人力資源規劃主講：趙宏

第一節企業人力資源戰略規劃第二節企業集團組織結構設計第三節企業集團人力資本戰略管理戰略性人力資源管理1人力資源戰略規劃的設計與實施2戰略人力資源管理＝戰略性人力資源管理＝戰略上的人力資源管理相關詞語：人力資源戰略管理、人力資源策略管理、人力資源戰略理解的兩個關鍵點戰略vs策略戰略性人力資源管理vs人力資源規劃戰略>策略戰略性人力資源管理>人力資源規劃知識要求1234戰略性人力資源管理代表企業一種全新的管理理念戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求戰略性人力資源管理總經理或總裁負責企業行政管理的副總裁全球性任務，長期性目標，創新制定人力資源規劃跟蹤不斷變動的法律與規則分析勞動力變化趨勢和有關問題參與社區經濟發展協助企業進行改組和裁員提供公司合并和收購方面的建議制定報酬計劃和實施策略 招聘或選拔人員填補當前空缺向新員工進行情況介紹審核安全和事故報告處理員工的抱怨和申訴實施員工福利計劃方案行政工作，短期目標，以日常工作為目的戰略性的經營性的角色側重點匯報對象常規工作

二、SHRM是HRM發展的必然結果經驗管理時期科學管理時期現代（人本）管理時期HRM的幾個重要發展時期知識要求背景：現代科學技術的發展，專業化分工的廣泛應用，勞動力配置狀況發生了巨大的變化。特點：缺乏合理的規章制度、依靠經營者個人直覺和經驗進行決策、如果有不同的部門，則按直線來劃分、師傅型領導、效率低下，士氣低落、勞動者“奴隸般地服從并滿足”勞動分工和協作的要求（歐文的改革嘗試,“現代人事管理之父”）二、SHRM是HRM發展的必然結果背景：泰勒（科學管理之父）等人創立了一套全新的管理思想和管理方法體系，拋棄了根據經驗和習慣或主觀感覺的管理。特點：從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題，通過①作業操作的合理化、②工作程序的科學化、③制定工作標準和時間定額、④j實行有差別的計件工資等方法實現勞動效率的不斷提高二、SHRM是HRM發展的必然結果二戰后的人際關系學說（前行為科學）時期：霍桑實驗、社會人、非正式組織；40年代后的后期的行為科學時期：馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、X-Y理論等40年代后的叢林時期：社會系統理論、決策理論、系統管理理論、權變理論和管理科學理論等二、SHRM是HRM發展的必然結果現代管理時期后現代管理時期系統論、控制論、信息論基礎上出現耗散結構論、協同論、突變論人事管理階段人事活動納入管理范圍人事管理范圍不斷擴大雇主認知發生了很大的變化出現了專職的部門1轉型階段人事管理范圍繼續擴大人力資源工作不僅是人力資源部的工作人力資源管理的社會責任雇主開始認識了人力資源開發的新觀念2現代人力資源管理人力資源管理成為一門獨立的學科各種人力資源管理專著和論文如雨后春筍現代人力資源管理理論最終取代傳統人事管理理論3現代人力資源管理經歷的三個階段人事管理與人力資源管理的差異性（蓋斯特）傳統人事管理現代人力資源管理計劃的性質短期性、應急性、單一性和戰術性長期性、預先性、整合性和戰略性管理制度強調外部控制，要求嚴格遵守規章制度倡導自我控制，注重自我約束，實現個人承諾員工關系采取統一機械的、無差別的態度，信任度很低采取積極靈活的、承認個別差異性的態度，信任度很高管理目標追求成本最小化追求效用最大化管理人員的功能定位強調專家的作用，實現專案性管理要求專業人員與直線管理層全面整合，即倡導“HRM不僅僅是人事經理的職責，也是所有直線經理不可推卸的責任”的管理理念人力資源管理的戰略性任務增加

