PAGEPAGE231績效管理與評估目錄績效管理概述績效和績效管理的概念影響員工績效的因素績效管理的作用和意義績效管理的基礎理論績效管理系統有效的績效管理系統績效管理系統的開發程序績效管理系統的一般性程序模型績效評估指標評估指標的形成選擇績效指標的原則評估指標體系的確定績效評估指標的權重確定權重的作用和意義確定權重的原則權重的穩定性和動態性權重的確定方法績效評估的方法員工績效評估的方法員工績效評估方法的比較與選擇績效評估的準備工作績效評估的組織準備建立績效管理體系需要的信息支持制訂績效管理計劃動員和教育員工評估者的選擇與培訓評估者的選擇評估者應具備的基本素質評估者應具備的技術針對評估者的培訓績效管理的實施績效管理實施過程實施績效評估績效的診斷與提高績效管理中容易出現的問題績效溝通績效溝通的目的績效溝通的形式主持評估面談的方法影響績效溝通的因素績效評估結果的運用績效評估與薪酬獎勵評估結果與培訓開發評估結果與生涯發展評估結果與解聘

前言隨著科技的發展和社會的進步，人力資源的作用日益突出，人力資源管理也發展出了大量的新理念、新方法和新技術。員工績效管理作為人力資源管理的核心問題，成為最受關注的領域之一。我國高校開設人力資源管理專業相對較晚，有關績效評估與管理的教材編寫也相對滯后。盡管，近年來市場上已經出現了不少有關績效評估與管理的書籍，但主要可分為兩大類：一類屬于應用型書籍，強調經驗性，操作性，缺乏系統的理論分析，以直接翻譯國外出版物為主；另一類屬于研究性著作，強調理論性，但缺少可以指導和訓練操作技能的內容。根據我國大學本科專業人才培養的目標，人力資源管理專業的學生應當在夯實理論基礎、了解前沿理論的同時，掌握相應的管理技能，成為符合企事業單位需要的應用型人才。我們認為，要實現人力資源管理本科專業的培養目標，教材必須要既強調理論又強調應用性和可操作性，對以往傳統教科書中過于強調理論而忽視對學生的技能訓練的做法予以改變。這樣，在實際教學中，老師可以將系統傳授知識和組織學生進行應用性訓練較好的結合起來，將傳統的“代理式”教學方法與“親驗式”教學方法結合起來，實現傳授知識和培育技能的綜合目標。正是基于這樣的考慮，我們希望通過“十五”國家級規劃教材，編寫出一本針對中國實際情況，理論聯系實際的《績效管理與評估》教材。南京大學商學院是中國大陸較早對人力資源管理與開發進行教學和研究的高等學校之一。我在91年回國以后，就一直在南京大學從事人力資源管理的教學、研究和社會服務工作，致力于人力資源管理學科建設及高層次專業人才的培養，先后主持了多項國家自然科學基金重點和面上項目以及省部級科研項目，出版了20本專著和教材。我們在對研究生、本科生及在職人員培訓的多年教學過程中進行了一些有益的探索，取得了一些很好的經驗和教訓。這次，我希望能夠借此機會將多年教學中采用的講義總結出來，結合我們在教學中認識的一些問題，編寫出一本以前沿的人力資源管理理論為基礎，適合中國國情的、理論聯系實際的有價值的教材。本書力圖在以下幾方面做到：（1）內容的前沿性10多年來，特別是西方國家在績效管理與評估領域發展了許多新技術、新概念、新方法，我們將盡量在教材中體現該學科的前沿成果，使學生了解掌握最新的學術動態和管理技術。（2）理論的系統性在本書中我們力爭對一些基本概念進行詳細準確的定義，力圖使學生對績效評估與績效管理的基本理論和方法有清晰的認識，能夠較為全面的理解和掌握這門課程的內容。（3）技能訓練的可操作性在每一章的最后我們安排了有關績效評估和管理工作的大量練習和討論。在針對績效管理與評估中可能存在的一些操作上的問題，我們也以提示的形式出現。在某種程度上，我們努力把教科書和培訓教材的編寫方式溶為一體。（4）本土化導向人力資源管理是一個與文化和環境緊密結合的學科領域。績效管理作為人力資源管理的基本職能之一，必須和我國獨特的國情和文化相聯系。顯然，目前我們絕大部分管理理論都來源于西方,因此我們在編寫本書的時候，十分重視本土化導向，努力將西方理論成果與國內的實際聯系起來。（5）注重課堂效果和學習效果以傳統教科書為基礎的教學主要是以傳授知識為目的。教學實踐證明對于績效評估與管理這樣一門實踐性很強的學科，這一教學方法的效果是比較差的。我們在教材編寫中重視新的教學方法和教學手段的運用，強調思考、討論、案例，推動教與學的互動性,提高課堂效果和學習效果。按照這樣的指導思想，本書的每一章都是以一個富有啟發性的案例開頭引出全章，而章末附有若干案例和表格、問卷、練習等等。鑒于國內對此類教學方法并不是很熟悉，我們相信這些活動的安排有利于促進新型教學方法的應用，在讓學生掌握基礎理論的同時，培養學生的學習興趣，提高學生解決問題的能力和實踐技能。在獲悉教育部普通高等教育“十五”國家級規劃教材《績效評估與管理》的申請得到批準以后，我便開始組織南京大學商學院的部分老師和研究生進行本書的編寫工作。本書的大綱體系由趙曙明設計，然后組織編寫，最后由趙曙明統稿和編審。編寫工作的具體分工如下：趙曙明、吳慈生、肖劍科、張如凱（第一章）、趙筠（第二章）、陶向南（第三章）、劉洪、童勛（第四章）、趙薇（第五章）、程德俊（第六章）、劉永安（第七章）、黃昱芳（第八章）、錢士茹（第九章）、第十章（郝倢）。當然，任何教材都是對以往研究工作的總結和提煉。在編寫這本《績效管理與評估》教材的過程中，我們也參考了國內外很多優秀的教材和書籍。我們在每章的最后都附有了相關的參考文獻。最后，本書很多地方還存在不足，請廣大讀者、老師和同學批評指正。趙曙明2003年8月6日寫于美國密蘇里大學2003年9月26日定稿于澳門科技大學

第一章績效管理概述學習目標通過本章學習，你應當能夠理解行為概念理解績效的概念明白行為與績效的關系知道什么是績效管理說明績效管理的目的和意義區分績效考評與績效管理闡述那些因素影響了員工的績效了解績效管理的基礎理論案例IBM的績效管理在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1，2，3)評等方式，并實行鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評等。(當然這對績效優異的單位會認為不公，因為單位主管會認為得2等的人要多一些。而在一般員工心目中對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等亦覺不公。)IBM的新績效管理制度叫個人業務承諾（PersonalBusinessCommitments-PBCs），即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為“360度反饋”表現評等為第3等時，代表本人未達成業務承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達更佳的業績。如果得到特別差的3等，你可能被處以6個月的留公司查看。評2等代表你達成目標，是個好員工，得到1的人稱為“水上飛”（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：(1)必勝（Win），這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。(2)執行（Execute），這里強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言，必須起而行。(3)團隊（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人的責任的管理人員，則根據員工意見調查(EmployeeOpinionSurvey)，高級主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個評等構面，并且占有整體評等一半的比重。