泓域/石英坩堝項目管理報告石英坩堝項目管理報告目錄一、制定預算 3二、控制成本 7三、人力資源的基本概念 10四、建設項目團隊 13五、項目維護階段 28六、項目實施階段 30七、項目簡介 37八、公司基本情況 40九、項目經濟效益分析 42營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 42綜合總成本費用估算表 43利潤及利潤分配表 45項目投資現金流量表 47借款還本付息計劃表 50十、投資估算 51建設投資估算表 53建設期利息估算表 53流動資金估算表 55總投資及構成一覽表 56項目投資計劃與資金籌措一覽表 57

制定預算“凡事預則立，不預則廢。”預算最基本的一個作用就是對未來進行規劃，安排有限的資源投入到最關鍵的事情上。很多公司是忽視預算的作用的。雖然其口頭上也認可“企業資源是有限的”，但是行為卻是按照“企業資源是無限的”假設工作的：任何決策都是憑直覺作出的，不在整體上進行優先級排列，不在項目上作出取舍，不在有限的資源之間作出平衡。最終企業就會陷入看起來很多事情都有希望，但沒有一件事情可以做好的境地。預算還和組織的管理方式緊密相關。預算計劃反映了項目后續的活動計劃，如果預算被批準和認可，項目經理就應該得到有效的授權，在預算之內安排和執行相關的項目活動。如果企業不重視預算，就意味著每一件后續項目活動需要的資源投入都可能被管理層重新進行評估，降低了項目的執行效率。一般來說，在強矩陣型或項目型組織中，項目經理擁有較大的權力來制定預算，并且被授權按照預算來安排資源。綜合來說，項目制定預算有三大作用：第一，項目制定預算是按照計劃對項目資源進行分配，用以保證各項項目工作能夠獲得所需要的各種資源，并使資源得到充分利用，提高資源的使用效率。第二，項目制定預算也是一種控制機制。項目制定預算作為項目各項具體工作的全部成本定額，是度量項目各項工作在實際實施過程中資源使用數量和效率的標準，項目工作所花費的實際成本應該盡量在預算成本的限度以內。必須在完成項目目標的前提下盡可能節約資源，嚴格控制資源的使用。另外也要看到，由于項目在實施過程中會面臨種種不確定性，還可能遇到很多不可預測的事件，項目實際成本偏離項目預算計劃也是難免的，因此需要根據實際情況，對項目各項工作的成本預算進行適當的調整。第三，項目制定預算為項目管理者監控項目施工進度提供了一把標尺。項目費用總要和一定的施工進度相聯系，在項目實施的任何時點上，都應該有確定的預算成本支出。根據項目預算成本的完成情況和完成這些預算成本所消耗的實際工期，并與完成同樣的預算成本額的計劃工期相比較，項目管理者可以及時掌握項目的進度情況。如果制定預算和項目進度沒有聯系，那么管理者就有可能忽視一些潛在的危險情況。例如，實際實施費用已經超過了項目進度所對應的成本預算，但是還沒有超出項目的總預算，從而有可能因偏差的日積月累最終造成項目的失敗。（一）制定成本預算的方法制定項目預算的實質就是為WBS的每一項活動分配資源。我們知道，WBS是一個樹型結構，上層節點的工作范圍是其下層節點范圍之和。最底層的葉子節點代表了項目實施最基本的活動。實施這些活動都需要資源，而制定預算就是預先對這些資源作出計劃和安排。項目可以采用兩種方式來進行預算制定工作：自上而下和自下而上。所謂“自上而下”，就是項目經理先將項目的總預算分配給下一級的工作單元，再由下一級細化到次下一級。如此循環直到每個活動都被分配了一定的預算。而“自下而上”則正好相反，先由一線人員估計出每個活動所需要的預算，然后逐級向上匯總，最終得到項目的總預算。兩種預算制定方法各有利弊。“自上而下”的方法可以確保預先分配的總預算不會被“超支”，但在分配上卻可能“官僚”，產生計劃和實際之間的偏差，從而使得一線執行人員得不到足夠的資源完成計劃。如果采用“自下而上”的方法，大多數一線人員由于過分擔心不確定性因素的影響，會有意地超額估計所需要的資源來緩沖風險，這就導致“自下而上”的方法往往會產生超出期望的總預算。因此，大多數組織會混合采用“自上而下”和“自下而上”兩種方法。一方面可以控制總預算不超支，另一方面也綜合考慮來自一線人員的實際需求。無論怎樣，制定預算的過程都體現出參與各方進行利益博奔和均衡的過程。具體預算的內容，首先需要考慮項目的直接成本，例如完成項目活動所需要的物質資源、人力資源等；其次要考慮的是項目需要外購的產品或者服務的支出；再次是需要被攤銷的間接成本；最后是項目為了應付意外和風險所需要準備的風險準備金和風險儲備金。它們的意義將在第9章中講述。（二）成本基準計劃制定預算過程最重要的輸出就是成本基準計劃。當我們把預算分配到WBS的每一項活動上，并且加入進度計劃的時間因素時，就可以得到一幅累計花費的成本和進度之間的關系圖。所謂成本基準計劃，就是按時間進行分段的費用預算計劃（費用線），可用來測量和監督項目成本的實際發生情況，并能夠很好地將成本與進度聯系起來，是按時間對項目成本支出進行控制的重要依據。成本基準計劃一般有兩種表示方法：直方圖表示法和S形曲線表示法。項目的任何一項活動都需要資源支持，即項目的工作范圍和成本是有關系的，花費了成本就意味著相應的工作完成了。在理想情況下，當所有預算都花費完了，就意味著完成了項目的所有工作，也應該產生了項目的最終交付物。從這個層面上看，衡量項目的成本花費就可以得到項目的范圍進展信息。控制成本項目控制成本就是按照事先擬定的計劃，將項目實施過程中發生的各種實際成本與預算成本進行對比、檢查、監督和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的管理過程。制定預算是控制成本的基礎。控制成本的主要內容如下：?以工作包為單位，監控成本的執行情況，確定實際成本與預算成本之間的偏差，查找出產生偏差的原因。這主要是確保范圍和成本花費在計劃上相一致。?對發生成本偏差的工作包進行管理，有針對性地采取糾正措施，必要時可以根據實際情況對項目成本基準計劃進行適當的調整和修改。?確認所有發生的變化都被準確記錄在成本基準計劃（費用線）中。避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在成本基準計劃中。?在進行成本控制的同時，應該與其他控制過程（控制范圍、控制進度、質量控制等）相協調，以防止因不合適的單純控制成本而引起項目范圍、進度和質量方面的問題，甚至導致不可接受的項目風險。在項目實施中，成本的花費和項目完成的工作范圍是相關的，成本控制的關鍵是確保花費的資源完成了相應的工作。所以在項目控制上，很少單獨討論成本控制，而是和其他因素綜合在一起考慮。也就是說，衡量項目成本是否在計劃內，不僅僅要考察其實際發生值是否高于預算成本，還要看其所產生的項目實際績效。項目掙值分析就是綜合了范圍、進度和成本三方面因素衡量項目績效的一項重要技術。掙值分析法主要用來衡量目標實施與目標期望之間的差異，所以又稱為“偏差分析法”。