2023/2/51第11章供應鏈競爭與合作理解供應鏈合作和競爭關系的內涵掌握供應鏈合作伙伴的類型、應考慮的因素理解戰略聯盟和虛擬企業的基本概念，特征掌握戰略聯盟和虛擬企業之間的異同點2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain2【引例】富士康供應鏈三方合作關系背景：煙臺作為富士康在國內的第二大生產基地，圍繞富士康料件和產品的大進大出，使其物流運作和通關時效已躍上新的臺階，這是煙臺海關、物流企業和生產企業三方相互理解共同成長的過程。流程：到達煙臺的貨物必須當天進廠，富士康以高效信息平臺為依托，原則上從進料到上線再到出貨，盡量減少庫存，因此對通關時效要求很高。為了準時生產和趕上出口航班，每一個操作單元的時間都是以分鐘計量，為此也經常約海關加班。物流供應商的選擇：對從事進出口貨物的物流企業而言，海關資信是最重要的競爭優勢。故富士康選擇物流服務商應具備以下條件：⑴除了規模實力、成本優勢外，還須具有海關認證A類以上資質。⑵富士康的物流需求比較特殊，他們將涉及物流的各項規范為物流商開列出來，并給予必要的輔導；同時，富士康的物料種類繁多，僅筆記本電腦就包括了1700種，且供應商和貨物來自全球各地，抵達煙臺的時間也不一致，要根據其進行調整。⑶目前，富士康與朗越物流在海關的支持下，相互溝通，相互融合，共同成長。除非服務品質、價格、成本、海關資信上有問題，否則不會考慮更換物流商，長期和戰略性的合作關系是富士康對物流服務商的基本態度。（資料來源：根據虛擬物流網相關資料整理提煉）2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain3第一節供應鏈企業間合作與競爭1.概念供應鏈合作關系（SupplyChainPartnership，SCP），也就是供應商和制造商關系，或者稱為賣主/供應商-買主（Vendor/Supplier-Buyer）關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商節點企業之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。一、供應鏈合作關系的內涵2.目的為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。弱成員對供應鏈的依賴性

強2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain4第一節供應鏈企業間合作與競爭在自愿安排的供應鏈關系中，根據參與供應鏈成員彼此關系的緊密程度劃分，有4種常見的供應鏈關系二、常見的供應鏈合作關系行政管理關系合伙和聯盟關系合同關系合資關系2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain5第一節供應鏈企業間合作與競爭三、供應鏈合作關系與傳統供應商關系的區別比較對象傳統供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調價格多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等）穩定性變化頻繁長期、穩定、緊密合作合同性質單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規模小大供應商的定位當地國內和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術支持提供不提供質量控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產品質量負全責）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain6第一節供應鏈企業間合作與競爭四、供應鏈企業間競爭供應鏈管理理念的確立，改變了傳統企業的你死我活的競爭理論，強調既合作又競爭的思想。五、建立供應鏈合作伙伴關系的意義1.減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確二、快速響應市場集中力量于自身的核心競爭優勢,能充分發揮各方的優勢，并能迅速開展新產品的設計和制造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短三、加強企業的核心競爭力以戰略合作關系為基礎的供應鏈管理，能發揮企業的核心競爭優勢，獲得競爭地位。四、用戶滿意度增加產品設計；產品制造過程；售后服務。制造商幫助供應商更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品和服務質量，增加用戶滿意度。第二節供應鏈合作關系的形成及其制約因素企業供應鏈五階段供應鏈合作伙伴關系的形成和發展供應鏈合作關系的制約因素一、企業供應鏈五階段企業內部功能部門整合企業重點放在內部功能部門和業務流程改進，即尋找最佳方式通過各功能部門執行供應鏈各步驟。企業內部全面協作供應鏈持續在企業內部各部門間得以改進，企業已意識到用全局觀點審視供應鏈管理和執行，和由此帶來的總成本降低。企業同外部伙伴協作使用一系列先進技術和管理手段將企業同合作伙伴聯系在一起，本著利益共享原則協作，縮短產品進入市場時間和更有效共同利用資源。企業同合作伙伴之間的價值鏈協作企業已成功建立起單個或多個供應鏈網絡，同供應商和客戶的合作關系更加舉足輕重。這種穩固合作關系產生了所謂的價值鏈網絡。完全供應鏈網絡所有供應鏈網絡實現了無縫協作交流，信息完全電子化，最大限度利用協作和技術發揮供應鏈水平獲取市場優勢。二、供應鏈合作伙伴關系的形成和發展1、傳統關系3、合作伙伴關系2、物流關系4、網絡資源關系以傳統的產品買賣為特征短期合同關系買賣關系是基于價格的關系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數量來對賣方加以控制以加強基于產品質量和服務的物流關系為特征，物料從供應鏈上游到下游的轉換過程進行集成，注重服務的質量和可靠性，供應商在產品組、柔性、準時等方面的要求較高企業與其合作伙伴在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策等方面合作，強調基于時間（time-based）和基于價值（value-based）的供應鏈管理以實現集成化戰略合作伙伴關系和以信息共享的網絡資源關系為特征。信息技術高度發展以及在供應鏈節點企業間的高度集成，供應鏈節點企業間的合作關系最終集成為網絡資源關系低技術與管理革新（JIT、TQM）傳統關系物流關系合作伙伴關系網絡資源關系產品革新技術發展信息技術高度發展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供應鏈合作關系的發展