（摘自：《銷售市場》，作者：臺灣/劉欣光）第1節績效和績效管理的概念一、績效的概念（一）什么是績效 根據韋氏詞典，績效指的是完成、執行的行為，完成某種任務或者達到某個目標，通常是有功能性或者有效能的。但實際上在管理學上績效概念卻有其特殊的意義。“績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”ArmstrongandBaronl.ArmstrongandBaronl.PerformanceManagement.London:TheCromwellPress,1998,P15產出的數量產出的質量產出的及時性出勤率合作精神在某些工作中，績效的其他維度也許是合適的，但是列示的那些維度大多是普遍的。然而，它們也是一般性的，每種工作有專門工作標準或績效緯度來顯示那些工作最重要的因素。例如，一位大學教授的工作也許包括教學、研究和服務的工作標準。工作標準是人們做他們工作的依據。從某種意義上講，工作標準定義了組織讓員工做什么。因為這些標準是重要的，基于工作標準的個人績效應當被測量，與工作標準相比較，并與每位員工溝通考評結果。工作差不多不止一個工作標準或緯度。例如，以為棒球外場手工作標準包括跑回本壘、打擊的得分、外場得分。某個員工可能工作標準的一個方面優于其他方面。對于組織而言，一些標準可能比其他標準更重要。在某個工作中的權重表示不同工作標準的相關重要性。在某些大學，一位教授的教學可能比研究和服務占更大的比重；但是在另外一所大學中，一位教授的科研可能比教學和服務占更大的比重。所以說離開所在的組織環境，來評價一味員工的績效是沒有意義。（二）績效的特征我們通過對績效管理中的績效的進一步研究，可以發現績效具有如下特征：績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西績效必須具有實際的效果，無效勞動的結果不能稱之為績效績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用，即它是在工作過程中產生的。績效應當體現投入與產出的對比關系。比如，每天生產100件產品的工人和生產90件的工人，如果前者廢品率為10%，而后者廢品率為零，那么，即使數量上前者高于后者，其績效也要低于后者。績效應當有一定的可度量性。對于實際成果的度量，需要經過必要的轉換方可取得，具有一定的難度，這正是評價過程必須解決的問題。因此，績效是工作過程中的有效成果，是企業對成員最終期望的達到程度。另外要更好地理解績效的概念，還要注意與“效果”和“效率”兩個概念的區分，效果是指目標的達到程度；效率是指投入與產出之間的關系，效率是一種對資源成本最小化的追求；而績效是員工對組織目標的貢獻，和效果相比更具行為特征和主觀能動性； （三）績效信息的類型 經理們收到他們員工完成他們工作的好壞的數據和信息能夠分為兩種類型：以行為為基礎的績效信息、以結果為基礎的績效信息。以行為為基礎的信息強調導致工作成功的具體行為。例如，對于一位銷售人員來說，“口頭說服”行為可以觀察和使用行為績效信息。行為信息更難識別，但是行為可以清楚地區分和觀察時，行為管理有優勢。一個潛在問題是有多種行為，在某種環境下，所有這些行為都是成功的。例如，區分銷售員真正地“口頭說服”行為是什么也許是困難的。 以結果為基礎的信息反映了員工已經做了什么或完成了什么。當測量結果是容易和適當時，一個以結果為基礎的考評方法非常有效。然而這類測量過分強調結果，但是工作中同樣重要而無法測量的部分被省略掉了。例如，一位收入僅依據銷售結果的汽車銷售代表可能不愿做與銷售汽車不直接相關的文案工作或其他工作。而且，僅僅強調結果而不問結果是如何實現的，可能產生道德甚至法律問題。 相對應于績效信息的類型，人們對于績效管理也有兩種不同的觀點：一種觀點是結果觀點，一種是行為觀點。1．結果觀點 柏拉丁等認為，“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切”ArmstrongandBaronl.PerformanceManagement.London:ArmstrongandBaronl.PerformanceManagement.London:TheCromwellPress,1998,P16ArmstrongandBaronl.PerformanceManagement.London:TheCromwellPress,1998,P41 2．行為觀點 現在人們普遍接受了績效的行為觀點，即“績效是行為”。但這并不是說績效的行為定義中不能包容目標，墨菲給績效下的定義是：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為RichardSWilliams.PerformanceManagement.London:InternationalThomosonBusinessPress,1998,P93。”堪姆布爾（Compell）指出，“績效是行為，應該與結果分開，因為結果會受系統因素的影響”他在1993年的定義為：“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并是能觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織雇人來做并需做好的事情。績效不是行為后果或結果，而是行為本身RichardSWilliams.PerformanceManagement.London:InternationalThomosonBusinessPress,1998,P93綜合前述的兩種觀點，我們認為在績效管理的領域中，可以把績效看作為包括行為和結果兩個方面的寬泛概念，結果是通過行為來取得的。績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。換句話說，就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，職工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等。二、績效標準和關鍵績效指標１、績效標準知道一位員工每天生產十件產品零件沒有提供員工是否達到滿意績效的全部基礎。一個標準必須提供了必要的比較信息。也許一個滿負荷工作日是十五個產品零件。績效標準定義了績效的水平，是“標桿”、“目標”、“任務”。實際的,可測量的、容易理解的績效標準有利于組織和員工。在某種意義上來說,績效標準界定了什么是令人滿意的工作績效,在工作實施之前判定標準是十分重要的。這樣參與工作的員工才能了解所期望完成的目標。一種標準曾被實行的程度常常體現在數字或口頭的評估中,例如“優秀”或“不令人滿意”。可能有時兩人或多人對什么績效水平與這個標準有確切地聯系,很難達成一致,表1-１表示出了一家公司評估員工績效的標準所用的術語,注意每一種水平都用績效標準來定義,而不是數字,為了盡量減小對標準的解釋的差異。銷售定額和產品常量標準是相似的數字績效標準。零售商店的出納每天的下班前須結算出收支平衡是非數字績效標準。例如,兩種困難任務的非數字績效標準如下:表1-１一家公司定義績效的術語工作標準工作標準:保持供應商技術跟上潮流。績效標準:1.每6個月,邀請供應商做最新技術演示。2.每年參觀一次供應商的機器設備。3.參加每季度的貿易發布會。工作標準:使價格或成本統計合理化。績效標準：當員工遵從"價格和成本統計"程序的所有必要田間績效就是可以接受的。