000Tcm(乙)=30000/20×(60－30)=45000Tcm(丙)=30000/25×(80－55)=30000或：三種產品的單位機器工時所提供的邊際貢獻分別為：甲產品：(100－40)/50=1.2乙產品：(60－30)/20=1.5丙產品：(80－55)/25=144練習1：某企業的新產品開發計劃中有三種備選方案，有關資料如下表所示。根據上述資料分析確定應生產何種新產品。項目新產品A新產品B新產品C單位標準機器工時預計新產品單價單位變動成本2060505827024438固定成本總額1400備注用于新產品開發的機器工時最多為1000，其它因素無限制。45（三）成本無差別點分析法是指某個業務水平上，兩個不同方案的總成本相等，但當高于或低于該業務量水平時，不同方案就具有了不同的業務量優勢區域，利用不同方案的不同業務量優勢區域進行最優化方案的選擇方法。46例5－9某廠生產A種產品，有兩種工藝方案可供選擇：

新方案：固定成本總額450000元，單位變動成本300元

舊方案：固定成本總額300000元，單位變動成本400元

確定選擇新方案還是舊方案Y＝a+bX成本無差別點450000+300x＝300000+400xX=1500產量出現等于、大于、小于1500件三種情況時，比較它們單位成本孰低。47結論：當預計業務量>成本無差別點業務量時，應以固定成本總額較高而單位變動成本較低的方案為優；當預計業務量<成本無差別點業務量時，應以固定成本總額較低而單位成本較高的方案為優。48（四）相關成本分析法是在各個備選方案收入相同的前提下，只分析每個備選方案新增加的變動成本和固定成本，也就是計算每個方案的增量成本和專屬成本，兩項之和即為相關成本在收入相同的前提下，相關成本最低的方案利潤最高，可選。應用條件：各備選方案業務量確定49例5－10某企業生產需要一種A零件，年需要量500件，可以由本企業生產，也可以外購。如果由企業生產，單位變動成本26元，而且需要購買一臺專用設備，每年的專屬成本2000元，如果外購單價為35元。具體分析如5－4A零件自制或外購成本表：成本自制（元）外購（元）變動成本500×26＝1300500×35＝17500專屬成本2000成本合計150001750050練習2：某企業尚有一定閑置設備臺時，擬用于開發一種新產品，現有Ａ、Ｂ兩個品種可供選擇。Ａ產品的單價為１００元／件，單位變動成本為６０元／件，單位產品臺時消耗定額為２小時／件，此外，還需消耗甲材料，其單耗定額為５千克／件；Ｂ產品的單價為１２０元／個，單位變動成本為４０元／個，單位產品臺時消耗定額為８小時／個，甲材料的單耗定額為４千克／個。假定甲材料的供應不成問題。要求：用邊際貢獻分析法作出開發哪個品種的決策，并說明理由。51練習P459－15題52一、生產決策新產品開發的品種決策虧損產品的決策是否接受特殊價格追加訂貨的決策有關產品是否深加工的決策零、部、配件取得方式的決策非確定條件下的決策53（一）新產品開發的品種決策情況一

在新產品開發的品種決策中，如果有關方案均不涉及追加專屬成本，可以用單位資源貢獻邊際分析法直接進行決策。如果已知業務量，可以采用貢獻邊際總額分析法進行決策。

【例5－11】

【例5－12】

區分兩種情況決策54新產品開發的品種決策情況二當新產品開發的品種決策方案中涉及追加專屬成本時，可以考慮使用差別損益分析法進行決策。【例5－12】

55（二）是否繼續生產虧損產品的決策在相對剩余生產經營能力無法轉移的情況下：

虧損產品的貢獻邊際總額＞0【例5－13】

繼續生產虧損產品56是否繼續生產虧損產品的決策在相對剩余生產經營能力可以轉移的情況下：虧損產品的貢獻邊際總額＞機會成本【表5－11】

繼續生產虧損產品57（三）是否接受特殊價格追加訂貨的決策情況一（簡單情況）

如果追加訂貨量小于或等于企業的絕對剩余生產能力，絕對剩余生產能力無法轉移，要求追加訂貨的企業沒有提出任何特殊的要求，不需要追加投入專屬成本，在這種情況下，只要追加訂貨的單價大于該產品的單位變動生產成本，就應當接受追加訂貨。

