第七章需要、動機與激勵主講：陳益民cymcxyc@126.com經濟管理學院企業管理系第七章學習目標1.理解需要、動機、行為與目標的概念及相互關系；2.熟悉激勵的概念與功能；3.掌握內容型激勵理論及其管理應用；4.掌握過程型激勵理論及其管理應用；5.掌握綜合型激勵理論及其管理應用。第七章需要、動機與激勵第一節需要、動機與行為第二節激勵的概念與功能第三節內容型激勵理論第四節過程型激勵理論第五節綜合型激勵理論需要挫折新的需要動機增強壓抑目標動機行為滿足未滿足心理緊張第一節需要、動機與行為一、個體行為模式二、需要三、動機四、行為五、目標第一節需要、動機與行為一、個體行為模式二、需要需要是人們對某種目標的渴求或欲望。三、動機（一）概念及含義（二）動機產生條件1、需要；2、滿足需要的外部誘因。四、行為五、目標引發并維持個體行為且使行為達到一定目標的內部動因（力）。包括三層含義：

1、維持行為的指向性，驅使行為指向目標；2、保持行為的連續性，使人堅持不懈實現目標；3、引發動機的內驅力，是行為發生的原因。Stimulation(原因)organization(需要、欲望、緊張)Reaction

（行為）SOR四、行為（一）什么是行為？

（二）行為的基本模式五、目標（一）什么是目標？目標，就是人們期望在行動中所獲得的成就或結果。即人的行為目的。（二）目標與動機1、目標是動機指向的對象，是期望達到的結果，動機則是推動人們去實現目標的動因；2、“中間目標”或“過渡目標”。有助于最后實現遠大的目標。第二節激勵的概念與功能一、什么是激勵？（一）概念（二）具備條件1、激勵主體；2、激勵手段；3、激勵對象；4、激勵目的；5、激勵過程二、激勵的功能三、激勵理論分類二、激勵的功能激勵的基本功能是：最大限度地調動人的主觀能動性，激發其潛能。行為科學的研究表明：工作績效、人的能力與激勵間的關系為：工作績效＝f（能力，激勵）

績效是能力與激勵水平的函數。能力是基礎，其發揮程度取決于激勵水平。

三、激勵理論分類（一）內容型激勵理論研究重點是激勵內容，即個體需要和動機的內容，試圖從人的需要出發，解釋人的行為是由什么因素引發、激勵的問題。（二）過程型激勵理論主要研究當人的動機被激發起來后，如何選擇行為，導向目標并持續下去的心理過程。（三）綜合型激勵理論對二者進行概括和綜合，比較全面地反映了激勵的全過程。第三節內容型激勵理論一、需要層次理論（一）理論簡介1943年馬斯洛《人類動機》。兩個基本論點：（二）需要層次之間的關系（三）需要層次理論與人性假設

（四）理論應用（五）需要層次與相應管理策略二、雙因素理論三、成就需要理念1、人是有需要的動物，其需要取決于他已所得，只有尚未滿足的需要才會影響其行為；2、人的需要有輕重之分，一旦某種需要獲得滿足，另一種需要又會出現從而又需要滿足。

5、自我實現的需要最高等級的需要。滿足這種需要就要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。這是一種創造的需要。有自我實現需要的人，似乎在竭盡所能，使自己趨于完美。自我實現意味著充分地、活躍地、忘我地、集中全力全神貫注地體驗生活。成就感與成長欲不同，成就感追求一定的理想，往往廢寢忘食地工作，把工作當是一種創作活動，希望為人們解決重大課題，從而完全實現自己的抱負。（一）理論簡介1、自我實現意味著充分地、活躍地、忘我地、集中全力全神貫注地體驗生活。2、有自我實現需要的人，似乎在竭盡所能，使自己趨于完美。