優秀。優秀。該員工在工作中的表現非常出色。因此需特別引起重視.比較于通常的標準和其他部門,該績效在最優10%內。良好。考慮普通的標準和單位結果，這個水平的績效比平均水平好。滿意。績效在或高于最小標準。這個水平的績效是預期大多數有經驗和能力的員工能夠達到的。一般。績效有點低于這類工作維度較低水平標準。然而，在一定時間內還有潛力改進。不滿意。在這類工作中，績效遠遠低于標準，能否改進以達到較低水平標準也是嚴重的問題。績效標準常常有工作以外的人設定，比如一位上司或一位質量控制監督員，但是它們也可以有員工有效確定。正如他們的上司一樣，有經驗的員工常常知道在他們工作描述中什么構成了任務的滿意績效。因此，這些人經常有效合作來設定績效標準。２、關鍵績效指標企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。企業關鍵業績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。績效評估必須有標準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉移的標準。所謂相對標準，如在評選先進時，規定10%的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。表1－２和表1－３是關鍵績效指標的兩個例子。表1－２廣告公司美術設計師的關鍵績效指標完成的工作結果關鍵績效指標所提供的設計服務100%達到時間限制的要求出資人的成本相對于預算的變化在正（負）5%范圍內主管人員對以下方面感到滿意：使用了比較現代的設計風格，而不是已經過時的風格；使用了正確的類型；照片和圖畫的質量很高；總體的質量比競爭對手的好；向讀者提供了清晰的信息，并且使用了有創造性的方法；公司的CI出現在廣告中，并且字體符合公司的CI標準手則；客戶對如下方面感到滿意：向公眾傳遞的公司形象恰恰是公司高層想要傳遞的形象；向客戶傳遞的信息清晰；對一些重點的概念加以強調；設計獨特，優于競爭對手；資料來源：武欣編著：《績效管理實務手則》，北京：機械工業出版社，2001年，第56～57頁。表1－３客戶服務經理的績效標準工作職責增值產出績效標準領導客戶服務團隊為客戶提供服務滿意的客戶（為客戶解決的問題和提供的信息）一個月內客戶投訴次數不超過5次；一個月內沒有在承諾的期限之內解決的客戶投訴次數不超過1次；95%以上的客戶能夠對服務中如下方面感到滿意：客服人員能夠迅速到達；客服人員能夠對所有問題作出準確回答；客服人員非常有禮貌；問題解決的結果；向領導和相關人員提供信息和數據提供的信息和數據一個季度內，信息接受者提出的投訴不超過1次，這種不滿意可能會來自于：不正確的數據；想要的東西沒有找到；提供的信息遲到；為解決問題提供建議所提供的解決問題的建議客戶對解決問題的建議表示滿意；解決問題的方案；對下屬的管理下屬的生產力和工作滿意度下屬有能力和按照時間表工作通過調查發現：員工能夠理解公司的發展方向、部門的目標和自己的角色；員工能夠了解賞析對自己的期望；員工能夠了解自己的工作表現以及在哪些方面需要改進；員工擁有勝任工作的只是和技能；資料來源：武欣編著《績效管理實務手則》，北京：機械工業出版社，2001年，第81～82頁。二、績效管理的概念在了解行為、績效、行為與績效關系以后，我們需要進一步了解什么是績效管理。對于績效管理的概念，不同的人有著不同的看法。安德烈.A.德瓦爾認為，績效管理是一套程序，它使公司能夠成為持續創造價值做出可見的貢獻。績效管理程序包括戰略開發、制定預算/確定目標、績效計測、績效評價以及激勵性報酬等子程序安德烈.A.德瓦爾安德烈.A.德瓦爾著.汪開虎譯.績效管理魔力.上海：上海交通大學出版社，2002,P5英國特許公認會計師公會（ACCA）認為，績效管理涉及利用績效評估信息確定新的計劃或者采取控制措施以改進企業未來業績等內容張新民，吳革譯.績效管理.北京張新民，吳革譯.績效管理.北京：中信出版社，2002,P16臺灣學者李漢雄認為，績效管理就是通過人力資源管理將組織策略目標轉換成員工個別績效項目的制度與方法李漢雄.人力資源策略管理.廣州：南方日報出版社，2002李漢雄.人力資源策略管理.廣州：南方日報出版社，2002還有人認為，績效管理是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協議保證完成，并在協議中對下面有關的問題提出明確的要求和規定：·期望員工完成的實質性的工作職責；

·員工的工作對公司目標實現的影響；·以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；·員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；·工作績效如何衡量；·指明影響績效的障礙并排除之(美)羅伯特·巴克沃(RubertBacal).(美)羅伯特·巴克沃(RubertBacal).績效管理--如何考評員工的表現.北京：中國標準出版社，2000以上各種看法分別從不同角度描述了績效管理活動的特征，但是大多具有某種程度的片面性。綜合這些看法，我認為，所謂績效管理，就是為了更有效地實現組織目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續改進組織績效的過程。這個定義指出了績效管理的以下一般特征：效管理的目的是為了更有效地實現組織預定的目標。績效管理本身并不是目的，之所以要開展績效管理是要最大程度地提高組織的管理效率，組織資源的利用效率，進而不斷提高組織績效，最終更有效地達到組織預定的目標。更有效地實現組織的預定目標是績效管理的終極目的。績效管理的主體是掌握人力資源管理的知識、專門技術和手段的績效管理人員和員工。績效管理由掌握專門知識技能的績效管理者推動，然后落實到員工身上，最終由每一位員工的具體實踐操作實現。可以看出，績效管理的主體不僅是績效管理人員，還要包括每一位參與績效管理的員工。績效管理的客體是組織績效。績效管理更有效地實現組織預定的目標是通過組織績效的不斷提高來實現的。績效管理圍繞如何提高組織績效這個核心展開，從中所涉及到的任何具體措施都是為持續改進組織績效服務的。績效管理“對事不對人”，以工作表現為中心，考察個人與組織目標達成相關的部分。績效管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。績效管理是一套完整的P-D-C-A的循環體系。所謂P-D-C-A循環即是計劃（Plan）、實施(Do)、檢查(Check)、調整(Adjust)。落實到績效管理上就是制定績效計劃、動態持續的績效溝通、績效考核、績效的診斷與提高的四步一循環。績效溝通績效計劃績效溝通績效計劃績效評價績效診斷與提高績效評價績效診斷與提高圖1-１績效管理的循環過程⒈績效計劃：即績效管理人員與員工合作，就員工應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、績效管理人員提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節。2．動態、持續的績效溝通：即績效管理人員與員工雙方在計劃實施期隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態、持續的溝通中，員工們已就自己的業績情況和績效管理人員基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個復核和總結。此時，績效管理人員已從“考核者”轉變為“幫助者”和“伙伴”。考核面談的目的是鼓勵員工自我評價，運用數據、事實來證明。績效管理人員同樣也可用數據、事實來證明自己的觀點。如果績效計劃和績效溝通認真執行，則考核時產生嚴重分歧的可能性很小。