【例5－14】

區分三種情況決策58是否接受低價追加訂貨的決策情況二（復雜條件）如果企業的絕對剩余生產能力可以轉移，在這種情況下，出現機會成本，可以采用差別損益分析法進行決策。

【表5－13】

59是否接受低價追加訂貨的決策情況三如果追加訂貨沖擊正常任務，此時存在減少正常任務的機會成本。若剩余生產力的設備可以出租？

如果因為被沖擊的正常任務無法正常履行合同，需要支付違約金，應視為追加訂貨的專屬成本。【表5－14】

【表5－15】

60（四）半成品是否深加工的決策1、半成品是否深加工的決策，是對那種既可以直接出售，又可以經過深加工變成產成品之后再出售的半成品的決策。61無論何種情況下的決策，半成品成本均屬于沉沒成本，決策中不予考慮。只有追加的加工成本才屬于決策的相關成本。

具體決策時區分不同情況進行【例5－15】

622、聯產品是否深加工的決策

聯產品是指通過對同一種原料按照同一工藝過程加工，所產出的性質相近、價值相差不多的多種產品的統稱。【例5－16】

聯合成本為無關成本，不予考慮可分成本為相關成本，必須考慮63（五）零部件自制或外購的決策

情況一：

如果企業已經有能力自制零部件，且零部件全年需用量為固定常數。則與自制能力有關的固定生產成本屬于沉沒成本，決策中不考慮，可采用相關成本法決策。【例5－17】

64零部件自制或外購的決策

情況二：

如果企業尚不具備自制能力，且零部件的全年需用量不確定的情況下，可采用成本無差別點法進行決策。【例5－18】

65（六）非確定條件下的決策

是指在決策的結果無法預料和各種自然狀態的概率無法預測的條件下，只能依據經驗并有限地結合宣分析方法做出的決策。【例5－19】

【例5－20】【例5－21】（1）大中取大決策法（2）大中取小決策法（3）小中取大決策法66二定價決策選擇最適當的銷售價格水平以便提供較大效益的一種短期決策。考慮：

產品銷售價格產品銷售數量產品成本67（一）以成本為導向的定價決策方法【例5－22】

1、完全成本法下：單位產品價格＝單位產品制造成本×(1+加成率)加成率=（目標利潤+非制造成本）/產品制造成本總額68以成本為導向的定價決策方法2、變動成本法下：單位產品銷售價格＝單位變動生產成本×(1+加成率)【例5－23】