在制定組織的整體戰略時，必須考慮人力資源的情況，是組織的戰略性資源。60%30%10%60%10%30%職能性職能性戰略性事務性戰略性事務性戰略性人力資源管理重心在于提高核心競爭力重心在于解決問題重心在于操作技能決策參與者指導者/專家技術支持前瞻性,主動采取行動改進公司績效被動應對服從導向以戰略為導向制定人力資源規劃、政策、方案設計解決現實問題方案基本實務的執行與實施戰略導向型專業服務型事務處理型價值貢獻小價值貢獻大工作范圍主動性角色定位工作重心1.將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標；2.集當代多學科、多種理論研究的最終成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法3.人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變能力要求資源基礎理論交易成本理論一般系統理論行為角色理論人力資本理論戰略性人力資源管理總經理銷售經理質檢經理生產經理財務經理人事經理質管科生產科設備科人事科總經理銷售經理質檢經理生產經理財務經理人事經理質管科生產科設備科人事科總經理銷售經理質檢經理生產經理財務經理人事經理質管科生產科設備科人事科經營戰略組早期人事部門初期人力資源管理部門戰略性人力資源管理部門（1）組織性質的轉變戰略伙伴戰略結合戰略實施變革的代理組織的變革培訓與開發行政管理專家構建HR基礎員工薪酬與績效評估員工的領跑者了解員工需求員工的貢獻率管理對象：人員（people）管理作業程序（process）短期戰略性（operational）長期戰略性（strategic）（2）管理角色的轉變縱向擴展：以經營性職能為起點，逐步轉換到系統性、方向性、全局性和長期性職能方面；橫向擴展：由過去強調“提升員工職業生活質量”，注重員工的勞動安全衛生和身體健康，發展到企業社會性職能即企業的社會責任方面，企業不但要奉公守法，保障公平公正，還要貢獻社會，有益于社會的發展，提倡企業與勞動者的雙贏，與社會同步發展。（3）管理職能的轉變戰略性人力資源管理實現了從交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變，交易性實務管理只強調“運用正確的方式方法做好事情”，而方向性戰略管理強調“運用正確的方式方法作正確的事情”，更加突出了：管理的開放性和適應性-----要綜合考慮內外部環境；管理的系統性和動態性------本身是處于變化中的管理方式方法；管理的針對性和靈活性------因人、因事、因時、因地制宜才能達到理想的境界。（4）管理模式的轉變1、基礎工作的健全程度2、組織系統的完善程度：人力資源子系統是否確立？內外配套性與協調性如何？各個環節運作是否順暢？3、領導觀念的更新程度4、綜合管理的創新程度：從文化到結構、制度規范、方法等是否有所更新發展？5、管理活動的精確程度二、SHRM的衡量標準能力要求戰略性人力資源管理1人力資源戰略規劃的設計與實施2戰略的含義起源軍事McNicholas：戰略是企業運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學和藝術AlfredChandler:戰略是企業基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決策MichaelPorter：戰略是公司為之奮斗的終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物H.Mintzberg：戰略是“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括可以安排的，即計劃性的，也包括臨時隨機決定采取的戰略，即非計劃性的知識要求

人力資源是企業在一定時間、空間條件下，勞動力數量和質量的總和。

人力資源戰略指在企業未來發展中，人力資源開發與管理的總體方向、工作目標和主要任務。

人力資源戰略規劃是依據其發展方向和目標定位，將其細化為一個具有科學性和可行性的工作計劃。人力資源戰略及其規劃具有兩個鮮明的特點：

一是它的精神性（軟性因素）；

二是它的可變性、可調性（能動性）；人力資源規劃的重要意義：六個有利于（P16-18）人力資源戰略規劃的概念公司總體戰略

業務戰略A業務戰略B業務戰略C

人力資源戰略營銷戰略生產戰略財務戰略研發戰略企業戰略的管理范疇：總體戰略、業務戰略、職能戰略二、人力資源戰略的構成知識要求從時限上可區分為：長期戰略規劃（5年以上）、中短期戰略（3-5年內），或者稱之為人力資源策略從層級和內容可以區分為：人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓開發戰略、專才培養選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略、勞動關系管理策略等從性質上可區分為：吸引策略、參與策略和投資策略三種類型技術開發型的長期發展戰略。采用外延擴大再生產的發展模式，形成有形資產的積累人力資源開發性的中期發展戰略。采用內涵擴大再生產的發展模式，鼓舞員工士氣，建立融洽勞動關系企業戰略基本上可以區分為兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。前者側重于適應企業外部環境壓力，后者側重于內部資源的開發。一般來說，內部導向的發展戰略是成功企業的核心戰略。內部導向的發展戰略具有兩個特點：一是建立在內部資源而不是外部約束條件的基礎上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設備和原材料）的基礎上企業競爭策略對應人力資源管理策略廉價性競爭策略吸引策略獨特型競爭策略創新競爭策略投資策略優質競爭策略參與策略能力要求內容吸引策略參與策略投資策略競爭戰略類型廉價型差異化-優質競爭差異化-創新競爭崗位分析評價詳盡、具體、明確詳盡、明確廣泛員工招聘來源外部勞動力市場兩者兼顧內在勞動力市場職位晉升通道注重短線目標注重實際成果以個人為主注重中期目標注重實際成果個人與小組綜合評價注重長期目標重視行為和成果以小組為主培訓內容應用范圍有限的知識和技能應用范圍適中的知識和范圍應該范圍廣泛的知識和技能薪酬原則對外公平、水平較低對內公平、水平適中對內公平，水平很高歸屬感低很高較高雇傭保障低很高較高企業內外部環境和條件企業參與市場競爭的優勢企業競爭策略廉價策略、優質策略、創新策略企業文化企業精神、經營理念、行為方式人力資源策略吸引策略、參與策略、投資策略企業人力資源管理體系招聘、錄用、調配、考評、薪酬福利、培訓策略類型企業競爭策略廉價策略優質策略創新策略人力資源策略吸引策略參與策略投資策略員工信念態度和行為比較重復性高度重復重復創新時間性短期中期長期國際性低一般高專注性低高高品質要求中級高級中級數量要求大量大批中批中小批風險態度較低較低很高責任要求較低很高很高工作彈性低中高技術應用狹窄較廣廣泛員工參與低高高過程/結果導向結果導向過程導向雙重導向人力資源策略與員工信念態度和行為的關聯程度案例一