⒋績效的診斷與提高：一旦發現績效低下，最重要的就是找出原因。績效不佳的因素可以分成兩類：一類是個體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等。先進行績效診斷找出組織或系統因素，然后考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創造一個以解決問題為中心的接納環境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，績效管理人員和員工就需要齊心協力排除障礙，此時，績效管理人員充當了導師、幫助者的角色。

⒌又回到起點--再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結束了。第二節影響員工績效的因素員工績效亦員工的工作績效，是指員工經過考評并被組織認可的工作行為、表現及后果。績效管理以組織績效的持續改進為宗旨。而員工績效的高低直接影響著組織的整體績效。因此，了解影響員工績效的因素對績效管理有著非常重要的意義。員工績效的好壞不是由單一的因素決定的，現代管理學和心理學的研究表明，影響員工工作績效的因素主要來自三個方面：個人（individual）、組織（organize）和工作（task）。員工績效可以用如下公式表示：P=f（I，O，T）（1.1）這個公式表明，員工績效是個人、組織、工作這三個變量的函數。正是這三方面相對獨立的因素相互影響、相互作用，最終產生了現實的員工績效。圖1-2員工績效的影響因素一、個人因素員工個人方面的因素，包括員工自身的能力因素、性格因素、態度因素等等。能力因素能力是個體順利完成某種活動、某項任務的個性心理特征。個體通過對客觀事物的分析和綜合，利用掌握的知識與技能，順利地完成某項活動，這就是能力。能力不同于知識和技能，從能力的含義可以看出，知識和技能是能力形成的基礎，但是獲取知識，掌握技能又要以一定的能力為前提，能力的強弱制約著掌握知識技能的速度。能力通常可以分為一般能力和特殊能力兩種：一般能力指個體為完成一切活動所必須具備的基本的、共同的能力，主要包括思維能力、觀察能力、記憶能力、想象能力、語言能力、操作能力等；特殊能力指個體從事某種專業活動所需要的某種能力或某幾種能力的結合，如管理能力、社交能力、表演能力等。一般來說，在其他因素不變的情況下，員工的能力越高，工作績效越顯著，員工能力與員工績效成正比。為了提高員工的工作績效，組織應該特別注意員工能力的運用和培養，要做到：⒈職能匹配。員工能力的大小對員工績效的提高的確起到關鍵作用，但既不僅是正面的也可能是負面的作用。每一項工作對員工的能力、知識、技能要求都不一樣，好的管理者在進行任務分配時，必須對這種要求了如指掌，隨后要調查了解員工所具備的能力，所掌握的知識和技能，然后職能匹配，使員工各盡所能，才能最大程度地提高工作績效。否則，讓能力強的員工從事對其來說過分簡單的工作，會令其產生輕視心理，從而導致員工績效的降低；讓能力弱的員工從事對其來說過分復雜的工作，又會令其產生懈怠心理，一樣會導致員工的工作績效下降。⒉對員工進行科學合理全面的能力培訓。組織要把培養員工個體的能力作為一項長期的人力資本投資。一方面，要進行與工作直接有關的專業知識、專業技能和特殊能力的培訓；另一方面，要加強員工思維、語言、記憶等一般能力的培訓。這樣的能力培訓不僅使員工感受到組織對他們的重視，加強他們對組織的歸屬感，從而增強組織凝聚力；同時還增加了員工對工作的勝任程度，提高了員工的工作績效。性格因素性格是一種復雜的心理現象。每個人在社會生活中，通過認知、情感和意志等心理過程來反映客觀事物，這些反映被保留和鞏固下來，逐步形成個體對客觀事物的態度體現，并反應在個體待人、接物和處事等行為方式上，這就是性格。按照理智、意志和情緒三者哪個占有優勢，將性格分為理智型、情緒型和意志型。理智型的人用理智來衡量一切、支配一切，能夠冷靜地思考和判斷；情緒型的人情緒體驗深刻，喜歡感情用事，言談舉止受情緒左右；意志型的人行為具有明確的目標，有恒心、有耐力，善于克服自己。按照心理活動傾向于外部或傾向于內部來劃分，將性格分為外傾型和內傾型。外傾型的人，對外界事物感興趣，性情開朗、活潑，感情容易外露，善于交際，但比較輕率，缺乏自我分析和自我批評精神；內傾型的人，心理活動指向于內心世界，內在體驗深刻，性情孤僻，不好交際，但具有自我分析和自我批評的精神。按照個體的獨立性的程度來劃分，將性格分為順從型和獨立型。順從型的人，易受暗示，容易不加批評地接受別人的意見，照別人的意見辦事，在緊急情況下表現得張皇失措；獨立型的人，善于獨立地發現問題和解決問題，不易受他人的影響，在緊急情況下不慌張，易于發揮自己的力量。等等。性格本身并無好壞之分。但那些包含積極的、主動的、另人奮發向上的思想和行為的性格無疑將助于員工績效的提高。比如勤奮、自信等性格特征可以促進員工能力的增長，從而幫助員工實現更好的工作績效。等等。而相反的性格特征會降低員工的工作績效。為了實現更高的員工績效，組織有必要做到：⒈準確把握員工的性格特點，知人善任。管理者應該清楚地了解每一位員工的性格特點，因人而異地安排工作。對于辦事細心謹慎者可以讓其從事財務工作；對于組織嚴密，辦事果斷者可以委之以領導重任。在組織一個工作團隊時，更要注意各種不同性格類型之間的互補作用，利用各自所長，來進行各種要求不同的工作。這樣才會使得個體及組織績效都得到一個較好的發展。⒉針對員工的性格差異，培養有助于提高員工績效的性格。性格不是天生的，它是在個體發展過程中，在主、客觀相互作用、相互影響之中形成的。員工的性格對于實現更好的員工工作績效有好壞之分。但由于性格是后天形成的，可塑性較強，因此，管理者可以區別不同對象的性格特點，采取不同的辦法，加強對員工的有助于提高工作績效的性格的培養。以下是一份有助于提高員工績效的性格的標準，對我們恐怕會有所啟示：美國健康性格的標準費迪南費迪南.佛尼斯(FerdinandF.Fournies).《績效！績效！－提升員工績效的16個管理秘訣》.臺灣:梅商麥格羅-希爾（McGraw-Hill）國際出版公司臺灣分公司,2000準確和充分的知覺現實；自發性、單純性和自然性；以問題為中心，不是以自我為中心；超然與世的品質和獨處的需要；自主獨立與環境與文化的傾向性；永不衰退的欣賞力；對周圍神秘或高峰的體驗；和所有人打成一片的傾向；僅和為數不多的人發生深重的個人友誼；接受民主價值的傾向；十分完善的毫無惡意的幽默感；強烈的審美感；創造性；抵制適應社會的現存文化。（三）態度因素