加成率=（目標利潤+固定成本總額）/產品變動成本總額69例1：公司正研究制定標準產品A產品的售價，A產品預計產銷量為1000件，會計部門提供的A產品修改設計后的預計成本資料如下表所示：該公司A產品的開發投資額為500000元，公司預期的投資報酬率為14%。要求：對該產品進行定價。例2：資料同上，采用變動成本加成定價法確定A產品的銷售價格。70成本項目單位成本總成本直接材料50直接人工44變動制造費用36固定制造費用7070000變動銷售及管理費用20固定銷售及管理費用101000071例1：A產品的目標利潤=500000×14%=70000（元）加成率=（20000+10000+70000）/{1000×（50+44+36+70）=50%A產品的銷售價格=（50+44+36+70）×（1+50%）=300（元）例2：A產品的目標利潤=500000×14%=70000（元）加成率=（70000+10000+70000）/{1000×（50+44+36+20）=100%A產品的銷售價格=（50+44+36+20）×（1+100%）=300（元）72（二）以市場需求為導向的定價方法：又叫按需定價的方法。是指在優先考慮社會市場供求關系和消費者可能對價格的接受程度的基礎上，做出定價決策的方法。1、邊際分析法：是指通過分析不同特定價格與銷售量組合條件下的產品邊際收入、邊際成本和邊際利潤之間的關系，做出相應定價決策的一種定量分析方法。 *如果確實無法找到能使“邊際利潤等于零”的售價，也可以根據“邊際利潤為不小于零的最小值”這個條件，來判斷最優售價的位置。73（1）公式法：優點：以微分極值原理為理論依據，可直接對收入與成本函數求導，計算結果比較精確。缺點：售價與銷量的函數關系及總成本函數關系不易確定；只有可微函數才能求導，對于非連續函數則無法用公式法，只能借助列表法才能求得最優售價。（2）列表法：74例1：某產品售價與銷量的關系式為：p=60-2x;單位變動成本與銷量的關系式為：b=20+0.5x,固定成本a=70萬元。要求：用公式法計算銷量—售價的最優組合（求最優售價）。75解：總收入模型：TR=px=(60-2x)x邊際收入：MR=60-4x總成本模型：TC=a+bx=70+(20+0.5x)x邊際成本：MC=20+x令：MR=MC求得最優銷量x=8（件）代入p=60-2x，求得最優售價p=44（萬元/件）可實現的最大利潤為：P0=(p-b)x-a=(44-20-0.5*8)*8-70=90（萬元）76（三）以特殊要求為導向的定價決策方法：是指在充分滿足企業除社會需求或成本補償以外的其他特殊要求的前提下，做出定價決策的方法。1、保利定價法：是指在已知的目標利潤或目標貢獻邊際、預計銷量和相關成本指標的基礎上計算保利價格的一種定價方法。保利價格=單位變動成本+（固定成本+目標利潤）/預計銷量=單位變動成本+目標貢獻邊際/預計銷量77例：在一定時期內，某企業采用自銷方式銷售的某種產品的相關固定成本為50000萬元，預計銷量為100000件；采用代銷方式的相關固定成本為30000萬元，預計銷量為50000件。目標利潤為200000萬元，單位變動成本為50萬元。要求：利用保利定價法做出自銷或代銷的決策。解：自銷方式下的保利價格=50+（200000+50000）/100000=52.5（萬元）代銷方式下的保利價格=50+（200000+30000）/50000=54.6（萬元）因為自銷方式下的價格更具有市場競爭力，所以，應當采用自銷方式。783、極限定價法：是指企業把事先確定的一定單位成本標準作為定價決策的最低價格極限的一種定價方法。在企業生產能力有剩余且無法轉移時，追加訂貨的最低極限價格就是單位變動成本；對于那些實在難以找到銷路的倉儲積壓物資和產品，甚至可以規定它們在一定時期內平均負擔的倉儲保管成本和損耗費以及有關的資金占用成本的合計數作為確定極限價格的依據。只要出售價格不低于這種極限價格，對企業而言，就是有利可圖的或蒙受的損失最小。79三、定價決策的策略：（一）定價決策的策略的含義：是指企業在進行定價決策時，按照一定經驗，最終做出特定價格定性選擇分析所依據的原則或技巧，簡稱定價策略。（二）定價決策的方法與定價決策的策略的主要區別：第一，性質不同。前者屬于定量分析，后者屬于定性分析；第二，依據不同。前者必須依靠定價模型，后者則主要憑經驗。80定價策略的類型：（1）撇油策略：指對于那些初次投放市場尚未形成競爭的新產品以高價銷售，以保證初期高額獲利，隨著市場銷量提高、競爭加劇而逐步降價的策略，又叫先高后低策略；（2）滲透策略。指以較低價格為新產品開拓市場，爭取顧客，贏得競爭優勢后再逐步提價的策略，又叫先低后高策略。814、定價策略及應用（1）產品生命周期定價策略導入期市場撇脂定價市場滲透定價成長期市場滲透定價成熟期競爭加劇，價格適當下調衰退期考慮削價銷售產品82撇油策略著眼于短期收益，滲透策略著眼于長期利益，各有利弊。對于那些同類競爭產品差異性較大、能滿足較大市場需要、彈性小、不易仿制的新產品，最好按撇油法定價；而對于那些與同類產品差別不大、需求彈性大、易于仿制、市場前景光明的新產品則應考慮按滲透法定價。83（2）心理定價策略：