1、某集團是一家生產電氣設備的企業，其產品在華南地區的市場占有率超過60%，售價比競爭對手的同類產品低5%左右，該企業計劃在五年之內將產量提高180%，進入國內同類生產廠家前三名。（3）針對該公司的產品競爭戰略，進行人力資源管理時應注意哪些問題？（2）與此種競爭策略相適應的組織特征是什么？組織結構設計的基本原理。A、采用的是低成本競爭戰略。適合于在行業處于發展階段和比較穩定的競爭環境中的企業。B、組織特征表現為：結構簡單、指揮系統清晰、統一；責權關系明確；內部協調容易；信息溝通訊速，解決問題及時，管理效率高。隨著企業內外部環境的變化，可適時采用直線職能制……C、人力資源管理方面可采用吸引策略?？赏ㄟ^精簡多余的支持性服務來達到效率的提高，或通過把所有的工作都分解為細微而簡單的工作要素，由哪些低工資、低技能的工人來完成。這樣，所有的工作就可以按照職能塊組織在一起，每一個職能塊的工人都完成類似的工作任務，由此實現效率的提高，成本的降低。案例二某技術公司是一家大型的通訊設備制造廠商，在印度、美國、瑞典、俄羅斯、以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所，44000名員工中的48%從事研發工作，“狼性文化，進攻是最好的防守”等都是該公司成功的關鍵詞。即使是在世界通信市場上獨占鰲頭的思科，都將其列為最具威脅的競爭對手。問：（1）該公司采用了何種產品競爭戰略？（2）針對該公司的產品競爭戰略，進行人力資源管理時應注意哪些問題？A、通過創新戰略、技術領先策略來實現競爭優勢。需要最大限度地提高自己的靈活性。B、人力資源管理方面可采用投資策略，把工作組合成較大范圍的、內容較為完整的工作塊，然后選擇那些高工資、高技能的員工來加以實現；也可以通過矩陣制讓每一工作單位擁有自己的支持系統以及決策的權力，從而使它們能夠抓住特定地區或特定產品市場上的機會而得到加強。企業外部環境本行業發展狀況和趨勢勞動力市場的發展情況國家勞動人事法律規章工會組織健全完善程度企業內在條件企業競爭策略的定位企業文化建設的情況生產技術條件與裝備企業資本與財務實力企業人力資源戰略決策吸引策略、參與策略、投資策略企業人力資源管理系統招聘、錄用、考評、薪酬福利、培訓開發能力要求企業外部環境和條件勞動力市場的完善程度勞動力參與率人口的平均壽命工作時間長度人員素質和技能水平提高的程度國家經濟發展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響產業結構的調整，1、2、3產業比重的變化。管理系列技術系列市場系列事務系列工人系列高層中層基層完全自身培養，極少對外招聘企業勞動力的補充的兩種來源：外部與內部勞動力市場企業外部環境和條件管理系列技術系列市場系列事務系列工人系列高層中層基層基本內部培養，適當對外招聘對外招聘應同時滿足三個條件：1、內部缺乏適當人選2、業務急需人員3、快速獲得競爭優勢企業外部環境和條件管理系列技術系列市場系列事務系列工人系列高層中層基層基層干部：校園招聘為主，社會招聘為輔。工人：建立固定的招聘培養渠道，減少社會零散招聘。企業外部環境和條件政府勞動法律法規的健全程度1995年《勞動法》，2009年修正2001年《工會法》2007年《勞動合同法》。。。工會組織的作用。。。企業外部環境和條件企業文化企業長期形成的共同思想、作風、價值觀和行為準則?？颍喊凑掌髽I的內向性——外向性、靈活性——穩定性，將企業文化分為四種。家族式企業文化發展式企業文化官僚式企業文化市場式企業文化內向性外向性靈活性穩定性企業內在條件分析家族式：強調人際關系，企業如同一個大家庭，彼此關心愛護，衷心敬業，發揚企業良好傳統；發展式：強調創新和創業，企業組織比較松散，非正規化，一切注重發展與創新；市場式：強調市場導向，以產品為中心，強調員工按時按質按量完成工作任務和經營目標。官僚式：規章至上，凡是循規蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。強調組織結構的正規化，管理追求穩定和持久性。企業內在條件分析企業競爭策略企業文化人力資源戰略廉價競爭策略官僚式+市場式吸引策略優質產品策略家族式+市場式參與策略創新產品策略發展式+市場式投資策略競爭策略、人力資源策略與企業文化的關系生產技術不同技術裝備對員工的素質和技能有不同的要求，它直接對企業員工的招收、選拔和培訓等提出了具體標準和要求。財務實力企業的財務狀況直接關系到人力資源策略的定位，直接影響到企業的招聘能力、勞動關系、績效考評、薪酬福利與保險，員工技能培訓與開發等人力資源資源運作模式的選擇，以及具體管理制度的制定。企業內在條件分析2023/2/6從人力資源戰略規劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰略規劃的設計與形成、實施、評價與控制三個主要環節的統一。企業人力資源戰略規劃的設計，應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性。