態度是個人對待外界對象（包括人、事和物）較為穩固的，由認知、情感、行為傾向三種成分所構成的內在心理傾向。態度決定了人們選擇什么對象，怎樣加工有關對象的信息，以及對該信息做出何種適當的反應。態度通過以下六種方式直接或間接地影響著員工的績效。第一，態度與學習效率。人們對學習抱有主動積極的態度則容易激發強烈的求知欲、濃厚的學習興趣和高漲的學習熱情；能使人感知敏銳，觀察細致，思想活躍，思維靈活，記憶和學習效果會大大提高。而相反的態度則會產生相反的學習效率。第二，態度與工作效率。大多數情況下，人們如果喜歡自己的工作，其積極性就容易被調動，生產效率也較高。反之則相反。第三，態度與社會性認知及判斷。以正確的價值觀為基礎的科學的態度會對人的社會性認知，判斷和行為產生積極的影響。假若態度形成使人產生心理反應的惰性，就會干擾或妨礙社會性認知、判斷的準確性，甚至造成失誤。第四，態度與忍耐力。員工的忍耐力與他對該事物的態度有密切聯系。一個熱愛自身工作的員工對工作中的失敗和挫折會有很高的忍耐力。第五，態度與團體的相容和凝聚力。對人真誠、熱情、友好、謙虛、寬容、互助的態度，則團體相容程度就高，人們能和睦相處，有較高的凝聚力。相反的態度，會使團體的相容程度降低，導致人際關系緊張，團體凝聚力下降。第六，態度的激勵作用。員工自我態度的改善，如自尊、自重、自愛、自強、自律等可以起到員工自我保護的效應，還可以起到調動員工自覺性、積極性和創造性的作用。為了實現更好的員工工作績效，組織可以利用讓員工積極參加活動、喚起員工憂患意識、選擇正確宣傳方式、逐步提出要求、團體規定的辦法改進員工對工作的態度，最終提高員工績效。二、組織因素組織方面的因素，包括群體壓力因素、激勵因素、績效考評因素、組織文化因素等等。群體壓力因素員工的實際工作績效受到組織內群體壓力的影響。所謂群體壓力是指已經形成的群體規范，對成員的心理和行為產生的約束力。群體壓力迫使個人順從和遵守群體規范。群體壓力對員工績效的提高具有正、負雙重影響。當一個員工的工作績效大大低于或超過群體中大多數人的工作績效時，他就會感到群體的壓力。群體壓力和權威命令不同，它不是自上而下強制個體員工改變自己的績效水平，而是多數人一致的績效水平，使員工個體在心理上感到很難逾越，既當一個人發現自己的工作績效水平與群體不相一致時，就會產生緊張恐懼的心理狀態，害怕受到群體其他成員的排擠和冷落，從而促使他提高或降低自己的工作績效水平與群體保持一致。組織為了提高員工的工作績效可以從以下兩方面入手：⒈提高群體的績效水平。組織可以通過提高定額水平的辦法提高整個群體的績效水平，員工個體屈從于不拖群體后腿的群體壓力下，努力工作，從而利用了群體壓力對員工績效的正面影響，提高了員工個體的工作績效。⒉鼓勵員工高績效水平的獨立行為。獨立行為是指個體在群體壓力下，仍保持自己的觀點、態度和行為，我行我素，很少接受他人的影響。組織可以利用獎金、福利、晉升等等激勵措施加大對員工提高績效水平的刺激，促使員工產生高績效水平的獨立行為，從而降低群體壓力對員工績效的負面影響。激勵因素激勵就是激發鼓勵的意思，就是通過管理工作創設一定的條件，激發起被管理者實現工作目標的積極性、主動性和創造精神。對人的激勵方式主要有兩種：一是外在激勵，包括福利、晉升、表揚、嘉獎等。外在激勵方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，處理不好有時會降低工作積極性；二是內在激勵方式，包括學習新知識、新技術，責任感，榮譽感，勝任感，成就感等。內在激勵方式，雖然激勵過程需要時間較長，但一經激勵不僅可提高效果，且能持久。組織的激勵對員工績效水平有重大影響，是保證員工良好的工作績效的基礎。科學的激勵手段可以有效地激發員工的工作熱情和動機強度，使員工最充分地發揮其技術和才能，不斷提高工作效率，進一步其激發創造性和革新精神，從而實現高水平的工作績效。為了提高員工的工作績效，組織應該：⒈制定一個良好的激勵體系。組織制定一個良好的激勵體系，體現鼓勵什么，倡導什么？并圍繞所要鼓勵和倡導的主題開展工作。一個組織要了解每個員工個體的動機，尤其是工作的動機。現在不少組織都在制定員工的職業發展計劃，其實就是要建立一個較為持久的動機支持體系。在制定這個體系中一定要分析員工不同的事業錨，按需激勵才會起到較為好的效果。⒉分清保健因素和激勵因素。雙因素理論認為，保健因素是指和工作環境或條件相關的因素。這類因素，有它，沒有不滿意；沒有它，感到不滿意。具體包括：薪金、工作安全性、地位等。激勵因素指和工作內容緊密聯系在一起的因素。這類因素，有它，感到滿意；沒有它，感到沒有滿意。主要有：工作上的成就感、獎金、提升等。組織在激勵員工時應在保證保健因素的同時，加大對激勵因素的投入，才能刺激員工取得最佳績效。績效考評因素績效考評是為了客觀制定員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的考評，它是考評的程序、規范、方法的總和。績效考評本身也會影響員工的績效。績效考評計劃中明確了行為、成果的績效標準，員工才能明白要做什么和達到什么結果。而不公正的考評結果，會使員工產生消極，甚至抵制的行為；缺少反饋的績效考評，更會使員工迷失持續改進績效的方向。這些都影響到員工的工作績效。要提高員工的績效，組織就必須在績效考評上堅持以下原則：⒈考核目標明晰化。組織的考核目標應該一目了然，員工才能有明確的績效目標，這是員工提高績效水平的前提。⒉反饋與修改。組織要把考評后的結果及時向員工反饋。員工才能把有助于工作績效提高的行為堅持下來，發揚光大；把不足之處，加以糾正和彌補。⒊可靠性與正確性。可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性和穩定性。具有可靠性和正確性的績效考核才能保證績效考核的公正性。從而使員工產生公平心理，愿意改進自己的績效。⒋定期化與制度化。績效考評是一種連續性的管理過程。要想取得持續改進員工績效的結果，績效考評就必須定期化、制度化。組織文化因素組織文化，是指一個組織的所有成員共同具有的價值觀、信念、看法和行為準則的集合。組織文化通常會劃分為以下類型：權力文化，一小部分高級經理行使絕大部分權力；角色文化，關注官僚式程序，認為這樣做有助于系統穩定；支持性文化，對尋求統一的、共享價值的人們提供群體或相互的支持；成就文化，鼓勵自我表現和追求獨立，目標是顯著的成功和成就。組織文化為員工的工作績效的實現提供組織環境。鼓勵創新的組織文化鼓勵員工充分發揮自己的創造力，允許員工承擔具有挑戰性的工作，允許員工的失敗，從而保證了員工提高工作績效的外在條件。而壓制創新的組織文化要求員工一切按部就班，壓制員工的創造力，嚴懲失敗，使員工畏手畏腳，阻礙了員工績效水平的提高。組織的高層管理人員對組織文化的塑造起著決定作用。為了提高員工的績效水平，高層管理人員自身要持有績效導向的價值觀，要鼓勵創新，容忍失敗。然后，通過整個人力資源管理過程，從選拔到獎勵體系，及制定有關政策與措施來體現他們的價值觀，還可以利用培訓和儀式等方法，最終形成有利于提高員工績效的組織文化。三、工作因素工作方面的因素，包括任務本身的因素、工作方法因素、工作環境因素等等。任務本身的因素任務是指為完成某一工作所從事的活動，它可以客觀地、合乎邏輯地認定為不連續的活動單位或階段。任務是執行某一職責時的必經步驟，它包含明顯的開始和終結標志。任務對員工的績效也有影響。任務的目標是否很明確，完成任務的事前準備工作是否充分，任務是否被很急切地要求完成，該任務是否從前做過等等，這些都會影響員工的實際工作績效。提高員工的工作績效就必須做到明確任務的目的；為完成任務做好充分的事前準備；盡量提供一段充足的時間完成任務等。工作方法因素工作方法指員工完成工作任務時采用的方式和辦法。具體包括工作工具的使用、工作流程的設計、工作協調等等。工作方法的采用影響著員工的工作績效。工作工具是員工手腳的延伸，工作工具的使用直接影響員工完成任務的速度和質量。工作流程決定工作的步驟，工作流程是否流暢決定了員工工作的邏輯性和條理性。工作協調處理各工序之間的關系，工作協調是否處理的得力影響工作的有序性等等。這些都與員工績效的最終實現密切相關。為了提高員工的工作績效水平，組織有必要采用最為有效的工作方法。組織要為員工提供所需的工作工具，設計流暢的工作流程，進行最優的工作協調，從而讓員工產生盡可能高的工作績效。工作環境因素工作環境指員工進行工作的范圍空間。通常包括：工作場所的物資條件、設備配備、原材料的供應等等。工作環境雖然只是影響員工工作績效的外部因素，但起著不可忽視的作用。