ABCD

心理的發展需要相對強度（二）需要層次之間的關系

1、由低到高逐層遞升；2、同一時期內可同時存在幾種需要，但只有優勢需要成為推動行為的動機；3、需要的滿足是相對的。如一般美國人，滿足：85%生理需要、70%安全需要、60%社會需要、40%尊重需要、10%自我實現需要。（三）需要層次理論與人性假設生理需要安全需要自我實現需要尊重需要社會需要（人際關系學說）復雜人假設（超Y理論，權變管理）以工作的合理安排滿足其需求以社會承認滿足其需求以金錢滿足其需求經濟人假設（X理論）社會人假設（參與管理理論）自我實現人假設（Y理論）（四）理論應用1、掌握職工的需要層次，滿足其不同層次的需要；2、了解職工需要差異，滿足不同人的需要；3、把握職工的優勢需要，實施最大激勵；4、區分職工的需要性質，誘導高層次需要；5、堅持同步激勵原則，滿足職工物質和精神需要；6、制造匱乏，激勵行為積極性。職工的總需要合理的需要不合理的需要一時解決不了的需要當前能解決的需要靠組織幫助解決的需要靠同志幫助解決的需要不現實的需要不正當的需要靠自己努力解決的需要創造條件逐步解決并做好解釋工作采取措施予以支持教育引導需要層次誘因（追求的目標）管理制度與措施生理需要薪水、健康的工作環境身體保健（醫療設備）、工作時間（休息）、福利設施設備（食堂、幼兒園、車隊）安全需要職位的保障意外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度社會需要友誼（良好的人際關系）、團體的接納、與組織的一致協商談話及利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育訓練制度尊重需要地位、名分、權力、責任、薪水公平性人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔進修制度、委員會參與制度自我實現的需要組織環境能發展個人特長，挑戰性的工作決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議（五）需要層次與相應管理措施第三節內容型激勵理論一、需要層次理論（馬斯洛，1943年）二、雙因素理論（赫茲伯格，1959年）(一)基本內容（激勵、保健因素理論）基于對200多名白領工作態度的調查研究。目的是驗證：1.作為動物需要：避免身體上痛苦與凄苦生活；2.作為人的需要：心理方面的成長。(二)兩個要點(三）雙因素論在管理中的應用三、成就需要理念（一）理論簡介（二）需要層次之間的關系（三）需要層次理論與人性假設

（四）理論應用（五）需要層次與相應管理策略

（一）基本內容1、保健因素（Hygienefactors）。指造成員工不滿意的因素。往往是由外界的工作環境產生的，主要包括公司政策、行政管理、工資報酬、工作條件、與上下級的關系、地位和安全等方面的因素。2、激勵因素（Motivationfactors）。指使員工感到非常滿意的因素。主要是工作富有成就感、工作成績得到社會認可、工作本身具有挑戰性、能發揮自己的聰明才智、工作所賦予的發展機會和責任等。這些因素即使改善了也不能使員工變得非常滿意，不能充分激發員工的積極性，只能消除員工的不滿。它像打針、吃藥能預防或消除疾病，而不能保證人們身體強健，至多是維持，又稱“維持因素”。這類因素的改善或滿足，往往能激發員工的責任感、榮譽感和自信心，增進員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動他們努力工作、積極上進。※總結：雙因素保健因素工資公司的監督制度公司的政策上下級關系工作的保障工作環境激勵因素工作有無意義工作有無責任被承認有成就提升滿意沒有不滿意沒有滿意不滿意激勵因素保健因素（二）兩個要點比較需要層次理論和雙因素理論的異同？思考二、雙因素論（一）基本內容（二）兩個要點（三）雙因素論在管理中的應用1、注重對職工的內在激勵（1）改進工作內容，增加工作豐富性；（2）適當授權，減少過程控制，目標管理；（3）及時表揚與肯定，使其感受重視和信任。2、正確處理保健因素與激勵因素的關系（1）讓保健因素保持適當水平；（2）善于把保健因素轉化為激勵因素。