1.信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇；

2.遠景是企業發展的宏偉藍圖，即企業將在國內或國外成為一家什么樣的企業；

3.任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾；4.目標是企業發展的長期、中期和短期目標的定位；5.策略是實現戰略的具體措施和辦法。能力要求人力資源外部環境分析人力資源內部能力分析機會企業劣勢企業優勢威脅人力資源戰略經典的環境分析方法—SWOT分析法能力要求（一）人力資源外部環境分析分析的目的：全面了解和掌握外部環境的狀況及其變化的總趨勢，并揭示企業在未來發展中可能遇到的機會。

分析內容：P31-32（二）人力資源內部能力分析企業人力資源內部能力分析，是從企業人力資源的現狀出發，通過全面深入的分析，了解并掌握企業在未來發展中的優勢和劣勢，為人力資源戰略的確定提供依據。

分析內容：P32-33扭轉型戰略進攻型戰略防御型戰略多樣型戰略機會威脅內部優勢內部劣勢外部環境遇到良好的機遇，而人力資源內部能力與競爭對手相比處于劣勢時；

外部環境遇到良好的機遇，而人力資源具有較強的優勢時；

外部環境遇到巨大的威脅，而人力資源內部能力與競爭對手相比處于劣勢；

外部環境遇到巨大的威脅，而人力資源內部能力處于優勢時。能力要求六、人力資源戰略規劃的實施與評價組織落實內部資源配置完善支持系統動員發揮領導的作用（一）實施能力要求確定評價的內容（P34）建立評價衡量標準評估實際績效根據分析結構采取行動（二）評價六、人力資源戰略規劃的實施與評價人力資源需求分析人員供給計劃人力資源供給分析環境戰略人力資源總規劃人力資源總量目標信息收集與處理階段總體規劃階段(這三方面的內容為企業人力資源管理提供了指導方針和政策)制訂分項規劃階段現有人力資源盤點補充：人力資源戰略規劃的基本模式人力資源素質提升目標人力資源結構優化目標規劃結果反饋與完善人員配置計劃人員需求計劃人員需求計劃人員培訓計劃退休解聘計劃人員費用計劃人員政策調整計劃第二節企業集團組織規劃與設計企業集團管控與組織結構的設計1集團總部組織結構的設計與再造2

什么是企業集團現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。是一種企業聯合形式，產生于資本主義的壟斷組織；自由競爭—〉壟斷—〉卡特爾（銷售聯合體）和辛迪加（供銷聯合體）—〉托拉斯（大公司-分公司）—〉康采恩（獨立法人，但服從核心的統一領導）—〉企業集團。