工作場所有較好的物資條件，員工才能專心工作，減輕疲勞；優秀的設備才能保證員工工作成果的質量；而原材料供應的是否充足更直接決定員工能否繼續工作，“巧婦難為無米之炊”。工作環境是員工績效實現的物質前提。組織要提高員工的工作績效，就必需改善員工的工作環境，給員工的工作場所提供較優的物資條件，配備優良的設備，保證原材料的充分供應。16項員工表現不佳的原因費迪南費迪南.佛尼斯(FerdinandF.Fournies).《績效！績效！－提升員工績效的16個管理秘訣》.臺灣:梅商麥格羅-希爾（McGraw-Hill）國際出版公司臺灣分公司,2000事實上，“如何激勵員工？”這類問題常會得出一般性的模糊回答。相反地，“如何才能改善員工的績效？”才是各行業經理人應該去思考的方向。全美知名企業管理顧問費迪南.佛尼斯與三萬位各行各業的經理人訪談調查之后，歸納出下列16項員工表現不佳的原因。這是一項驚人的發現，影響員工表現不佳最主要的原因只有下列16種：員工不知道，為什么該做這件工作。員工不知道，如何做這件工作。員工不知道，自己該做什么工作。員工覺得，你的做法行不通。員工覺得，自己的做法比較好。員工覺得，其他事情更重要。員工的努力，得不到任何回報。員工覺得，自己正照著你的指示在做事。員工沒有做該做的事，卻得到獎勵。員工做了該做的事，卻受到懲罰。員工覺得，做對事反而會招來負面后果。即使員工表現差勁，也不會招來任何負面后果。超過員工所能控制的各種障礙。員工受限于個人能力，無法有良好表現。員工的個人問題。沒有員工辦得到。第三節績效管理的作用和意義一、績效管理的作用績效評估常常是經理們最頭疼的事，他們這種感覺是有許多原因的。不是所有的績效評估都是積極的，與績效很差的員工討論績效評估并不令人愉快。而且，沒有獲得充分的績效數據，區分員工的業績差別是困難的。而且，一些上司不愿意扮演員工的升遷和職業生涯發展的指導者，他們認為員工的升遷和職業生涯發展是績效評估的結果。績效評估在組織中有兩個常見的使用方式，它們的作用經常沖突。一種作用是為了回報員工或制定其他行政決策進行績效評估提升和解雇要和種類績效評估相聯系，這也是經理們常常感到績效評估實施困難之處。另一種作用是員工潛力的開發。在這類作用中，經理們更多的是發揮顧問而非法官的作用，氣氛是不同的。這類作用強調識別員工潛力和計劃緣故成長機會和方向。圖1-3顯示了績效評估的兩種潛在的沖突作用。行政使用行政使用補償晉升解雇降職臨時解雇開發使用識別優勢識別成長領域開發計劃培訓和職業生涯計劃績效評估圖1-3績效評估有沖突作用？1、行政性作用績效評估系統經常將員工希望收到的報酬和他們的生產率聯系起來。基于績效評估的補償是晉升應當給予績效完成者而不是有資歷的人的思想核心。在績效導向系統下，員工收到晉升基于他們完成工作的績效。經理的作用一直是下屬的績效評估者，所以由經理提出員工補償建議或決定。如果這個評估過程一些部分沒有做好，最有生產率的員工沒有收到較大的回報，將導致補償上可察覺的不平等。許多美國工人很少看到他們的努力水平與他們獲得的報酬有聯系。然而，績效評估用于決定付酬是很普遍的。績效評估的其他行政性使用如晉升、終止、解雇和工作轉換等決定對員工很重要。例如，解雇的順序能夠根據績效評估來判斷。因為這個原因，如果雇主聲稱決定是一績效為基礎的，績效評估必須清楚地記錄員工績效差別。類似地，基于績效的晉升或降級必須有績效評估記錄。當組織決定終止、晉升或付酬不同時，績效評估是必不可少的，因為如果員工對組織這些決定向法院提出訴訟時，績效評估是一項重要的保護措施。因此，考慮績效評估廣泛的行政使用是必要的。但是當評估作為行政使用時，某些問題包括寬宏大量是普遍的。2、開發性作用績效評估作為對員工信息和反饋的基本資源，這對員工的未來發展的關鍵。當主管提高績效評估識別員工的弱點、潛力和培訓需求，他們能告知員工他們的發展，討論他們需要發展什么技能并制定發展計劃。在這種情況下，經理的作用像一位教練的工作。教練的工作是獎勵高績效，解釋什么改進是必要的，告訴員工如何改進。畢竟，人們也不清楚他們能夠改進哪些方面。如果經理們不愿意哪些方面以及如何改進，他們真正不應當期待改進。開發反饋的目的是為了改變或加強個人行為，而不是像績效評估的行政性作用那樣來進行比較個人。組織需要加強正反饋是開發的一個重要部分。績效評估的開發性作用也適用于員工希望獲得晉升的工作領域里。如，在一次針對人力資源的開發的績效評估中，某員工終于找到了影響她晉升為管理人員的絆腳石是:她不精通財務知識，她的上級建議她上夜校補習。 對團隊的運用則為開發性評估創造了不同以往的環境，經理也許不知道一名普通員工的工作，而這名員工的同事們對他的行為非常了解，團隊可以提供有助開發人才資源的反饋信息，這一點在講述360度評估方案的特征時已提到，不過有一個顯而易見的問題:團隊能否提供行政管理萬面的評估，當團隊設計一個系統的評估方案時，他們趨向于"取消批評"，而且對于不同的獎賞，他們意見不一。也許，小組評估最適用為開發人力資源而進行的績效評估。二、績效管理的意義績效管理作為人力資源管理的核心已經了吸引越來越多組織的注意，組織管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和組織的戰略績效。目前績效管理已被越來越多的組織所采用。績效管理的意義主要有以下幾方面：績效管理的過程反映了組織的管理效率，組織資源的利用效率，員工的個人能力，組織的實力；提供了有關組織的動態的真實的信息，使組織管理者真正了解自己管理的“到底是個什么樣的組織？”。績效管理為組織做“全息掃描”。績效管理絕對不是以前考核的簡單變形，而是管理觀念的更新和管理手段的創新，它的作用更多的是改變我們管理者的管理行為，改變員工的思維方式和行為方式，這種改變正是我們歡迎和需要的。績效管理不僅是對員工貢獻的承認和回報，還是把組織的戰略價值觀、利潤轉化為具體的行動方案的計劃，促使形成面對組織目標上下一致的局面，激勵員工對組織責任心和對企業的貢獻的努力程度。組織內部子系統（流程、部門、團隊、員工等）的績效會影響到組織的總體績效目標，績效管理的最終目標就是保證組織和它的所有子系統（流程、部門、團隊、員工等）以一種優化的方式在一起工作以獲得組織希望的結果。績效管理通過與任職資格、職業化發展相結合，營造一種良好的工作氛圍，在輔助員工個人能力提升的同時，組織實現資源的最有效利用，從而獲取最優的市場競爭力，最終實現組織與員工的共同利益最大化。三、績效管理與績效考評所謂績效考評，是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程。④績效考評以制定績效考評計劃開始，確定考評的標準和方法，通過對員工前段時間的工作的，對員工的工作業績等進行分析評價，最后將考核結果運用到相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）中去。績效考評實質是將實際結果與計劃進行比較的系統。績效管理與績效考評的聯系績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為組織的績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考評的結果作為衡量的參照，通過與標準的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。這里，需要指出的是，標準是一個動態的標準，由組織的發展戰略目標所決定，同時也受組織績效的反饋影響。績效管理與績效考評的區別1.績效管理包括制定績效計劃、動態持續的績效溝通、績效考核、診斷與提高，是一個完整的績效管理過程；而績效考核只是這個管理過程中的局部環節和手段；2.