尾數定價分級定價聲望定價習慣定價招徠定價84（3）折扣定價策略現金折扣數量折扣累計數量折扣安一次購買數量大小折扣非累計數量折扣85本章重點問題短期經營決策必須考慮的重要因素相關成本與無關成本的種類虧損產品、低價追加訂貨的決策半成品、聯產品深加工的決策零部件自制或外購的決策不確定條件下的決策方法最優售價的決策結論利潤無差別點法在調價決策中的應用86案例1：某公司下屬A、B兩個電子分部。B分部未能充分利用其生產能力，目前正有機會為非正常服務市場上的一位顧客生產10000單位的某種產品，該產品要用A分部生產的某種電子元件。B分部生產的每件產品需要2個這樣的電子元件，不過，顧客愿意支付的價格遠低于正常價格。為了能從這份訂單上獲得合理的利潤，B分部需要A分部在價格上作出讓步。B分部已提出按零部件的完全制造成本來支付價款，還提供了該份特殊訂單的單位成本和價格等有關數據（不包括電子元件的成本），資料如下（單位：元）：87單價：32減：成本直接材料17直接人工7變動性制造費用2固定性制造費用3毛利3電子元件的正常單價是1.6元，其全部制造成本為1.25元（變動成本1.05元，固定成本0.20元）。B分部宣稱每個電子元件支付1.60元會使其發生虧損。由于A分部的生產能力未能充分利用，其對這次報價也很感興趣（這份訂單沒有超出其剩余生產能力）。88要求：（1）A分部應該以1.25元的單價接受這份訂單嗎？如果接受這份訂單，其分部利潤將會變動多少？如果A分部同意按完全成本供應電子元件，B分部的利潤會變動多少？（2）假如A分部要求按1.40元的單價提供電子元件，并聲稱沒有談判的余地，B分部應該接受這一價格嗎？如果B分部接受了該價格，A分部的利潤將會變動多少？（3）假設A分部的生產能力已充分利用，拒絕低于全價供應該電子元件，那么，B分部還應接受這份訂單嗎？89案例2：BBC公司的總經理十分擔心公司最大的一個分部的前景。該分部上季度的收益表如下所示（單位：元）：銷售收入3751500減：產品銷售成本2722400毛利1029100減：銷售和管理費用1100000利潤（損失）（70900）由于這是該分部連續第九個季度出現虧損，總經理考慮撤獻給分部。為了做出正確決定，他收集了以下資料：901）該分部只生產一種產品，以100元的價格向公司外部出售。2）該分部把50%的產品以83元的價格（全部制造成本加成25%）出售給另一個分部，內部轉移價格根據公司政策制定。如果該分部撤銷，那么使用方分部必須以100元的價格從外部購買。3）單位產品分配固定性制造費用20元。4）如果該部關閉，生產設施沒有其它用途。公司將把設施和設備出售，所得收入將用于投資，每年可獲利100000元。915）在固定銷售和管理費用中，有30%是公司總部分攤的費用。6）產品對外銷售時，單位變動性銷售費用為5元，如果產品對內銷售，將不會發生這些費用，該分部沒有變動管理費用。要求：（1）編制能更準確地反映該分部業績的收益表。（2）總經理應該撤銷該分部嗎？如果撤銷該分部，對公司利潤有何影響？92案例3：滬港機械有限公司生產一種外銷產品，需要G、H兩種組件，每周需要量G為2400件，H為3000件。若向外商購買，G組件每件4.52美元，H組件為5.47美元。若企業自制，每種組件均需經過第一和第二兩個生產部門制造才能完成。兩個生產部門每周正常工作時間都為90小時，其中，第一生產部門有設備36臺，每周可以運轉的機時是3240小時，第二生產部門有設備54臺，每周可以加工的機時是4860小時。G、H兩種組件在兩個生產部門加工所耗用的機時、兩個生產部門在正常生產時間和加班時間每機時加工成本（包括直接人工和變動制造費用）及兩種組件每單位各自消耗的直接材料如下表所示：93G組件H組件合計第一生產部門（機時）1.512.5第二生產部門（機時）123合計（機時）2.535.5正常時間加班時間第一生產部門（人民幣元/機時）9.614.4第二生產部門（人民幣元/機時）812G組件H組件直接材料（人民幣元/件）4.614.994要求：假定1美元的匯率為人民幣8.5元，滬港公司的李經理對自制或外購，還是部分自制、部分外購，是否需要安排全部員工加班或部分員工加班感到困惑，你能根據以上資料幫助李經理做出正確的決策嗎？