它是綜合了項目范圍、進度和成本3個目標要素來測量項目績效的一種方法。掙值分析法的核心思想是引入一個關鍵性參數：掙值，也就是已完成工作的預算成本。從可以比較清晰地看到“掙值”的含義，即所完成的工作相當于計劃預算中的價值。如果仔細分析這4個有關掙值管理的指標，就會發現其中一些有趣的規律。有關成本的指標都是掙值和實際成本進行某種運算；有關進度的指標都是掙值和預算成本進行某種運算。前者比較好理解，但為什么成本之間的運算會反映進度信息呢？實際上，在掙值管理的概念里有兩個前提假設：第一，項目所完成的范圍和成本存在著關聯關系，這就是掙值所表示的概念；第二，項目的成本花費和進度呈現線性關系，也就是說，項目成本按照相等的速率進行消耗，這就使得成本和進度之間存在了關聯關系。在最理想的情況下，項目成本的投入和進度之間呈線性關系，這時項目進度偏差和進度執行指數反映的是真實的進度執行狀況。但大多數項目卻并不是這樣。項目的成本投入可能在項目的不同階段消耗速率不一樣，這個時候項目進度偏差和進度執行指數則只能反映一個較簡單的信息，即“超前”或“落后”。由于通常壓縮已經超支的成本會影響其他目標的實現，因此只有當給出的措施比原計劃已選定的措施更為有利，如工程范圍縮小或生產效率提高時，成本才能降低。注意，不管采取什么措施，都必須取得項目客戶的同意。當發現成本超支時，某些項目企圖在其他工作包上節約開支，這是十分有害的。因為這樣做往往會影響項目質量，若貿然采取措施，可能造成更大的成本超支。在掙值管理活動中，判斷一個活動的完成百分比是比較困難的。因為很多類型的項目的實際活動是不能簡單地用工作量來衡量的，而其活動的產出物也沒有可以直接度量的手段，這樣就使得掙值管理在實踐中出現了一定程度的障礙。為了解決這個問題，可以采用下面這種方法：雖然對某一個正在進行的活動很難估計其完成的工作量，但是如果把已經完成的工作單元設成100%，把沒有開工的工作單元設成0，則我們可以得到較為準確的項目整體數據。對于那些正在進行的活動，我們可以采用兩種粗略估計方法：50/50原則和30/30/30/10原則。這樣就可以在了解項目狀態和準確度之間進行平衡。掙值管理通過“成本花費”來度量項目所完成的工作量，從而反映“工作范圍”的完成狀況。對某些類型的項目來說，完成的“工作范圍”就等同于“產品范圍”，如建筑工程類項目：但對某些類型項目來說，“工作范圍”并不一定能夠準確反映完成的“產品范圍”狀態，如產品研發類項目。人力資源的基本概念（一）人事管理與人力資源現代的人力資源管理來源于傳統的人事管理。人事部門的產生則起源于產業革命后所形成的工廠系統，其目的在于為工廠主提供勞動力。由于工廠系統本身的性質以及科學管理思想和方法的推廣和應用，工廠中每一個職位的工作范圍和性質都是確定的，其工作所產生的價值也是相當明確的。這個時候人事部門最主要的工作目標就是在確定的工作目標和價值的基礎上降低實施勞動的人力成本。傳統人事管理活動的特點是：?以事為中心，要求人去適應事。?將人力較多地視為成本。可以看出，傳統的人事管理是基于泰勒的科學管理思想的。隨著社會的發展，經濟特征的逐步轉型，人在企業當中的作用不僅僅局限在提供重復的“勞力”上。在很多的新興產業中，人的貢獻越來越多的是在一些創造性工作中。這個時候，已經很難簡單地預測出其勞動的價值，而且越來越多的企業在很大程度上高度地依賴這種“創造”出的價值。這個時候的人力已經不是“成本”了，而是“利潤”的來源。與其去關注如何降低成本，還不如激發“人力資源”來創造出更大的利潤價值。人力資源理論就是將“人力”看作企業的資本，而不是“成本”，力圖使其創造更高的價值。人力資源管理與傳統人事管理的區別：?建立以人為本，以人為核心的管理理念。?把人力當成資本，當成能創造更多價值的資源。?把人力資源開發放到首位，提高人力資源品位，大力開發潛能。?人力資源管理被提高到組織戰略高度，而不是當事務性工作看待。?人力資源管理部門被視為生產與效益部門。人力資源管理的基本理論可以追溯到著名的“霍桑實驗”，在這個實驗里首次揭示出人際關系對生產效率的影響。第二次世界大戰之后，有關人力資源管理理論進入了一個蓬勃發展的時期。研究方向主要是如下幾方面：?單純研究個體。研究者從個體人的角度出發，探討人工作的動機，尋求管理者驅動下屬努力的途徑。這方面的研究成果包括人性理論、人格理論以及激勵理論。?研究個體之間的協作。研究者從人與人之間的協作角度出發，探討高效率協作的技巧、方法和環境。所涉及的方面包括：協作、沖突、博弈以及公司政治等。?研究團隊行為，包括團隊形成理論、團隊角色理論等。?研究管理者本身，這方面的代表是領導力理論。（二）項目人力資源管理過程項目中的人力資源管理過程有“管事”的一面，如對所需人力作出規劃，獲取資源，通過管理有效利用資源。這一管理思想忽視人與人之間的差異性，把人當做一般性的可替代資源來考慮。從這一點來看，它傳承了傳統人事管理的思維。在項目管理知識體系中，項目的人力資源管理過程包括：?規劃人力資源管理：項目的組織結構、人員角色和責任的分配、人力資源的使用計劃。?組建項目團隊：獲取需要的人力資源。?建設項目團隊：提高團隊表現的績?管理項目團隊：管理項目的團隊績效。在整個項目管理過程中，“建設項目團隊”過程偏重“管人”的層面。規劃人力資源管理和組建項目團隊大多是在項目計劃階段完成的，其最終目的是為項目配備相應的人力資源。建設項目團隊和管理項目團隊是項目實施階段的管理過程。前者通過一些主動性的團隊建設活動提高人員績效，后者則是建立一套客觀的績效體系，監測和控制團隊績效水平。兩者相輔相成，共同作用。建設項目團隊建設項目團隊過程是項目管理里唯一具有“管人”概念的過程。對“人力”這一特殊資源有兩種看法：一種看法認為，人力只是所需資源的某一類，只關注數量而忽視人本身的獨特性；另一種看法認為，伴隨著人力資源管理理論的發展，強調人的本性和人與人之間社會聯系的獨特性，充分挖掘人的才能。這兩種思路并不相互排斥，—般來說，前者廣泛應用在宏觀層面。在高層管理中，領導者無法仔細甄別每一個具體人的特征，只能依賴群體特征制定政策和制度。而在微觀層面，則應更多關注個體及個體差異，采取不同策略應對。影響和利用員工的工作動機，可以激發員工努力工作，也稱作激勵。為什么員工需要激勵呢？對于機器和設備，只要給足所需要的資源，它們就會不折不扣地完成“本職工作”。但人除了能像機器一樣提供“勞動力”外，還有思想和情感。這是不同于機器的一個優勢但也會是一個劣勢。驅動人工作的要素，最直接的就是工資或薪水。某些管理學的研究方向也曾把組織系統想象成一條生產線，把人看成生產線上的一個環節，只要提供工作動力（工資），就可以重復而穩定地工作。這種假設在某些領域，例如制造業是個不錯的簡化模型。但在一些更多依賴智力活動的行業，則必須考慮感情因素對工作績效的影響。實際上，驅動人努力工作的動力要比我們的簡單假設復雜得多。