三、供應鏈合作關系的制約因素1、高層態度2、企業戰略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任1、高層態度良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關系。2、企業戰略和文化解決企業結構和文化中社會、文化和態度之間的障礙，并適當的改變企業的結構和文化在合作伙伴之間建立統一一致的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供應鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要

2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain18第三節供應鏈合作伙伴的選擇一、合作伙伴的類型在集成化供應鏈管理環境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量，相互的連接變得更專有，可以把合作伙伴分為兩個層次；重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精,次要合作伙伴是相對多的。在實際運作中，應根據不同的目標選擇不同類型的合作伙伴。對于長期需求要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率；對于短期需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可；對于中期需求而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度不同，選擇不同類型的合作伙伴。2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain19第三節供應鏈合作伙伴的選擇二、選擇合作伙伴考慮的主要因素合作伙伴選擇是一個復雜的過程，當業務過程很復雜時，可供選擇的備選方案就相當多。因此要從這些方案中選擇出合適的、最具競爭力的方案，就必須考慮很多相關因素，例如：有效的通訊網絡、文化融合性、經常保持聯系、信任等。影響因素經營目標上的相容性文化上的相容性價值觀上的相容性技術上的相容性2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain20第三節供應鏈合作伙伴的選擇三、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain21第四節供應鏈與戰略聯盟一、戰略聯盟的概念、分類及特征1.概念

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業組織為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約聯結的方式所結成的一種競爭性的合作組織。

企業戰略聯盟作為市場市場化的組織和組織化的市場，既可以規避高額的市場交易費用，又可避免完全內部化所導致的較高的組織成本。因此，戰略聯盟是為有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新，它不僅可以保持聯盟成員的相對獨立性，又可提高資源的利用效率，同時還增強了企業的戰略靈活性。2.分類根據不同的分類方式，戰略聯盟有不同的種類。根據聯盟成員之間合作的緊密程度和合作范圍

非正式合作

契約性協議

合資股權參與國際聯合以戰略目標區分戰略研究與開發（R&D）聯盟戰略生產聯盟戰略營銷聯盟從廣義的角度來理解縱向聯盟橫向聯盟2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain22第四節供應鏈與戰略聯盟一、戰略聯盟的概念、分類及特征特征戰略聯盟是介于市場和企業之間的一種中間形式，表現為結盟企業的獨立性和資源的共享性聯盟是基于戰略意圖而非戰術意圖聯盟企業之間合作與競爭并存，合作是局部的而競爭是全方位的2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain23第四節供應鏈與戰略聯盟案例4-1海爾的供應鏈管理之路1999年海爾物流推進本部成立。海爾集團將原來分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統一整合，成立獨立運作的專業物流公司。海爾物流分三個發展階段：⑴物流重組。通過實施物流重組，海爾集團實現了統一采購、統一倉儲、統一配送。⑵供應鏈管理。內部實施一體化供應鏈管理，下達訂單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內，同時實現看板管理2小時送料到工位。外部延伸至供應商各部，使海爾的訂單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。⑶物流產業化。海爾物流整合全球配送資源網絡，積極拓展社會化分撥物流業務，通過應用現代物流科技創造增值服務。同時利用現有網絡開展社會化服務，向其他行業單位提供全程物流服務，解決成本、響應速度問題，以客戶為中心提供全方位的物流增值服務。海爾物流希望憑借自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系，并成為中國最大的、客戶首選的第三方物流增值服務提供商。但與海爾合作的過程中實際并沒有議價能力，面對這種局面，就需要借鑒戰略聯盟的某些做法來改變這一現狀。（資料來源：根據海爾網站資料整理提煉）2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain24第四節供應鏈與戰略聯盟二、供應鏈與戰略聯盟物流聯盟是戰略聯盟的一種具體形式，是實現企業供應鏈物流戰略目標的協同、資源的互補、組織的擴展等為尋求供應鏈領域制勝而建立的戰略優勢戰略聯盟是為了尋求戰略優勢戰略聯盟促進企業組織結構變革新型組織結構的組織結構變革的共同特點是通過企業組織重構簡化內部組織結構，弱化等級制度，強化信息技術作用，支持信息交流和員工參與決策，集中力量積累和增強企業核心競爭力，將非核心業務剔除，在核心能力上建立競爭優勢體現供應鏈組織間的作業安排在供應鏈中任何一個企業都要與其他相關企業發生業務關系。采用聯盟形式是發展有效的組織間作業安排，供應鏈各相關企業可以將主要精力集中于業務上，有助于增強供應鏈競爭實力，減少市場交易費用，取得聯盟企業的共同成功SupplyChain供應鏈2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain25第五節虛擬化策略及其實施一、虛擬企業的概念及特征1．虛擬企業的概念