A企業剛創辦不到一年，成立針對老年人旅游市場的旅游部，聘請做導游十多年的李經理為負責人，風風火火地開展“為老服務”旅游。李經理自己招聘了3名女性員工，運作4個月左右，旅游部基本保本，市場開拓進入困難，客戶主要是原來的老客戶，新市場無法順利打開。李經理開始報怨公司沒有給他足夠的支持，為他打開新市場鋪路；李經理親自招案例分析：楊經理的年薪聘來的3名女性員工，無一人對他滿意。人力資源部王總經過證實：第一，李經理帶領團隊經歷不足；3名女性員工分成二派（一名曾經做過另一小型旅行社副總的張女士，和另外2名年輕未婚女士相互看不順看，無法在同一辦公室辦公）；李經理將張女士調離原來的辦公室，安排和他同一辦公室，確無法有效協調她們之間的關系；等等。公司領導商量后，決定辭退李經理，從別的旅游社引進楊經理。楊經理系本科旅游管理專業畢業，從事為老旅游近10年，為了激勵楊經理帶領團隊拓展老年旅游市場，如何確定楊經理的年薪？1、如果你是HR王總，接受公司安排辭退李經理，你如何與他溝通，以完成公司的任務？2、請運用赫茨伯格的雙因素理，為楊經理設計年薪？討論三、成就需要理論麥克利蘭50年代在系列文章中提出。（一）三種高層次需要（二）基本觀點（三）取得成功的關鍵因素（四）自我測試：我離成功有多遠？（五）案例分析：A公司小苗的成長

（一）三種高層次需要1、權力需要。一種想直接影響和控制別人的欲望。總是追求領導者的地位。表現：喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求，喜歡教訓別人，并樂于演講。2、情誼需要。指人們對良好人際關系與真摯深厚情感與友誼的追求。表現：常從友愛、情誼的社交中得到歡樂和滿足；喜歡與別人保持一種融洽的關系，享受親密無間和相互體諒的樂趣；隨時準備安慰和幫助危難中的伙伴。3、成就需要。是一個人追求卓越、爭取成功的內驅力。表現：經常考慮個人事業的前途、發展問題，對工作的勝任和成功有強烈要求；把做好工作取得成就看作人生最大樂趣；喜歡長時間、全身心地工作，并從完成工作中得到很大滿足，即使真正失敗也不過分沮喪；比較喜歡表現自己。

（二）基本觀點1、決定成就需要的因素：環境和個性。即：成就需要＝f(環境*個性)2、高成就需要者的特征：（1）樂于設置自己的目標，承擔風險；（2）適中的風險措施：敢冒風險，又能以現實態度對待風險；（3）要求及時得到工作的信息反饋；（4）注重內在激勵。不單純追求物質利益。3、成就需要和經濟發展密切相關；4、高成就需要可從教育培訓獲得。（1）成就需要人數的多少及其強烈程度，很大程度上影響企業乃至國家的經濟發展水平和速度。（2）成就教育先于經濟發展。假設：對兒童注重成就激勵教育，則他們長大后，推動經濟發展，否則，經濟發展較漫。4、高成就需要可從教育培訓獲得（1）以成功人士為楷模；（2）有意識地安排成就反饋；（3）改變自我形象；（4）控制遐想。經常用正面的思想鼓勵自己，當自己處于緊張狀態時想辦法盡快克服消極意識或情緒。如：不斷和自己對話。（三）取得成功的關鍵因素討論（三）取得成功的關鍵因素1、心靈的平靜；2、健康與動力；3、愛的關系；4、不受錢財困擾；5、目標與理想有價值；6、自我認知；7、自我實現的意念。（四）自我測試：我離成功有多遠？