人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動機的因素，現匯總如下：?討論“基本人性”的麥格雷戈X理論一Y理論和沙因的四種人性假設。?需要型理論，包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克利蘭的成就需要理論。?滿意度理論，包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論。?行為理論，包括期望理論、強化理論。（一）麥格雷戈X理論一Y理論麥格雷戈認為，基于人性的理論存在兩種截然相反的假設基礎分別被定義為X理論和Y理論。X理論主要體現了集權型領導者對人性的基本判斷，這種假設認，為：?一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。?人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。?人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。?人們通常容易受騙，易受人編動。?人們天生反對改革。基于X理論對人的認識，持這種觀點的領導者認為，在領導工作中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，對員工應當嚴格監督和控制，在領導行為上應當實行高度控制和集中管理，在領導模式上采取集權的領導方式。Y理論對人性的假設與X理論的假設完全相反，主要觀點是：?一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得滿足感和成就感。?外來的控制和處罰不是促使人們為組織實現目標的有效方法下屬能夠自我確定目標、自我指揮和自我控制。?在適當的條件下，人們愿意主動承擔責任。?大多數人具有一定的想象力和創造力。?在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發揮。基于Y理論對人的認識，領導者應該對職工采取民主和放任自由型的領導方式，在領導行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權的領導原則，將下屬目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和能力的發揮創造有利的條件。X理論一Y理論的選擇決定管理者處理員工關系的方式。但是迄今為止，還沒有足夠的證據證明哪一種假設更為有效。實際中既有因采取X理論而取得成效的例子，也有因采取Y理論精華而得到發展的例子。（二）需要層次理論需要層次理論是研究人的需求結構的一種理論，為美國心理學家馬斯洛首創。他在1943年出版的《人類動機理論》一書中提出了需要層次理論。馬斯洛的需要層次理論可以說是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。這個理論的構成根據3個基本假設：?人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需求不能充當激勵工具。?人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現）。?當人的某一級的需要得到最低限度的滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。基于此，馬斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現需要五類，依次由較低層次到較高層次。?生存需要，顧名思義，是尋求生存的基本要求。這類需要的級別最低，人們在轉向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。一個人在饑餓時不會對其他任何事物感興趣，他的主要動力是“活著”。管理者應該明白，如果員工還在為生存而忙碌，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。人們是為報酬而工作，只關心收入、工作的環境條件等，所以激勵手段包括：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇等。?安全需要。這里的“安全”一詞更多的是指生存的穩定性和對意外傷害的規避等。例如，當一個人找到一份工作可以滿足基本生存的需要之后，他會進一步想到工作是否穩定，是否有足夠的福利等來保障穩定的生活、抗御外來意外的傷害。安全需要沒有被滿足的員工，一般較少冒險，更愿意承擔把握性大的工作，對工作本身并不挑剔。?社交需要。這是與前兩者截然不同的另一層次。可簡單表述如下：人們尋求被接納的社會環境，工作被作為尋找和建立和諧人際關系的機會。在這種需求下，員工十分希望工作場所和同事之間有著“家”一樣的感覺。管理者此時可以采取一些強調集體氛圍之類的團隊建設活動，以增強員工的集體感和主人意識。?自尊需要。員工非常關注他人對自己的認可與尊重是他們自尊需要的體現。這是他們在被接納成為團隊一員（社會需求）之后的進一步要求。有尊重需要的人希望別人認可他們的實際能力，按照自我評估的要求接納他們。他們關心的是成就、聲譽、地位和晉升機會，這需要得到別人的認可。當需求得不到滿足時，他們會變得沮喪。而徒有虛名的名譽地位也會對他們的心理構成威脅。因此，可以采取公開獎勵和表揚等方式，包括頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公布優秀員工光榮榜等激勵方式，布置工作要特別強調工作的艱巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人們對自己工作的自豪感。?自我實現需要的目標是自我實現，也稱發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。這類人有較強的解決問題的能力，自覺性高，善于獨立處事。他們可能已在某個時刻部分地滿足了其他的需要，希望得到更充分的發揮來顯示自己的才華。當然，他們可能會由于過分關注這種最高層次的需要的滿足，而自覺不自覺地放棄滿足較低層次的需要。自我實現需要占支配地位的人在受到激勵后，會在工作中運用最富于創造性和建設性的技巧。他們認為，無論哪種工作都可以進行創新，創造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。（三）激勵因素一保健因素理論激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又稱為雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創性的研究。