績效管理是一個過程，貫穿于日常工作，循環往復進行；而績效考核是一個階段性的總結，只出現在特定時期；3.績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃組織和員工的未來發展；而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；4.績效管理以動態持續的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監督、評價；而績效考核只注重事后的評價；5.績效管理根據預期目標，評價績效結果，提出改善方案，側重日常績效的提高；而績效考核則只比較預期的目標，注重進行績效結果的評價；6．績效管理充分考慮員工的個人發展需要，為員工能力開發及教育培訓提供各種指導，注重個人素質能力的全面提升；而績效考評只注重員工的考評成績；7．績效管理能建立績效管理人員與員工之間的績效合作伙伴的關系；而績效考核則使績效管理人員與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。表1-３傳統的績效考評與績效管理的區別績效考評績效管理管理過程中的局部環節和手段一個完整的績效管理過程只出現在特定時期貫穿于日常工作，循環往復進行回顧過去的一個階段的成果具有前瞻性，能有效規劃組織和員工的未來發展事后的評價注重雙向的交流、溝通、監督、評價注重進行績效結果的評價側重日常績效的提高注重員工的考評成績注重個人素質能力的全面提升績效管理人員與員工站到了對立的兩面績效管理人員與員工之間的績效合作伙伴的關系績效管理的基礎理論在現代績效管理體系演進過程中，許多充滿真知灼見的管理思想都對其產生了積極影響和理論指導作用，這里限于篇幅我們就只對目標管理理論、期望理論、公平理論、強化理論和全面質量管理理論進行簡單介紹。一、目標管理（MBO-managementbyobjectives）（一）目標管理的典型步驟目標管理（MBO-managementbyobjectives），也稱為目標設置理論，是一種這樣的管理體系和方法：由下級同他們的上司一起確定具體的績效目標，定期對績效目標的實現情況進行檢查，報酬的分配基于實現目標的進展情況。目標管理是美國著名管理學家，有“現代管理之父”美譽的彼得.F.德魯克（PeterF.Drucker）于20世紀50年代首先提出的。他在其經典著作《管理實踐》一書中提出了這一重要思想，提出MBO的典型步驟如下(美)彼得·德魯克著.《(美)彼得·德魯克著.《管理實踐》.上海:上海譯文出版社,19991.制定組織的整體目標和戰略2.在經營單位和部門之間分配主要的目標3.各單位管理者和他們的上級一起設定自己的具體目標4.部門的所有成員參與設定自己的具體目標5.管理者與下級共同商定如何實現目標的行動計劃6.實施行動計劃7.定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋8.基于績效的獎勵將促進目標的成功實現1965年沃迪恩（G.Ordiorne）又發展了目標管理這個概念，他把參與目標管理的人員擴大到整個企業范圍。他認為，實行目標管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標，使員工從中受到激勵，而且由大家共同對所確定的目標具體化并檢驗實施情況和評價實施結果。目標管理是一種過程型的激勵理論，它在國外被稱為現代企業之導航船。在現代化的企業中，我們要強調通過目標的設置來激發動機，指導行為，使員工需要與企業的目標掛起鉤來，以激勵他們的積極性。管理心理學認為，為了維持一定強度的動機，一個較有效的辦法便是循環地、交替地運用目標導向行為和目標行為。作為個人來說，一個人的努力是由他對目標的期望決定的，但是，不同的人所期望的目標的性質是不同的。人們通過努力可以取得某種成就，根據這些成就可以取得報酬。但報酬分為兩種，一種是物質的，另一種是精神的。不同的人需要的報酬是不同的，有些人“一切向錢看”，但是，絕大部分人重視的還是精神上的報酬。精神報酬就是精神鼓勵。它首先表現為，勞動的成果要得到集體和社會的承認，用工人的話來說就是“我們這樣干，只要領導曉得就行了”。工人干活不完全是為了錢，而是要得到領導的認可。從心理學上來分析，獲得報酬的結果會反饋于勞動者，若能使勞動者產生積極的情緒反應，就能激勵工人持續不斷地以更高漲的熱情進行生產，這是形成一個正反饋的連鎖反應；當一個人達到目標卻得不到領導的“認可”時，就會產生負反饋，其后果是工人的熱情愈來愈低，勞動效果也會降低。使工作指向目標的主要原因是工作動機。有關目標設定的研究表明，設定恰當而具有挑戰性的目標，能夠產生強烈的激勵作用。雖然我們不能斷言讓員工參與目標設定的過程總是可取的，但是，當你預期到員工在接受較困難的挑戰性工作時會遇到阻力，讓員工參與目標的設定是最適當不過的。（二）目標管理的具體手段1.目標的設立。企業設立總目標，員工積極主動地參與目標的設置，或者就選擇什么目標提出建議，或者至少能和上級一起討論并同意這些目標。目標要訂得盡可能具體。每個部門根據總目標會同上級制定部門的目標，員工再根據所屬部門目標制定個人目標，從而形成一個目標連鎖。但是，在這種情況下的目標的數目不能過多。2.過程管理。用一整套管理控制的方法去實施目標。但主要是放手讓員工發揮各自的積極性，去完成自己所定的個人目標。具體實施辦法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。3.對照既定目標來考評效果，并討論未達成目標的原因。同時，為下一個目標管理周期創造更好的條件，以利于設置新目標。根據對達到結果的評價，可采用獎勵手段，激發人們為完成更高目標而努力。二、期望理論V.弗魯姆（VictorVroom）在他的效價—期望理論提出，一個人采取某種行動的動力，任何時候都取決于他在采取該行動以后所取得的正反兩方面結果的預期價值，乘以他預期該后果有助于實現所要達到的目標的程度。換言之，他認為激勵是某個人行動的預期價值乘以這個人可能達到該目標的概率所得的積。用弗魯姆自己的術語將其理論表述如下：動力=效價×期望率在上式中，動力是一個人積極性的強度，效價是他對某一個成果的偏好程度，而期望率則是因采取某個行動可能導致實現所求目標的概率。期望理論可用下列公式表示：激勵力量=∑效價×期望值用符號表示即為：M=∑V×E（1.2）其中M為英文字母Motivation（激勵力量）的第一個字母，V為英文Value（效價）的第一個字母，E為英文Expectancy（期望）的第一個字母。效價是指個人對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。這也可理解為，被激勵對象對目標的價值看得多大。期望值是指個人對某項目標能夠實現的概率的估計，也可理解為被激勵對象對目標能夠實現的可能性大小的估計。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個人往往根據過去的經驗來判斷一定行為能夠導致某種結果或滿足某種需要的概率。對某個目標，如果個體估計完全可能實現，這時概率為最大（P=1）；反之，如果他估計完全不可能實現時，那么概率為最小（P=0）。由此可見，假設有某個一心想升遷的人，那么對他而言升遷的效價很高，如果他同時覺得升遷的可能性也很大（即期望值很高），那么用升遷對他進行激勵，便能收到較好的效果。其次，我們還得考慮對達成高水準的偏好程度或期望價。為便于說明期望理論的內容，主要觀念必須先加以討論：媒體期望價及期望。媒體：人們做某件事受到激勵的程度，乃視人們自覺到完成此事后，他們可能獲取報酬，或此事對他們的重要程度而定。