◎問題表(現狀與期望)1、我可以完全不受恐懼、壓力、焦慮、缺乏以及其他消極因素的影響（深受影響）110（完全不受）A、你曾經在什么樣的情況中，不管是過去或是現在，感覺到能以平和的心面對自己以及外在的環境？B、在什么樣的環境中，你曾感覺到一點點平安的氣氛？C、你現在能夠有些什么積極的動作，能夠使你增加你心靈中的平安？◎問題表2、我有健壯的身體與無窮的生命活力。（時常生病，常感疲倦）12345678910（無窮活力和健康）A、有哪些健康的習慣，能促使你有強壯的身體與無窮的活力？B、有哪些生活習慣，能使你失去健康的身體與生命的活力？C、從今天起，你可以采取哪些措施，來促進你的健康？◎問題表3、在我的人際關系中，我可以正常地與他人建立起愛的關系。（常有孤單的感覺）12345678910（建立正常的愛的關系）A、你與誰的關系最密切，為什么？B、你與誰的關系最冷淡，為什么？◎問題表4．我可以完全不受金錢的困擾。（常感覺錢不夠用）12345678910（完全不受錢的困擾）A、你目前的收入(年花費）是多少？B、你期待自己的年收入是多少？你希望自己能賺進：第一年￥

二年后￥

五年后￥

十年后￥

C、從今天開始，你可以采取些什么步驟，達到不受錢困擾的目標？◎問題表5、我有明確的目標及理想，使我的生活充滿意義（完全沒有方向）110（明確的目標）A、在你現在的生活中，什么是你最重要的目標？B、你可以采取什么步驟使你達到這個目標？C、在你與你的目標間有什么障礙？◎問題表6、我完全了解我自己，也知道我為什么做我正在做的事情。（完全不明白）110（完全了解）A、你感覺到是哪一項個人的特質，使你擁有今天成功的形象？B、你感覺到是哪一項個人的缺點，使你無法獲得成功？C、假如你將自己的一生拍成電影，你會取一個什么樣的片名？D、你希望別人用哪一個字來形容你？◎問題表7、我真誠地相信，我可以實現設定的任何目標。（無法達成）110（可完全實現）A、你個人對自我實現所下的定義是？B、在你生活的哪一方面，你最滿意自己的表現？C、為了提升你生活的品質，從今天開始你可以做哪些改變？三、成就需要理論（一）三種高層次需要（二）基本觀點（三）取得成功的關鍵因素（四）自我測試：我離成功有多遠？（五）案例分析：A公司小苗的成長

北京A公司的科技員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從高校畢業直接進了工廠，想實現自己的追求：要用他在學校里面的所學，解決生產的需要。因為中國是個羊絨的大國，不僅僅是一個資源大國，也是一個生產大國。如何把自己的所學，結合實際發明創造出最好的分梳技術，這樣一種抱負，這樣一種追求，一直激勵著他。（五）案例分析：A公司小苗的成長他發揮了自己的特長，終于在95年取得了突破性的進展，獲得了專家鑒定，就是這項名為BSLD-95的工藝技術，獲得九十年代國際先進水平的這樣一個評價。苗曉光自己曾說：“作為一名知識分子，在企業里想干一些事，象我們這樣從學校畢業到基層工作的人，對自己來講，人一輩子要能干出點貢獻。我是這么想的，事實上也是這樣干的，因為一個再將近6年的時間里，在研制小組的領導下，周圍人創造的環境條件，很難。象我們這個項目就是這樣，歷時有6年。在剛開始時，因為我們廠處于低谷的特殊情況，一個是因占用資金比較大人們不理解；再一是人力、物力的條件都不特別具備，李總來了（技術出身），了解到這個情況及分梳的重要性后，決定把這個項目干下去。回想這個項目的完成，對我自己來講覺得這本身也是做了一件人要想干成一件事，沒有領導的支持和有意義的事。雖不是什么大事，但也算是為企業做了一點貢獻，今后的路還很長，我想這還只是走完了第一步，今后還有推廣和有一個更好地應用和發展的過程，我想在領導支持下一定會做得更好。”苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說：這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調整住房，從原來的8m2到16m2后來又給是90多m2的兩居室。公司認為貢獻與報酬應該是相對應的。對我來說，心里感到一種踏實，一種滿足。在北京有套住房比較難，給套住房也是對我工作的一種承認。不僅在住房上領導給了獎勵，而且在工作的其他方面，如：晉級、職稱、還有工資待遇上也給了相應的的獎勵，我想我不能辜負領導對我的獎勵，在工作上應該更努力的工作，主要是為企業做出新的貢獻。”思考請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