20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對200名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒能持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒會持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果發現，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的：使員工感到不滿的都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，把后者叫做保健因素。保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害于健康的事物，有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督體系、人際關系、工作條件、工資、福利待遇等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，只是消除了不滿意，并不會產生積極的態度，這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性狀態。那些能帶來積極、滿意和激勵作用的因素叫做“激勵因素”，這是些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、被賞識、挑戰性的工作、更多的工作責任，以及成長和發展的機會。這些因素能對人，們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的激勵因素即使達到最佳狀態，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦產生不滿意以后，就不能產生更積極的效果。只有激勵因素才能使人們有更好的工作成績。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查，他們發現，由于調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別。但總地來看，激勵因素基本上歸屬于工作本身或工作內容，保健因素基本歸屬于工作環境和工作關系。赫茨伯格也注意到，激勵因素和保健因素會發生若干重疊，如賞識屬于激勵因素，起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能產生消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的實現”這兩點聯系起來。但是，雙因素理論促使企業管理人員注意到工作內容因素的重要性，揭示它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵程度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意他們在精神層面的需要，滿足他們這方面的需求，如注意合理的工作安排，給人以成長、發展、晉升的機會等。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。（四）斯金納的強化理論強化理論由美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出。斯金納生于1904年，1931年獲得哈佛大學心理博士學位，1943年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。1968年他曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。斯金納在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內部心理過程和狀態。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環境，當行為后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用正強化或負強化的辦法影響行為的后果，從而修正其行為。這就是強化理論，也叫做行為修正理論。斯金納所倡導的強化理論是以強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上能決定這種行為今后是否會重復發生。根據強化的性質和目的，可分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環境和人際關系、提升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。斯金納的強化理論和佛羅姆的期望理論都強調行為與其后果之間的重要關系，但佛羅姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等心理過程而強化理論只討論刺激和行為的關系。強化理論具體應用的一些行為原則如下：?經過強化的行為趨向于重復發生。所謂強化因素，就是會使某種行為在將來重復發生的可能性增加的任何一種后果。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時就增加了這種行為重復發生的可能性。?要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業、學歷、經歷不同，需要也會不同，強化方式也應不一樣。如有的人重視物質獎勵，而有的人更看重精神鼓勵，就應區分情況采用不同的強化措施。?小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規定和表述。對于人的激勵首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時才能進行評估和采取適當的強化措施。同時還要將目標進行分解，細分為許多小目標，這樣不僅有利于目標的實現，而且能提高目標的新穎性和增加目標的持續性，更有利于激勵的長效實施，達到充分調動人們積極性的目的。?及時反饋。指通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，應在行為發生后盡快采取適當的強化方法。員工在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋也能起到正強化的作用；如果領導者對這種行為不予注意，行為重復發生的可能性就會減少甚至消失。