一、企業集團的概念知識要求概念：法語Cartel的音譯，原意為協定或同盟，由一系列生產類似產品的獨立企業所構成，通過在商品價格、產量和銷售等方面訂立協定而形成的同盟，目的是限制競爭性行為，提高該類產品價格和控制其產量。根據美國反托拉斯法，卡特爾屬于非法特征：一是產品供給的同質性；二是成員的競爭性類型：規定銷售條件的卡特爾、規定銷售價格的卡特爾、規定產品產量的卡特爾、規定利潤分配的卡特爾、規定原料產地分配的卡特爾等生產上和法律上仍然保持自己的獨立性但是喪失了商業上的獨立性，銷售商品和采購原料由辛迪加總辦事處統一辦理其內部各企業間存在著爭奪銷售份額的競爭托拉斯直譯為商業信托（businesstrust，原意為托管財產所有權）壟斷組織的高級形式之一參加的企業在生產上、商業上和法律上都喪失獨立性托拉斯的董事會統一經營全部的生產，銷售和財務活動，領導權掌握在最大的資本家手中，原企業主成為股東，按其股份取得紅利康采恩是由Concern音譯而來，有“相關利益共同體”的意思是壟斷組織的高級形式，產生的時間晚于卡特爾、辛迪加和托拉斯由不同經濟部門的許多企業聯合組成。包括工業企業、貿易公司、銀行、運輸公司和保險公司等。參加康采恩的企業形式上保持獨立，實際上受其中占統治地位的資本家集團（一般是大銀行資本家）通過參與制加以控制。它明顯地表現出帝國主義時期銀行資本和工業資本融合的特點各個成員企業仍保持法律上的獨立性，不失其法人資格，處于核心地位的大企業或大銀行作為持股公司，通過收買股票，參加董事會和控制各成員企業的財務，將參加康采恩的其他成員企業置于其控制之下是由多個法人企業組成的企業聯合體；是以產權為主要聯結紐帶的；是以母子公司為主體的；企業集團的主體是核心層和緊密層，核心層就是集團公司，即控股公司或母公司，就是核心企業，緊密層是若干全資子公司。具有多層次結構。包括核心層企業、緊密層企業、半緊密層企業和松散層企業。分別對應于集團公司、控股子公司、參股關聯企業和協作企業四個層次。子公司分為：全資子公司、絕對控股子公司、相對控股子公司二、企業集團的基本特征知識要求企業集團的作用是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量；是國家技術創新體系的支撐主體；是市場秩序的自主管理者，可以避免企業之間的過度競爭和無序競爭；能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用。知識要求企業集團的獨特優勢規模經濟優勢；分工協作優勢；集團的“艦隊”優勢；“壟斷優勢”；無形資產優勢；戰略上的優勢；迅速擴大組織規模的優勢技術創新優勢。四、企業集團的產權結構產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等一系列權利的總稱。產權結構指的是企業所有者的結構，也就是企業股東的組成結構。兩個層次：一是法人股東和個人股東之間的結構；二是法人股東內部的結構。產權結構的目的有兩個：一是對公司進行控制，二是選擇公司的治理結構。知識要求治理結構狹義：有關董事會的功能、結構、股東的權利等方面的制度安排。廣義：有關公司的控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排，這些安排決定著公司的目標，誰在什么狀態下實施控制，如何控制風險和收益，如何在企業不同成員之間進行分配等一系列重大問題。五、企業集團的治理結構知識要求企業集團的治理結構中，董事會和管理層之間職責的界定是核心內容（P42-43）要求達到價值最大化并保護權力負責公司日常運作是所在行業及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化監事會代表股東的權力，監督管理層并檢查錯誤行。避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰略保證發展并評估領導層企業集團管理體制:指企業集團內組織結構層次的設計及它們的權、責關系。管理體制的載體是組織結構，組織結構反映了管理體制的特點。(一）企業集團管理體制的特點管理活動的協商性管理體制的創新性管理內容的復雜性管理形式的多樣性管理協調的綜合性利益主體多元性與多層次性

六、企業集團的管理體制(權責結構）知識要求（二）管理體制內部的民主決策與監督制衡機制在集團內部，必須實行民主決策與監督制衡，這是因為企業集團中所有法人，相互之間在法律上都處于平等地位，不存在誰大誰小、誰領導誰的問題。正確處理集團利益關系的幾個基本原則（選擇題）堅持等價交換；堅持共同協商；堅持集團整體效益和成員企業利益相統一；堅持平等互利。六、企業集團的管理體制（三）國外企業集團管理體制的類型（兩大類型三級組織結構形式）歐美型：實行“母公司（集團本部）—子公司（事業部）—工廠”三級組織結構形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團本部—事業部—工廠”兩種變化形式；日本型：實行“經理會—公司—工廠”三級組織結構形式；韓國“集團會長—營運委員會（顧問委員會）—子公司—工廠”四級組織結構形式。六、企業集團的管理體制（四）國外企業集團管理體制特點1.組織嚴密性集團組織結構必須包括：①職能化系統—專業化分工②權力系統---集團成員接受管理者的決定③決策系統：直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會組織2.因地制宜性（日本引進歐美管理經驗有選擇的取舍）3.重視人的作用（以人為中心的管理思想；培養員工的忠誠度；員工參與管理）六、企業集團的管理體制1.母子公司型企業集團內部集權與分權（投資決策權高度集中，做什么——集；怎么做——分）2.集團本部—事業部型企業內部集權與分權集團本部控制事業部的措施主要有：（1）資金控制（2）計劃控制（3）分配控制（4）人事控制六、企業集團的管理體制（一）企業集團管控和管控模式的含義1、企業集團管控的含義它是指在企業集團總體發展戰略的指導下，在一定的產權、法人治理及其組織結構的框架內，綜合運用戰略、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協調，從而實現集團戰略目標的活動過程。2、管控模式的含義：被人們普遍接受的并能參照執行的行為方式類型：根據總部的集權分權程度：操作管控、戰略管控、財務管控