第三節過程型激勵理論一、期望理論（弗羅姆1964年《工作與激勵》）（一）激勵公式（二）管理應用（三）案例分析：骨干員工為何要走？

二、公平理論三、強化理論四、目標管理理論（一）激勵公式1、基本假設：當人們預期到能夠完成某行為，而且該行為能為自己帶來既定結果，這種結果又對自己具有吸引力時，人們才會采取該行為。2、期望公式：激勵力量＝效價×期望3、三種變量4、期望模式（二）管理應用（三）案例分析：骨干員工為何要走？一、期望理論

M（Motivation）＝V（Valence）×E（Expectancy）——M指激勵水平，它可以由激勵對象心理動機的強烈程度來反映。——V指激勵對象對目標或獎酬的價值大小的主觀評價。

——E指激勵對象對自己達到目標或得到獎酬的可能性大小的估計。

2、期望公式激勵力量＝效價×期望（1）努力——績效：個體感受到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性；（2）績效——獎賞：個體對達到一定工作成績后可獲得理想的獎賞結果的信任程度；（3）獎賞——個人需要（吸引力）：如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，即達到某項工作或結果對于滿足其目標和需要的估價。

3、三種變量（或三種關系）4、期望模式個人努力個人績效組織獎賞個人目標ABCABC：目標或獎酬吸引力效價：努力－績效的聯系期望概率：績效－獎賞的聯系關聯度1、樹立目標，激發期望心理（1）個人需要與組織需要結合（2）目標具體、適當（3）要為職工達到目標創造條件2、運用期望值調整積極性（1）提高期望值（2）降低期望值3、正確處理努力和績效的關系4、正確處理績效、獎酬與需要的關系（1）改變目標，調整效價（2）縮短低期望值持續時間5、注意員工的感情調整（二）管理應用案例點擊：961成長（三）案例分析：骨干員工為何要走？

張經理是A公司人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業務骨干要走。主要原因是他們認為現在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請你用有關激勵理論分析此案例。（一）公平模型模型：OP/IP

=OO/IOOP：output某人所獲的報酬IP：

input某人的投入OO：他人所獲報酬

IO

：他人的投入（二）不公平的后果（三）管理應用二、公平理論(EquityTheory)？1967年，亞當斯在《獎酬不公平對工作質量的影響》，公平感是一種不斷比較和察覺的過程，與獎酬絕對值、相對值有關。

個人的報酬另一個人的報酬個人的貢獻另一個人的貢獻個人的報酬個人過去的報酬個人的貢獻個人過去的貢獻

※另一模型不公平會有什么后果？（二）不公平的后果緊張、不安全感消除（可容忍狀態）1、改變對投入或產出的評價2、采取某種行為使自己改變投入或產出★當個體的產出高于比較對象時？★當個體的產出低于比較對象時？

①謀求提高自己的產出。②降低自己的投入。③設法改變他人的投入或產出。3、選擇不同的參照物

4、辭去工作1、公平理論強調組織建立和保持對待員工的公平方法的重要性；2、公平理論使人們意識到，組織不僅僅要公平地對待它的成員，還必須讓其成員認同組織的確是公平的；3、組織中的人際關系相互依賴相互影響；4、公平理論可用于指導組織薪酬體系的設計與管理工作；5、從程序公平開始，力求確保結果公平。（三）管理應用程序公平：決定結果時的過程、方法的公平性。人際公平：決定結果及該結果被執行過程中的人際關系的公平。結果公平：經綜合比較后，結果公平與否的判斷。結果公平關注：最終結果；程度公平和人際公平關注：過程和手段。三、強化理論（行為修正理論）

斯金納認為，無論是人還是動物，為達某目的會采取一定行為，這種行為將作用于環境，當行為結果有利時，會重復出現，不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用種種辦法來影響行為后果，從而修正其行為，這就是強化理論。（一）強化理論的基本觀點