可見及時反饋對有效實施強化手段有積極作用。正強化比負強化更有效，所以在強化手段的運用上，應以正強化為主。強化理論只討論外部因素或環境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用，具有機械論的色彩。但是許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發生。如果能在事前通過理論分析使后果按預期發生將有利于管理，同時也為員工能在有利于發揮才干的備選方案中進行選擇提供良好條件。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和對行為的改造上。（五）人為什么需要工作：激勵理論總結及實踐應用如果我們對上述繁雜的激勵理論做個總結，可以發現這么一個規律：?驅動人們工作的動力因素可以分為物質和精神兩大類。?動力可以來自自身，也可以來自外部環境。我們分析3種需求理論，其中生存和安全需求都屬于來自外部的物質滿足，社會、合群和被認可的需求則屬于來自外部的精神滿足而自我實現和權力需求屬于來自內在的精神滿足。可以簡單地認為這是一個從低級被動到高級主動的需求變化。這些需求因素在什么條件下可以起作用呢？赫茨伯格的雙因素理論給了很好的總結，簡化來看，激勵因素總是和精神層面的需求有聯系，而保健因素則依賴于物質需求的滿足。但作為管理者去施加這些因素的時候，對被激勵者來說是來自外部的被動作用。事實上，在最高層次的自我精神滿足方面，管理者提供的是一個可以讓被激勵者自我獲得需求滿足的平臺。也就是說，給他提供自我發展的空間和平臺，這就是更高層次的激勵。期望理論是這種高層次激勵的一種表述。進一步分析可以發現期望理論包含兩個層面的需求滿足：第一，對人潛在能力進行認可，這也包括對其過去成績的肯定；第二，為人獲取更高的需求滿足提供發展空間。兩者共同產生作用。但顯然，期望理論起作用的基礎是更低層次的保健因素已經被滿足。強化理論關注的是激勵因素的運用時機。它強調在行為過程中就可以實施正負激勵因素來強調所期望的行為。顯然在運用強化理論的時候，更多的是物質層面的短期行為。被動性的精神鼓勵也有作用但對最高層次的自我激勵因素則幾乎不起作用。公平理論強調實施激勵或者懲罰措施對所有人的標準都要一致。但在實踐中我們發現維持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是說公平是一種底線。具體到實踐操作層面上，給予被激勵者物質獎勵比較容易操作，見效也比較快，對實施者的要求也低，所以物質獎勵是最常用的一種手段。但如果長期使用物質激勵，其缺陷也顯而易見：?考慮到“人的適應性”，其作用會逐步遞減。所謂“人的適應性”，是指邊際效應遞減原理。一個餓了的人，你馬上給他一個蘋果，這個蘋果對他來說效用就非常大。他吃完這個蘋果后，你繼續給他第二個，仍然會有效用。但顯然其作用小于第一個。以此類推，到第五個的時候，可能已經完全不起效用了。?直接提高了成本，這在很多財務基礎不是很雄厚以及初創的公司里都不容易操作。?會逐步改變人員的工作動機，從而產生負面影響。物質激勵用得過度會導致員工產生依賴性。心理學有這么一個經典的例子：一群小孩在一個老人家門前踢球，老人覺得很吵，就讓小孩們離開。但小孩們不聽老人的，繼續吵吵鬧鬧地玩耍。老人就想出一個辦法。第二天小孩們繼續來踢球時老人就給了每個人1元錢。小孩們很高興，第三天繼續來踢球，老人又給了他們每人2元錢。小孩們看到踢球還能掙錢，第四天就又來了。這時老人就不給小孩們錢了，小孩們非常生氣，就去別處玩了。?不利于創造性工作的發揮，因為創造性工作的動力來自成就感。我們發現物質激勵作用的效果和所付出的成本相對比，其優勢并不大，所以大多數真正有持續性的激勵手段都在于如何有效利用精神需求來實現目標，而激勵的藝術性也體現在這點上。精神層面的激勵是一個優秀管理者必須掌握的軟技能之一，其最終達到的效果是：不需要太多的物質手段就可以讓員工努力工作。筆者在實踐中總結出兩點基本原則供讀者參考：第一，讓員工感覺到他是在為自己工作。企業和員工之間是雇傭關系，員工在一個企業中工作一定是有所圖的，企業僅僅通過強調“員工對企業奉獻”來實現精神上的激勵，基本上不可行。反之，應強調管理者把企業目標和個人目標相對應，也就是說：“通過實現企業目標，個人可以得到什么？”特別強調員工個體的收獲，才真正符合大多數普通人的工作動機。第二，作為強勢一方的企業應主動示好。企業和員工之間很容易形成對立關系，企業總希望員工先奉獻，然后才會給予付出。但員工總覺得企業在想辦法榨取自身利益。兩者之間久而久之就成了“互相算計”的對立關系。這就好像兩個陌生人，如果都在假設對方對己不利，就誰也不會首先伸手和對方握手。但只要有一方主動示好，或許一切猜疑就都在無形中化解了。然而在企業和員工這兩者關系上，企業是強勢的，員工處于弱勢。在這種情況下，強勢者主動放下姿態示好往往是破冰的關鍵一步。先示好，就意味著企業要先行投入，但換來的就是員工心甘情愿地為一家好雇主奉獻。項目維護階段正常來說，項目的維護階段已經是項目結束之后的事情了，應該不屬于項目內部的事宜。但是幾乎所有項目在項目完成驗收、項目成果交付給客戶后，客戶在應用項目產品的過程中會遇到各種各樣的問，題。為了確保項目實現當初預定的目標，項目組應該考慮在項目結束之后如何在維護階段進行支持，特別是當項目組成員已經解散，甚至在開展另外一個項目的時候，必須確保客戶的問題不被忽視。實際上，維護階段的所有活動都是由客戶的事件來驅動的。這意味著只有當客戶有需求時，才需要項目組進行反應。但由于這個階段項目組已經不存在了，而項目組成員并沒有被要求承擔這部分工作，這樣就會導致客戶有問題時不知道該向誰反映，他的請求也極容易被忽視，長此以往，會極大地降低客戶滿意度。但如果組織為此而長期保留固定人員，則又會造成資源的浪費。我們該如何平衡這兩者之間的矛盾呢？大多數組織會采取一種問題跟蹤的機制來處理維護階段的事情并且會借用某種IT工具系統來實現這一功能。我們需要先設定問題跟蹤的工作流程。整個流程有幾個關鍵性的因素。第一，需要有專門的客戶接口人員，負責接受客戶的問題報告，并將報告錄入跟蹤系統。第二，在工程人員這邊也需要指定一個問題接口人員，以負責將客服人員轉過來的問題報告進行初步的分析和判斷。如果問題屬實，則需要將問題分配給工程人員來解決。被分配問題的工程人員大多是原項目組成員，但可能現在已經在另外一個項目組工作了，所以這個時候需要進行協調。第三，在問題被解決之后，技術人員需要先對問題的解決方案進行驗證，然后轉交給客服人員幫助客戶來最終解決問題。最后問題的解決需要客戶的最終確認。由于整個流程的執行涉及多方協作，而這些人員可能又分屬不同的部門，每一問題的解決又需要消耗一定的時間，所以必須借用某種項目維護階段自動化工具來幫助執行流程。這種軟件工具有很多，但功能大同小異，都是一種以狀態遷移為基礎的事件跟蹤系統。