知識要求1、管控基礎（三對關系）2、管控體系（三層面）3、職能與業務管控（3+6）4、管控機制（9項）5、管控環境（二）集團管控的內容（P52）（三）集團管控的三種模式知識要求管控內容財務管控型戰略管控型運營管控型分權集權業務組合多種非相關的獨立業務業務相關，表現為縱向或橫向一體化業務單一或高度相關戰略管理注重內部的資本運營和外部收購、兼并等投資機會注重整體戰略制定與實施、控制，指導或直接指定下屬企業戰略，并分配資源具體集團及下屬企業戰略制定和實施、控制業務管理基本不介入具體業務，強調財務目標的實現不直接介入具體業務，測中戰略角度的實施控制和中長期業績評估具體重大經營決策和相關業務的統一管理人力資源管理在公司治理結構框架內對企業高層實施管理管理經營團隊，對關鍵人力資源進行規劃，掌握統一的人力資源政策直接對具體的人力資源管理操作進行控制管理目標投資回報最大化；通過資本運營和投資組合實行公司價值最大化業務組合優化，下屬企業業務協同發展下屬企業經營行為的統一與優化，控制行業關鍵

八、企業集團的組織結構(一）企業集團組織結構的含義1、企業組織結構的基本含義

組織結構可以被看做是一個組織內部各構成部分和各部分之間所確立的關系形式。2、企業集團組織結構的含義

企業集團組織結構是指企業集團內部各成員企業相互發生作用的聯系方式和關系方式，或者說企業集團的組織結構是指集團內部各成員企業和各部門的人員構成以及這些企業、部門和人員之間的關系形式。3、企業集團組織結構體系的組成

職能、層次、部門和職權結構知識要求（二）企業集團組織結構的基本類型核心企業U型組織結構：早期、基本、集中控制，直、職、直+職H型組織結構：控股公司結構，母---子關系M型組織結構：常見、復雜，事業部、矩陣八、企業集團的組織結構Ｕ型結構：集中的、按職能部門劃分的一元結構。每個職能部門只是整個系統的一個部分，不能獨立構成一個完整的系統，每個職能部門的運作都依賴于最高主管的決策和其他部門的協作。Ｕ型結構是一種集權式結構，適用條件：集團早期業務規模較小的階段。Ｕ型結構、Ｈ型結構、Ｍ型結構最高主管采購部門生產部門研發部門會計部門銷售部門運營管控關注過程！怎么干的？八、企業集團的組織結構（三）企業集團組織結構的基本類型Ｈ型結構，即控股型結構適用條件：集團進入多元化發展早期階段特點：總部是投資中心，通過控股控制下屬公司，各事業部在經營上有較大獨立性。下屬各公司之間業務彼此關聯不大，下屬公司成為利潤中心。職能部門集團總部商貿事業部房地產事業部證券事業部文化事業部工業事業部Ｈ型結構圖八、企業集團的組織結構（三）企業集團組織結構的基本類型財務管控關注結果！干的結果如何？M型結構，即多分支單位結構。特點：總部向子公司放權，總部與子公司在職能、決策上逐漸分離?？偛康穆毮懿块T主要著眼于集團的整體運作、發展目標、市場研究、審計、監督等功能，而子公司則成為相對獨立運作的利潤中心和投資中心。適用條件：集團進入多元化發展調整階段集團總部財務部門人力資源行政部門運營部門公司C公司A公司D公司E公司B八、企業集團的組織結構（三）企業集團組織結構的基本類型戰略管控適度關注過程，強調結果！干什么？結果如何？（四）企業集團組織結構的層次核心企業核心企業具有多樣性，美、英、德和日本財閥而言，是銀行，對法、韓和日本獨立體系集團而言是特大型企業。核心企業的職能就是通過資本參與、人事結合和提供貸款等形式控制子公司。我國的企業集團的核心企業是特大型企業。核心企業在歐美和日本獨立系集團中是集團的最高決策機構，但在日本財閥中，最高決策機構是“社長（經理）會”。八、企業集團的組織結構（四）企業集團組織結構的層次