95案例4：北方雪車公司生產兩種型號的雪車外銷。該公司共有四個部門：車體制造、引擎生產、A型裝配、B型裝配。各部門每月生產能力如下表所示：若僅生產A型雪車，車體制造部門每月可生產30000部雪車，引擎生產部門可生產33333套引擎。換句話說，若車體部門生產能力為30000單位A型車體，每一A型車體需要1單位生產能力，而每一B型車體則僅需5/7單位生產能力；同理，若引擎部門生產能力為33333單位A型引擎，則每一B型引擎即需2單位生產能力。下表為兩種規格雪車的售價及成本資料。96部門A型B型車體制造3000042000引擎生產3333316667A型裝配22500-B型裝配-1500097單位毛益單位：元A型B型售價生產成本原材料車體引擎配件直接人工車體引擎配件1913295263102451250572210238299844520445160062129498A型B型制造費用車體引擎配件生產成本總計毛益126204904201202489040890588150397注：約有40%的制造費用為變動成本，因此，在目前產品組合（A型3333部，B型15000部）中，總制造費用約為10220000元，其中變動制造費用為4088000元。99目前北方公司生產多少雪車就能售出多少，可謂供不應求，最近幾個月產銷數量分別為A型3333部，B型15000部，這一產品組合已將引擎部門及B型裝配部門的生產能力完全耗用，其余兩個部門尚有剩余生產能力。北方公司主管不太清楚現有產品組合是否最佳，由于最近數月獲利情況不佳，對此問題大家更表關切。在一次主管會議中，銷售經理提議：“若將銷售費用（約為銷售額的4%）扣除，A型雪車幾乎無利可圖，因此，若停止A型產品生產，不會有任何損失，但會增加可用生產能力。”100會計部門負責人認為現有產品組合為最佳組合：“不管你怎么看它，由于B型產品具有較高毛利，故應盡可能生產B型雪車。但從目前形勢來看，若不生產A型車，則引擎部門將有剩余生產能力，此舉實不經濟，故應在全力生產B型雪車之外，再生產適量A型雪車，以充分利用引擎部門的生產能力。”問題：以目前生產能力為限，采用圖解法分析北方公司最佳產品組合是什么？101例：某企業需用甲零件10000件，既可外購，也可自制，自制時可利用企業剩余生產能力進行生產。自制成本預算如下：單位直接材料為1元／件，單位直接人工成本為1.5元／件，變動性制造費用總額為4000元，應分攤的固定制造費用為3500元。外購單價為3元／件。要求：根據以下不相關條件作出自制或外購的決策分析。１）若外購，剩余生產能力無法轉移；２）若外購，剩余生產能力可用于出租，并可獲取租金收入2000元。102１）自制相關總成本＝(1+1.5+4000/10000)×10000=29000外購相關總成本＝3×10000=30000差量成本＝-1000２）自制相關總成本＝(1+1.5+4000/10000）×10000+2000=31000外購相關總成本＝3×10000=30000差量成本＝1000或者直接利用單位相關成本比較。103練習1：某企業每年需用Ａ零件2000件，原由金工車間組織生產，年總成本為19000元，其中，固定生產成本為7000元。如果改從市場上采購，單價為8元，同時將剩余生產能力用于加工Ｂ零件，可節約外購成本2000元。要求：為企業作出自制或外購Ａ零件的決策，并說明理由。104練習2：某公司生產A、B兩種產品，某季度的分部損益表（單位：元）如下：A產品在生產中使用一種外購部件，單價為25元，每季度需用2000個。公司考慮由自己生產該部件，單位變動成本為7元（直接材料2元，直接人工3元，變動制造費用2元），現有兩個生產該部件的備選方案：1）租賃場地和設備。其中，場地設備租賃費每季度27000元，監管人員工資每季度10000元，沒有其他固定費用。2）停止生產B產品，公司即可不花任何成本就能改裝設備并利用現有場地生產該部件，直接固定費用包括監管費38000元，其中設備折舊費8000元。105要求：（1）公司應自制還是外購該部件？如自制，應選擇哪一方案？