項目實施階段在項目的基準計劃被批準后，就開始進入實施階段。實施階段的主要活動是：?項目實施活動：按照計劃開展項目活動。?項目控制活動：獲取項目實施的真實狀態，和項目計劃進行比較。?項目變更活動：由于某種原因導致項目計劃變更，對變更進行控制。項目實施活動主要體現在工程活動上。項目組成員按照計劃進行工程活動，并最終產生項目的可交付物。而在管理活動上，主要是集中在獲取項目實際執行狀況、監控績效、及時處理偏差三個環節上。傳統上的管理策略是堅持以基準計劃為核心，這對于那些不確定性程度不是很高的項目是適當的，這種策略非常強調計劃的權威性，前期制訂準確的計劃，后期嚴格按照計劃去執行。所有這一切都非常依賴于對未來的可預測性上，力圖消除或降低不確定性的影響。在這種策略下，項目控制的主要活動就是監測實施績效和計劃之間的偏差程度，包含了進度、成本和范圍信息的凈值分析技術可以作為度量項目執行績效的指標。當出現偏差的時候，只有兩種簡單的選擇，要么變更計劃，要么采取措施消除偏差。另外一種項目控制策略是充分考慮不確定性的影響。項目在計劃時對風險的影響進行了估計，并且預留出項目緩沖來抵御風險發生的影響。在項目實施中，每個任務預留的計劃進度都是按照沒有風險影響的樂觀考慮來安排的，出現任何延誤都被認為是風險發生的影響，從而消耗預留的項目緩沖。在這種策略下，項目控制的主要工作就是關注不確定性因素發生的情況，監控項目緩沖的余量，估計項目緩沖是否還有富余來抵御未來的不確定性影響。按照這種策略實施的項目進度計劃可分成三部分：?已經完成的任務，記錄實際發生的進度。?未來的任務安排仍然是樂觀的。?剩余的項目緩沖用于評估未來不確定性的影響。關鍵鏈管理的核心是積極應對不確定性，它在一些高度變化的項目中體現了較強的適應性。相對于傳統管理模式，關鍵鏈管理也有缺陷：由于計劃在隨著實際發生的狀況隨時更新變化，使得對未來任務發生的時間點很難再準確預測了。上述兩種項目控制策略都是關注項目的范圍、進度和成本績效。實施階段的另外一個重要管理工作就是對項目質量的掌控。項目質量的實現包含兩個層面的工作：第一，需要建立質量保證體系，這是制度建設層面的要求；第二，在實施上，關注事前的預防工作和事后的質量控制活動。雖然對質量實際結果的判斷都要在項目后期才能進行，但在項目計劃以及前期的實施中就可以得到很多信息，并可以依據這些信息預測后期的結果：?項目是否建立了質量保證體系？?在制訂項目計劃時，是否安排了足夠的質量管理活動？?項目實施中，預防活動是否得到足夠重視？?獨立的質量保證是否在有效地監督項目運行？項目實施階段的控制活動主要集中在了解項目的4個目標完成的真實狀況上。4個目標中需要特別關注范圍目標。因為項目范圍是進度、成本和質量的基礎。范圍目標的確定包含兩個方面：一方面，需要確保后續的實施遵循事前計劃的目標；另一方面，需要保證目標本身是正確的。這就是“適用性質量”的概念。實現適用性質量的活動是質量控制的確認活動，確認活動的目的是檢查項目的范圍目標和客戶期望相一致。檢查分為兩個部分：第一，確認項目的產品范圍構成和客戶期望一致；第二，確認交付結果應該達到的要求和客戶期望一致。這一活動必須在真正開始構造交付結果之前，由客戶參與來實施。這就是確認活動難以實施的最大障礙，因為客戶很難在看到交付結果之前就作出判斷，所以幾乎所有有效的確認活動都在試圖幫助客戶去想象未來的交付結果，并以此來做判斷。只有得到客戶確認的項目范圍目標才能作為后續實施活動的參照基礎，否則就會作“有效率沒效果”的事情。確認范圍活動的目的也是同樣的。但在項目管理里的確認范圍更接近最后的驗收活動，其目的是確認買方對交付結果的認可，而不同于前期以查錯為目的的質量控制活動，所以不能單純依賴最后階段的確認范圍活動。由于項目范圍來源于客戶的需求，這種需求有可能在項目實施期間產生變化。所以我們還需要通過控制范圍活動來有效地控制這種變更請求，使它能夠被正確地反映在項目成果中，而不對項目產生負面影響和沖擊。項目管理活動的主要作用就是確保在預定的進度和成本之內實現范圍和質量目標，這也是項目核心知識領域所涉及的管理過程最主要的目的。除此之外，還有一大類輔助知識領域中的活動，對項目的有效運行也是非常有用的。項目溝通管理是傳遞項目信息、獲取項目執行績效的主要管理活動。在項目初期就建立正規的信息發送渠道和方式，對于保障項目順暢運行非常關鍵。其執行關鍵點包括：?建立定期的匯報機制。?對報告發送的內容和格式作出約定。?建立適當而有效的項目績效衡量指標。除此之外，項目溝通管理中另外一項重要活動就是對干系人的管理。大多數情況下，干系人將得到定期的項目績效報告。但在如下幾種情況下，將會引入干系人作決策：?當項目出現較大偏差時，需要通報干系人，并且表明可能帶來的影響或風險，需要以及需要采取何種措施糾正。?當項目需要進行變更的時候，變更控制委員會（包含干系人）將對變更作出評估和決定。?當項目出現重大問題時，需要及時通報干系人，并共同討論采取何種措施進行應對。顯然，引入干系人進行決策幾乎都是項目出現了和計劃不一致的情形，在這個時候，由于干系人各自的目標和意向并不趨于一致，這種決策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。項目風險管理活動在項目進行中是一種持續性的管理活動，其目的就是不斷評估影響項目的不確定性因素，積極提前做好準備工作。風險管理活動的關鍵點是識別風險，但風險識別的能力是一種高度經驗性的活動，而風險意識卻是“態度”層面的。在項目實施中，管理者需要不斷提高項目組成員的風險意識，以此不斷積累應對風險的經驗和能力。同時，關鍵鏈管理模式是一種主動性的風險管理方法，值得在實踐中推廣。隨著社會分工的細化，項目越來越多地采取了外包或外購的形式，這就是項目管理中涉及的采購管理活動。在實踐中，采購管理需要關注兩個要點：第一，選擇好的供應商；第二，監督和管理好合同的執行。選擇供應商是在交付結果之前進行的，需要承擔供應商是否會兌現承諾的風險，所以判斷供應商的標準絕不是其報價的高低，而是其隨后是否可以正常交付合同的不確定性程度。降低風險的途徑有兩種：第一，選擇在業界信譽和口碑好的供應商；第二，選擇和自己合作過的供應商。其出發點都是一致的，就是通過它過去的表現來減低未來的不確定性。選擇了信任的供應商，下一步就是管理好合同的執行。項目執行方在此時的角色恰好是買方，只要把自己的位置調換一下，用學到的項目管理知識去審視供應商的合同實施過程，就可以事先做好保障合同執行的各種措施。最后需要談談最重要的部分人力資源的管理。人力資源是所有資源中最重要的資源。高績效的人力資源管理是項目成功的重要保證。人力資源管理主要靠兩個方面：硬性的制度建設和軟性的組織文化影響。制度建設包括：制定工作規章制度和流程，建立績效考核體系等明確被要求遵守的一系列條文。制度作為實現績效的底線，也是對大規模群體進行約束的一種有效方法。