2.控股子公司企業集團內部，就核心企業與其子公司、協作企業的關系而言，可以分為垂直、水平和混合三種形式。歐美國家財團和日本獨立系企業集團內，是垂直關系（支配與被支配），而日本財團內，核心企業與子公司之間是相互持股而形成的橫向對等關系。歐美財團中，控股子公司是銀行投資某公司并擁有該公司大量股份而形成的；日本獨立系集團，控股子公司則是因為核心企業規模擴大到不堪負擔而重新組建的。八、企業集團的組織結構（四）企業集團組織結構的層次3.協作企業產業型企業集團如何制約和控制協作（關系）企業？①企業系列化，即根據不同情況和需要，把協作(關系)企業組織起來，配套成龍。企業系列化有水平系列化和垂直系列化等多種形式。②人事參與。為加強核心企業與協作(關系)企業之間的關系，核心企業不斷派遣干部到協作(關系)企業協助工作。③提高協作(關系)企業的素質。主要通過干部培訓、技術交流等形式推廣核心企業的管理方法，這樣有利于提高協作(關系)企業的技術水平，提高核心企業主導產品零部件的質量，降低外購件的成本，而協作(關系)企業也能從中獲得好處。八、企業集團的組織結構（五）企業集團組織結構的連接方式

1、層層控股型：

縱的“金字塔”，主要出現在法、德、日獨立系集團。2、環狀持股型：

“橫的結合”、“你中有我，我中有你”，英、日財團。3、資金借貸型：

借貸或委托發行債券、融資，大多是協作企業八、企業集團的組織結構1、管理高效2、顧客滿意3、合理利用資源4、適應外部環境5、集權分權相結合八、企業集團的組織結構

（一）外在影響因素的分析

1.市場競爭2.產業組織政策3.反壟斷法（二）內在影響因素的分析

1.共同投資：加強聯結，排斥他人2.經營范圍：橫向擴大、縱向擴大與產業多元化3.股權擁有：對發展重點實行更多控股（三）集團組織結構的變化趨勢業務協作型的業務范圍主要包括:

1.生產的分工和協作2.技術上的聯合研究與開發3.原材料采購和產品銷售方面的協作能力要求（一）集團管控模式的影響因素（表1-6）1.外部環境層面：政治、經濟、法律、政策、技術等2.母公司層面：集團類型、集團戰略、業務主導度、集團規模、企業發展階段、母公司管理成熟度、企業文化集權程度、企業家領導風格、集團信息化水平等3.子公司層面：競爭戰略、子公司戰略重要度、子公司管理成熟度、子公司發展階段、子公司布局分散度等（二）集團管控模式的選擇（P70，圖1-14）考慮戰略地位、資源相關度、發展階段三個關鍵指標能力要求2023/2/6

（一）橫向結構型企業集團特點

綜合的產業體系、相互持股、社長會形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設立共同投資公司、使用共同的商號和商標。（二）縱向結合型企業集團1.企業系列型企業集團組織結構----U型（圖1-17）企業系列就是指成員企業在協作和所有權方面同時存在關系的企業集團，協作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股?！耙惑w化”

企業系列企業集團的特點是集團公司總部直接參與經營，經營集團的主營產品。2.控股系列型企業集團組織結構----H型（圖1-18）控股系列是指控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯結紐帶的企業集團。能力要求（一）組織結構的診斷分析

三個前提：運行效率、環境復雜程度、企業發展階段

1、內部環境分析；5點2、外部環境分析；4點（二）組織結構的再設計

1、組織結構的選擇：U、M、H的適配性（P75）2、集團職能部門的設置依托型：“兩塊牌子，一套管理人員”，優缺點獨立型：優缺點（三）制度體系的完善（四）組織運行的反饋調整能力要求是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機構同時作為企業集團本部的職能機構，即所謂的“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制缺點工作量大，容易失誤；容易忽視其他成員企業利益；集團公司董事會集團公司職能部門（兼）集團公司的成員企業