（2）假設停止B產品的生產，將使A產品銷售量降低6%，這對決策有何影響？（3）在要求（2）的情況下，假設部件每季度的需要量為2800個，又應如何決策？106A產品B產品合計銷售收入15000080000230000減：變動成本8000046000126000邊際貢獻7000034000104000減：直接固定成本200003800058000分部利潤50000（4000）46000減：共同固定成本30000凈利潤16000107（3）半成品出售與進一步加工的選擇：例：某企業生產半成品A，按每件10元的價格直接出售，年產銷量為10000件，單位變動制造成本為6元/件，其中，直接材料3元/件，直接人工2元/件，變動制造費用1元/件；單位變動銷售費用為0.25元/件；固定性制造費用和銷售費用分別為15000元和5000元。現有另一生產方案可供選擇，即，將半成本A進一步加工為產成品B，按每件14元的價格出售，產銷量不變。但需追加以下成本和費用。要求：作出是否進一步加工的決策。108需追加的成本和費用項目單位產品成本（元/件）總額（元）直接人工變動性制造費用變動性推銷費用固定性制造費用固定性推銷費用1.250.250.5050004000109解：差量收入=（14－10）×10000=40000（元）差量成本=（1.25+0.25+0.5)×10000+5000+4000=29000（元）差量利潤=40000－29000=11000（元）110練習：某企業每年生產１０００件甲半成品。其單位完全生產成本為１８元（其中單位固定性制造費用為２元），直接出售的價格為２０元。企業目前已具備將８０％的甲半成品深加工為乙產成品的能力，但每深加工一件甲半成品需要追加５元變動性加工成本。乙產成品的單價為３０元。假定乙產成品的廢品率為１％。要求：請考慮以下不相關的情況，為企業作出是否深加工甲半成品的決策，并說明理由。１）深加工能力無法轉移；２）深加工能力可用于承攬零星加工業務，預計可獲得邊際貢獻19800元；３）同（１），如果追加投入5000元專屬成本，可使深加工能力達到100%，并使廢品率降低為零。111（4）是否停產“虧損”產品的問題：A.相對剩余生產能力無法轉移時：在這種情況下，只要虧損產品滿足以下任何一個條件，就不應當停產：該虧損產品的單價大于其單位變動成本；該虧損產品的單位邊際貢獻大于零；該虧損產品的收入大于其變動成本；該虧損產品的邊際貢獻大于零；該虧損產品的邊際貢獻率大于零；該虧損產品的變動成本率小于1。112B.相對剩余生產能力可以轉移時：只要該虧損產品的邊際貢獻大于與相對剩余生產能力轉移有關的機會成本，就不應當停產。113例：某企業生產A、B、C共三種產品，有關資料如下表所示。要求：1）若虧損產品的生產能力無法轉移，作出虧損產品應否停產的決策分析；2）若虧損產品停產后，可考慮轉產D產品，該產品預計銷量為600件，單價50元/件，單位變動成本30元/件，據此確定能否轉產。114項目A產品B產品C產品銷售量（件）銷售單價（元/件）單位變動成本（元/件）100020950060464002515固定成本總額（元）18000（按各種產品的銷售金額比例分配）115解：1）A、B、C三種產品分配的固定成本分別為：6000、9000、3000盈虧情況分別為：5000、-2000、1000停產虧損產品的：差量收入=-30000 差量成本=-23000 差量利潤=-70002） 差量收入=50×600－30000=0 差量成本=30×600－23000=-5000 差量利潤=5000116練習：某企業組織多品種經營，其中有一種變動成本率為80%的產品于2000年虧損了10000元，其完全銷售成本為110000元。假定2001年市場銷路、成本水平均不變。要求：請就以下不相關的情況為企業作出有關該虧損產品的決策，并說明理由。117１）假定與該虧損產品有關的生產能力無法轉移。2001年是否繼續生產該產品？２）假定與該虧損產品有關的生產能力可用于臨時對外出租，租金收入為25000元。2001年是否繼續生產該產品？３）假定條件同（１），但企業已具備增產一倍該虧損產品的能力，且無