制度建設強調了每個人必須遵守的共同準則，建立了公平、公正的環境，但也容易忽視人與人之間的差異性，以及人力資源最獨特的一面—“感性”對績效的影響。而組織文化可以對這一不足進行有效補充。好的組織文化可以幫助團隊獲得遠超底線的績效表現。不同類型的組織所需要形成的文化細節或許不同，但都需要關注一些共同的要素：?組織內部強調人與人之間的合作關系，形成一個良好的人際關系網絡和群體。?對個體關注滿足其精神需求。?強調組織目標和個體目標的一致性。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx集團有限公司（二）項目地點項目選址位于xxx（待定）。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。在半導體領域，在核心面積一定的條件下，硅片尺寸越大一次制作的核心越多，生產效率得到提升。在光伏領域，應用大尺寸硅片后，單張電池瓦數將得到提升。在單位時間內生產電池片張數和成本不變的情況下，單張電池瓦數的提升，有助于攤薄每瓦成本。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資24915.18萬元，其中：建設投資19344.94萬元，占項目總投資的77.64%；建設期利息495.39萬元，占項目總投資的1.99%；流動資金5074.85萬元，占項目總投資的20.37%。2、建設投資構成項目建設投資19344.94萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用16346.40萬元，工程建設其他費用2558.71萬元，預備費439.83萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入43600.00萬元，綜合總成本費用35243.39萬元，納稅總額4030.97萬元，凈利潤6107.13萬元，財務內部收益率17.57%，財務凈現值6559.40萬元，全部投資回收期6.36年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元24915.181.1建設投資萬元19344.941.1.1工程費用萬元16346.401.1.2其他費用萬元2558.711.1.3預備費萬元439.831.2建設期利息萬元495.391.3流動資金萬元5074.852資金籌措萬元24915.182.1自籌資金萬元14805.142.2銀行貸款萬元10110.043營業收入萬元43600.00正常運營年份4總成本費用萬元35243.39""5利潤總額萬元8142.84""6凈利潤萬元6107.13""7所得稅萬元2035.71""8增值稅萬元1781.49""9稅金及附加萬元213.77""10納稅總額萬元4030.97""11盈虧平衡點萬元17151.83產值12回收期年6.3613內部收益率17.57%所得稅后14財務凈現值萬元6559.40所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。（二）核心人員介紹1、沈xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。2、石xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。3、姚xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。4、劉xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、趙xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。項目經濟效益分析（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入43600.00萬元；具體測算數據詳見—《營業收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0030520.0037060.0043600.002增值稅0.001411.331713.761781.492.1銷項稅0.003967.604817.805668.002.2進項稅0.002556.273104.043886.513稅金及附加0.00169.36205.65213.773.1城建稅0.0098.79119.96124.703.2教育費附加0.0042.3451.4153.443.3地方教育附加0.0028.2334.2835.63（二）正常經營年份增值稅估算根據《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規定和《關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知》及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1781.49萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用35243.39萬元，其中：可變成本29824.07萬元，固定成本5419.32萬元。正常經營年份項目經營成本33735.66萬元。具體測算數據詳見—《綜合總成本費用估算表》所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0019663.6223877.2528090.882工資及福利費0.001733.191733.191733.193修理費0.00588.63588.63588.634其他費用0.003322.963322.963322.964.1其他制造費用0.00314.87314.87314.874.2其他管理費用0.00251.84251.84251.844.3其他營業費用0.002756.252756.252756.255經營成本0.0025308.4029522.0333735.666折舊費0.00979.91979.91979.917攤銷費0.0032.4332.4332.438利息支出0.00495.39495.39495.399總成本費用0.0026816.1331029.7635243.399.1其中：固定成本0.005419.325419.325419.329.2可變成本0.0021396.8125610.4429824.07（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加213.77萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