最后，我們尚需考慮某人是否認為他有能力達成高銷售量的目標。當一個人無意于達到某個目標時，其效價為零；而當他不希望達到該目標時，其效價為負值。結果當然就會毫無積極性。同樣，當期望率為零或為負時，這個人也不會有實現目標的任何積極性。所以，一個人做某件事的動力大小，將同時取決于效價和期望率兩個因素。將上述理論用一個簡化模式來表示即如下圖所示：個人努力A個人績效B組織獎賞C個人目標A努力-績效的聯系B績效-獎賞的聯系C吸引力圖1-4期望理論其中，努力-績效的聯系就是指個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。績效-獎賞的聯系就是指個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。吸引力是指如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標和需要有關。三、公平理論公平理論是一種相當理性的激勵理論。公平理論有人稱之為社會比較理論，或稱交換理論，此理論所討論的重心在于報酬，認為報酬乃是行為的重要激勵因子。它對員工行為與報酬關系的分析對我們的績效管理實踐具有很大的借鑒作用。公平理論是亞當斯于1963年所提出的。理論的主要成分包括“投入”、“成果”、“比較人或參考人”以及“公平與不公平”。投入指員工對工作所做的貢獻的任何有價值的東西，如教育程度、經驗、技術、努力程度、工作時數以及個人用于工作的工具、材料或設備；成果指員工感覺到從工作中所獲得的任何有價值的東西，諸如待遇、福利、升遷、地位象征、被賞識以及成就感或自我表現的機會。用公式來表示就是：表1-４公平理論覺察到的比率比較員工的評價所得A所得B不公平（報酬太低）付出A付出B所得A所得B公平付出A付出B所得A所得B不公平（報酬太高）付出A付出BA代表員工，B代表參照對象由上可見，公平理論認為：(一)員工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程。員工需要根據自身的環境來選擇參照對象進行比較，不同環境的員工可能會有不同的參照對象。(二)一個人對自己的工作報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值的影響，而且也受到報酬的相對值的影響（個人與別人的橫向比較，以及與個人的歷史收入作縱向比較）。(三)人需要保持分配上的公平感，只有產生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而在產生不公平感時會滿腔怨氣，大發牢騷，甚至放棄工作，破壞生產。當一個人發覺自己的分配受到了不公正的待遇時，為了消除由此而產生的心理上的不平衡，他可能會以以下幾種方式來消除不公平感：1.謀求增加自己的報酬；2.謀求降低他人的報酬；3.設法降低自己的貢獻；4.設法增加他人的貢獻；5.另換一個報酬與貢獻比值較低者作比較對象。這樣組織就可以通過分析員工對報酬的滿意度來有針對性地采取相應的的方法提高員工的報酬滿意，從而激勵員工更好地為提高工作努力和績效。四、強化理論美國心理學家和行為科學家斯金納在1956年提出強化學習理論。斯金納提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。根據強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。斯金納的強化理論和弗魯姆的期望理論都強調行為同其后果之間關系的重要性，但弗魯姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關系強化理論具體應用的一些行為原則如下：(一)經過強化的行為趨向于重復發生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發生的可能性。(二)要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業、學歷、經歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區分情況，采用不同的強化措施。(三)小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規定和表述。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當的強化措施。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們為達到目標而做出努力的積極性。（四）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應該在行為發生以后盡快采取適當的強化方法。一個人在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用。如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重復發生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。（五）正強化比負強化更有效。所以，在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結合。強化理論只討論外部因素或環境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用，具有機械論的色彩。但是，另外一個角度來說，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為，按照這種說法，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發生。所以這對理解員工行為和績效的關系還是很有裨益的，我們可以對員工的行為進行有目的的引導，使之符合組織目標的需要。五、全面質量管理（TotalqualityManagement-TQM）全面質量管理（TQM）就是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。開始時是由一批全面質量管理專家提出的質量革命，后來在日本企業中得到廣泛應用并取得了良好的效果，現在逐漸已經演化成了一種管理哲學。全面質量管理（TQM）的具體含義如下表所示：表1-５全面質量管理的含義1、強烈地關注顧客：

顧客在這里的含義不僅包括外部購買組織產品和服務的人，還包括內部顧客（諸如發運和回收應收賬款的人員），他們向組織中的其他人提供服務并與之發生相互作用。2、堅持不斷地改進：TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還是不夠，質量總能得到改進。3、改進組織中每項工作的質量：TQM采用廣義的質量定義。它不僅與最終產品有關，并且與組織如何交貨，如何迅速地響應顧客的投訴、如何有禮貌地回答電話等等都有關系。4、精確地度量：TQM采用統計技術度量組織作業中的每一個關鍵變量，然后與標準和基準進行比較以發現問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。5、向雇員授權：TQM吸收生產線上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權的載體，依靠團隊發現和解決問題。在所有的質量管理專家中，美國人W.愛德華茲.戴明(W.Edwards.Deming)應該是其中最突出的一位，他提出了一