虛擬企業是指法律上相互獨立的、具有獨特核心能力的企業、個人、研究所等組織，在不涉及所有權（股權）的前提下，為了贏得某一市場機遇而結成的非永久性企業聯合體（或稱為動態聯盟）。一旦合作使命完成，該聯合體即解散。它是企業之間合作的一種形式。可以將這種不涉及股權關系、臨時性的合作稱為虛擬合作或虛擬一體化。

從組織和管理的角度理解，虛擬企業是由若干企業組成的企業網絡，是企業組織形態的一種形式。一個虛擬企業可以將它生產經營過程中的任何一個或多個環節如設計、制造、銷售等等虛擬出去，最后該企業的功能甚至只剩下樹立和維護一個知名品牌，因此一個企業可以僅保留某些最關鍵的功能，而其他功能則可以虛擬化，即以各種方式借用外部力量來完成。由此可見，虛擬企業的主要思想是將現有的社會分散資源根據市場機遇進行快速、動態、重新集成。而且其基本精神在于突破企業的有形界限，借用外部的任何資源，以完善企業的功能。2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain26第五節虛擬化策略及其實施一、虛擬企業的概念及特征1以信息技術和信息網絡為依托2成員能力的獨特性3合作的暫時性和動態性4成員企業相互信任5企業的組織結構發生了顯著變化優勢1與具有不同特長的企業進行動態合作，實現了生產的柔性2與其他企業共享信息資源獲得更大的范圍經濟3集中人力和投資力量實現規模經濟特征4分擔開發投資降低開發風險5并行工作縮短產品開發和制造時間6跨地區、跨國界的合作實現社會資源更大范圍的優化2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain27第五節虛擬化策略及其實施二、虛擬企業的組織結構問題-虛擬企業組織結構理論結合過程管理與職能部門的優點，可以將虛擬企業的組織結構設計為以職能為中心的靜態結構與以過程為中心的動態結構相結合的二元組織結構。虛擬企業的二元組織結構2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain28第五節虛擬化策略及其實施這種組織結構綜合了職能結構和過程結構的優點：⑴在穩定性和柔性之間實現了動態平衡；⑵通過多功能團隊的并行工作，提高了對市場機遇的反應速度；⑶在不斷變化的動態環境中，通過與不同企業之間的動態合作，擴大了企業知識獲得、知識共享、知識利用的范圍，有利于企業學習能力和學習效率的提高；⑷在虛擬企業運作過程中，打破了職能部門的界限，在橫向上加大了管理幅度，在縱向上減少了管理層次，使企業組織結構趨于扁平化；⑸將權力下放到過程主管甚至一線工作人員，讓擁有與工作環境有關的特定知識的人進行決策，提高了企業對變化的快速反應能力。二、虛擬企業的組織結構問題-虛擬企業組織結構理論2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain29第五節虛擬化策略及其實施三、虛擬企業和戰略聯盟的比較合作內涵的比較相同點差異點戰略聯盟與虛擬企業都體現了合作競爭的思想，形成一種共贏（Win－Win）的關系。①從合作層面上看，戰略聯盟在企業管理中所建立的雙方合作更多的是出于戰略層面而非業務層面上的考慮，合作基于某種“共同愿景”而謀求雙方整體或長期的利益。②合作的側重點不同。③戰略聯盟的合作更多的是同種業務的合作，虛擬企業的合作更多是互補性業務的合作。④戰略聯盟的合作關系具有長期性，虛擬企業的聯盟關系具有臨時性。2023/2/5InstituteofLogistics&supplychain30第五節虛擬化策略及其實施二、虛擬企業的組織結構問題-虛擬企業的組建步驟盟主的確立市場機遇識別與確定虛擬企業的過程設計與伙伴選擇解體與清算運行合作關系的形成2023/2