集團公司總經理（兼）主體企業的下屬企業主體企業總經理主體企業職能部門依托型-依附型職能機構優點層次少、效率高；機構間較熟悉；核心企業實力雄厚、權威性高，便于協調。依托型-依附型職能機構它是在各成員企業之上，建立一套獨立的、專門的企業集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各成員企業的生產經營活動集團公司董事會集團公司總經理成員企業成員企業成員企業事業部事業部事業部事業部下屬專業公司集團公司職能部門獨立型職能機構優點：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發生偏袒某個成員企業的現象。缺點：難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統。獨立型的職能機構能力要求對組織中的各個職能部門和業務部門功能的執行情況進行檢查。對各級組織機構的工作效率進行評定。對組織中縱向管理與橫向管理的協調關系進行定期或不定期的監督和檢查必須處理好三種關系：直線主管與參謀人員的關系、組織集權與分權的關系、主管與下屬的授權關系。第二節企業集團組織規劃與設計企業集團管控與組織結構的設計1集團總部組織結構的設計與再造2定義：組織結構設計指的是對組織內的各個構成要素及其相互關系形式所作出的正式安排。核心內容：“要素---特征---關系”集團總部組織結構設計的類型：1、新成立集團的總部設計；2、總部組織結構的再造知識要求（一）類型1、運作型總部；2、戰略型總部；3、資本經營性總部（二）發展趨勢1、服務功能外包；2、戰略等功能強化；3、提高總部影響力知識要求一般原則8條（P83）特別原則：1、戰略導向原則---錢得勒論斷2、流程質量原則3、基于母子公司體制原則---先核心后成員知識要求1、內涵：根據集團發展戰略的需要，依據企業集團面臨的內外部環境，從業務流程、組織結構、組織管理、人員素質等方面對集團總部進行根本性改造2、前提：社會需求、科技進步變化；產業結構和行業方向變化；業務組合、流程、銷售網絡變化；集團高層及員工素質變化；下屬企業地位變化3、原則系統化漸進方式；以戰略為導向以市場為坐標借助信息技術知識要求1、明確依據；2、掌握原理3、構建基本框架4、總部職能設計與部門設置能力要求（一）集團總體戰略與發展目標的分析（二）集團總部職能的正確定位*（5大中心）1、戰略中心2、人力資源中心3、制度中心4、資本中心5、文化中心*（四種能力）

實現持續增長能力掌握關鍵核心資產的能力維持關鍵關系的能力高效利用集團資源的能力能力要求1、職能分工2、業務流程3、協作關系4、權利分層5、控制幅度6、責任鏈四、集團總部組織結構設計的基本要素1、幅度與層級2、核心3、能級4、系統5、協作制衡6、權責對等能力要求（一）職能設計：基本職能和關鍵職能（二）流程設計：類型、4點內容（三）系統設計六、集團總部各類職能部門的設置（一）集團總部部門的價值排序和定位的3種方法（P92）（二）集團總部職能部門的協同規則能力要求設計制造行銷財務設計制造行銷財務開發產品傳遞服務客戶關系開發產品傳遞服務客戶關系1職務導向運作2對流程有反應3流程引導職務運作4流程主宰（一）對集團總部職能問題的分析1、總部定位不清2、缺少關鍵職能（二）對集團總部架構的分析1、總部組織結構層次過于單一2、集團總部的組織結構龐大3、集團所屬部門設置不合理能力要求（一）主要職能的再造P95（二）主要流程的再造（三）集團整體與總部類型的選擇1.集團整體結構模式的選擇：U型、M型、H型2.集團總部主導類型的選擇：運作型、戰略型、資本運營型（四）加強組織結構再造后的人才管理正確對待再造后的人才的升、降、冗余、流失能力要求第三節企業集團人力資本戰略管理人力資本的含義：人力資本是能夠帶來現在或未來收益的、存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量人力資本是體現在人力資源身上的以人力資源的數量和質量表示的一種非物質資本；人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內，表現為智力、知識、技能、體能；人力資本有一定的費用投資轉化而來；人力資本可以通過生產勞動轉移和交換。一、人力資本的含義和特征知識要求人力資本的基本特征人力資本是一種無形的資本，必須通過勞動才能體現出來；人力資本具有時效性；人力資本具有收益遞增性；人力資本具有累積性；人力資本具有無限創造性；人力資本具有能動性；人力資本具有個體差異性。一、人力資本的含義和特征企業全體員工投入到企業中的能夠為企業現在或未來創造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。首先，能夠為企業創造現在或未來收益的員工的知識和技能才是企業的人力資本；其次，企業人力資本是全體員工實際投入到企業中的人力資源的價值量之和；企業人力資本是企業內部員工人力資本集體協調與合作的“整合”二、企業人力資本的含義知識要求人力資源管理是經理人員對員工的管理，而人力資本的管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式。人力資本管理包括人力資源管理。人力資本管理就是對人力資本的激勵和約束；人力資本管理更強調人的價值大小的差異，更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發揮他們作用的問題。人力資本管理認為人力資本是企業的投資者。三、人力資本管理與人力資源管理的關系知識要求廣義：董事會成員——董事的人力資本、經理班子成員的人力資本以及企業內部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義：經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。四、人力資本的范疇和和研究對象知識要求人力資本管理的研究對象包括：各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質、崗位特點和職能以及它們之間的關系；企業整體發展戰略、競爭優勢和核心競爭力與人力資本戰略之間的關系；對人力資本進行有效配置和合理利用。知識要求含義：就是對企業集團的人力資本進行有效配置和合理利用。或者說既包括對集團內部集團公司及各成員企業員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有者知識、技能和體能的人的管理。企業集團的人力資本包括：集團公司以及成員企業高層經理班子、高級管理人才、高級技術人才、普通管理人才、普通技術人才以及多數員工和由集團公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。六、企業集團的人力資本管理