=8142.84（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額×稅率=8142.84×25.00%=2035.71（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額8142.84萬元，繳納企業所得稅2035.71萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業所得稅=8142.84-2035.71=6107.13（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0030520.0037060.0043600.002稅金及附加0.00169.36205.65213.773總成本費用0.0026816.1331029.7635243.394利潤總額0.003534.515824.598142.845應納所得稅額0.003534.515824.598142.846所得稅0.00883.631456.152035.717凈利潤0.002650.884368.446107.138期初未分配利潤0.000.002385.796078.819可供分配的利潤0.002650.886754.2312185.9410法定盈余公積金0.00265.09675.421218.5911可供分配的利潤0.002385.796078.8110967.3412未分配利潤0.002385.796078.8110967.3413息稅前利潤0.004913.537776.1310673.94（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=17.57%。項目投資財務內部收益率17.57%，高于行業基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=6559.40（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值6559.40萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+{上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量}，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.36年。項目全部投資回收期6.36年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.000.0030520.0037060.0043600.001.1營業收入0.000.0030520.0037060.0043600.002現金流出9672.479672.4729030.1530488.9138263.052.1建設投資9672.479672.472.2流動資金0.003552.39761.234313.622.3經營成本0.0025308.4029522.0333735.662.4稅金及附加0.00169.36205.65213.773所得稅前凈現金流量-9672.47-9672.471489.856571.095336.954累計所得稅前凈現金流量-9672.47-19344.94-17855.09-11284.00-5947.055調整所得稅0.001228.381944.032668.496所得稅后凈現金流量-9672.47-9672.47606.225114.943301.247累計所得稅后凈現金流量-9672.47-19344.94-18738.72-13623.78-10322.54計算指標1、項目投資財務內部收益率（所得稅前）：24.59%；2、項目投資財務內部收益率（所得稅后）：17.57%；3、項目投資財務凈現值（所得稅前，ic=11%）：14638.42萬元；4、項目投資財務凈現值（所得稅后，ic=11%）：6559.40萬元；5、項目投資回收期（所得稅前）：5.62年；6、項目投資回收期（所得稅后）：6.36年。（七）債務資金償還計劃項目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設投資借款計算，還款期為10年。借款償還資金來源主要是項目運營期稅后利潤。（八）利息備付率測算按照《建設項目經濟評價方法與參數（第三版）》的規定，利息備付率系指在借款償還期內的息稅前利潤（EBIT）與應付利息（PI）的比值，它從付息資金來源的充裕性角度反映出項目償還債務利息的保障程度，項目正常經營年份利息備付率（ICR）為21.55。項目實施后各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接受值，說明項目建成正常運營后利息償付的保障程度較高。（九）償債備付率測算按照《建設項目經濟評價方法與參數（第三版）》的規定，償債備付率系指在借款償還期內，可用于還本付息的資金（EBITDA-TAX）與應還本付息金額（PD）的比值，它表示可用于還本付息的資金償還借款本金和利息的保障程度，項目正常經營年份償債備付率（DSCR）為19.48。根據約定的還款方式對項目的計算表明，在項目實施后各年的償債率均高于償債備付率的最低可接受值，說明項目建成后可用于還本付息的資金保障程度較高。借款還本付息計劃表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余額5055.0210110.0410110.0410110.041.2當期還本付息123.85866.93495.39495.39495.391.2.1還本1.2.2付息123.85866.93495.39495.39495.391.3期末借款余額5055.0210110.0410110.0410110.0410110.042利息備付率21.553償債備付率19.48（十）級標題經濟評價結論根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入43600.00萬元，綜合總成本費用35243.39萬元，稅金及附加213.77萬元，凈利潤6107.13萬元，財務內部收益率17.57%，財務凈現值6559.40萬元，全部投資回收期6.36年。項目具有較強的財務盈利能力，其財務凈現值良好，投資回收期合理。綜上所述，項目從經濟效益指標上評價是完全可行的。投資估算（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、《建設項目經濟評價方法與參數（第三版）》2、《投資項目可行性研究指南》3、《建設項目投資估算編審