（二）強化的類型（三）管理應用

（一）強化理論的基本觀點1、強化決定行為是否再現和持續；2、強化過程三要素：（1）刺激。指給定的工作環境。（2）反應。工作中的行為和績效。（3）后果。獎勵或懲罰等強化物。60（二）強化的類型1.正強化。令人愉快的行為發生：表揚、獎勵——行為重復發生2.負強化。令人不快的行為發生：警告、否定——為逃避懲罰而增強某種行為3.自然消退。撤消原可接受行為的強化：輕視、不予理睬——行為淡化（如：加班）4.懲罰。令人不快的行為發生——強制、威脅、懲罰——行為消失611、堅持采用正強化為主的原則；2、重視強化工作的及時性、客觀性（以事實為依據）；3、強化物的數量、力度必須達到最小的臨界值；4、交替運用各種強化程序，如：固定時間間隔強化（計時工資）可變時間間隔強化（獎金）固定比率間隔強化（等額計件）可變比率間隔強化（不等額計件）（三）管理應用

第三節過程型激勵理論一、期望理論二、公平理論三、強化理論四、目標管理理論（一）目標的激勵功能摸高試驗（二十個學生分成兩組進行摸高比賽）：目標對于激發人的潛力有很大作用。（二）目標的內容（三）德魯克的目標管理理論（四）管理應用（一）目標的激勵功能目標努力工作績效自尊心責任心更高目標★霍爾模式：目標的激勵功能成功管理的企業應包括以下目標：1、市場方面目標2、技術改進與發展方面的目標3、提高生產力方面目標4、物質和資金資源方面目標5、利潤方面目標6、人力資源方面目標7、職工積極性方面發揮目標8、社會責任方面目標。

（二）目標的內容（三）德魯克的目標管理理論

1、主要內容1954年在其《管理實踐》提出“目標管理”（ManagementByObjective，MBO）。

組織的最高領導層制定組織經營活動要達到的總目標。然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為各部門或個人考核依據。

2、目標管理過程（1）目標制定。原則：（2）目標分解：企業目標-各部門目標-員工個人目標（3）目標授權。經驗：授權充分，效果越好。（4）目標控制：1）積極的自我控制；2）有力的領導控制。（5）目標成果評價：1)自我評價。目標、手段、條件、努力程度等。2)上級評價。個別協商和聯合討論相結合；3)結果與考核掛鉤。

2、目標管理過程經過上下充分協商。適度：1)有一定難度；2)經努力能完成；明確、具體、盡可能量化（可考核）；有時間限定、能及時反饋。（四）管理應用1、上下級有效溝通，制定適當目標。（1）目標應具體、應可衡量。（2）目標既應切實可行，又應具有挑戰性；（3）目標不應強調活動，而應強調結果。2、理解和落實目標的目的和內容。內容具體、簡明扼要，有明確的時間幅度。3、注意各種目標的一致性。4、有效的獎勵制度。

第三節過程型激勵理論一、期望理論二、公平理論三、強化理論四、目標管理理論（一）目標的激勵功能（二）目標的內容（三）德魯克的目標管理理論（四）管理應用1、上下級有效溝通，制定適當目標體系；2、理解和落實目標的目的和內容；3、過程監控與調整；4、有效的獎勵制度。1、主要內容；2、目標管理過程：（1）目標制定；（2）目標分解；（3）目標授權；（4）目標控制；（5）目標成果評價。第五節綜合型激勵理論一、波特—勞勒的激勵模式《管理態度和成績》（1968年）（一）具體內容（兩類報酬）一是外在報酬，工資、地位、提升、安全感二是內在報酬。如感到對社會作出了貢獻，對自我存在的意義及能力的肯定等。（二）模式特點（三）簡評二、豪斯的綜合激勵模式三、管理應用獎勵的效價覺察的努力和獲得獎勵的概率努力完成特定任務能力對所需完成任務的了解程度工作績效內在獎酬外在獎酬滿意覺察的公平獎勵激勵獎酬（一）具體內容（二）模式特點1、“激勵”導致一個人是否努力及努力的程度。2、工作的實際績效取決于能力大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度。3、獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，必須先完成任務，才能有精神和物質獎勵。當