2013年經營管理綱要以效益為中心核心業務打擊腐敗采購生產營銷激勵管理訓練以效益為中心的兩層含義全員創效改進要點取消不能創造價值的崗位合并價值創造不足的崗位配對個人能力與崗位需求模式：創建與創新方向：開源與節流手段：間接與直接挖掘崗位價值點發揮個人價值點開發外部資源點全員創效將推動組織結構調整，人員結構優化，流程簡化，最終達到既提高效率，又提高效益的目標。希望信息化工作能夠有效推動經營管理實踐，可以借助外部信息化資源推動經營創效。全面增效改進要點銷售量增長率大于費用增長率銷售額增長率大于銷售量增長率凈利潤增長率大于銷售額增長率縮減流程，改進服務能力。優化各崗位職能職責，提高執行能力。讓指揮機構貼近市場，提高決策效率。每個關鍵點都是改進要點。每個增長點都要有明確的目標。將每個改進點與目標落實到最小業務單元（個人SBU），實現獨立核算。2013年利潤與銷售量目標銷售額增長20%關于目標的幾點強調目標分解不能簡單地分解到人，更要分解到產品和渠道，還要分析目標達成難度，并給予相應的支持。目標增長要區分自然增長與拓展性增長，拓展性增長要給予更大的支持與更多的獎勵。只有拓展性增長才是真正的增效與創效。總體增長20%，生鮮地銷增長50%，頭豬成本降低5元，人均產能增加1頭。目標6620鮮銷100%關于2013年目標的其它說明各事業部將全年目標分解到12個月，經過經營班子審核后報董事會批準。前5個月不能完成目標任務，主要領導在4月中旬將給予撤換。每個崗位或每個層級的領導年初要有明確的創效目標與創效進度表，圍繞崗位創效，要求所有與經營直接相關的崗位，必須直接創造價值，要求可量化，且不得重復計算。董事會、監事會的非直接經營性崗位，個人收入與整體經營效益掛鉤50%。所有職能部門總經理及主要負責人月度工資與年度評價與食品集團業績掛鉤，掛鉤30%。大組織目標未完成，所有人的個人目標全部歸零。兩個經營諺語：經營不創效益罪人不懂服務經營廢人關于創效的幾點工作要求：人資部牽頭，總經辦協助，以崗位工作分析為基礎，各部門、分公司和銷售區域提報創效與增效改進計劃、激勵政策與支持請求。事業部或總裁班子根據戰略規劃與改革計劃，組織工作崗位評審，給予相應的支持。總經辦在月度與年度責任書審核時，必須堅持創效與增效的原則，以正激勵為主推進落實。請人資部與總經辦做好推進計劃。這項工作是一項長期的工作，需要持續，需要各級領導和員工堅持不懈，全面參與。我們該如何實現這個目標

？創效的兩大導向創效現有業績與自然增長考核以負激勵（罰）為導向。拓展性業務與非常規增長業務的業績考核以正激勵（獎）為導向。所以考核與評價要在同一平臺上。戰略一致原則核心業務要在集團年度規劃與事業部年度規劃中體現，并保證資源配套一致。上下溝通一致原則核心業務與重點工作來源于戰略規劃。上下級之間必須溝通一致。規模優先原則各級崗位的核心業務一定要占各自業務總量的60%以上。

核心業務詳細解譯考核激勵一致原則核心業務確定與推進要點生鮮業務是集團層面的重點業務市場拉動：前提是擴大地銷能力與整體銷售量降低成本：降低每頭豬的生產成本提高效率：提高人均產量實現豬源信息統一管理，就近采購，降低采購中的交易費用。采用各種手段提升豬源采購能力。區域采購代理、駐地營銷采購、規模化養殖合作、養殖戶放養。通過精細生產提高效率，減少浪費與損耗。通過精細生產提升產品質量，提高銷售價格。渠道精耕是擴大銷售的基本措施，需要從渠道廣度和深度兩方面開展工作。建立自有小副產與大副產銷售渠道。頂層設計：組織結構、制度流程、盈利模式、供應鏈及合作模式設計中央控制：市場資源分配、定價模式、采購模式、產品開發、技術標準和控制信息化等。生鮮是集團層面的重點業務，生鮮的重點業務主要表現在以下5個方面，事業部要以此為依據找到責任主體，列入責任書：深加工業務是集團品牌戰略的重點必須改變品類無重點，品項過多，產品規模太小的現象。必須改變“有人生，無人養”的現象，實現產品重點培養的良好格局。必須改變各區域或生產公司產品各自為政的現象。讓毛利和促銷費用可控。讓品牌形象可控。讓產品推廣與培養可控。強化消費者導向，弱化競爭導向。通過產品上規模，提高單品生產規模與生產效率，降低轉換損耗，穩定產品質量。加強現代渠道終端品項管理與終端形象建設。加強傳統渠道開發與深度挖掘。加大電子商務的培養力度，定向開發合適的產品。一直以來，深加工包裝產品是集團品牌形象的載體，是集團品牌戰略的發力點，關注重點如下：禽業發展思路加強禽業自有養殖與合作養殖戶規模，整合社會資源，保障原料供給，實現產業升級。建立飼料工廠，滿足禽業與養殖業的飼料需求。提高鮮銷比。提高包裝產品銷售，打造禽業雪潤品牌。提高調理品與深加工產品比例，實現產業升級。做好禽產品模擬“期貨”管理，抓住市場機遇，獲取高額利潤。全力推行出口認證與連鎖餐飲認證，打造生態好品質的品牌形象，加強優質利潤客戶的開發。加大分割品產品研發與客戶開發，建立相應的銷售渠道。加強定向渠道開發，加強定向采購業務開發。加強地銷業務，降低物流成本與運營成本。養殖業發展思路對養殖、合作、技術、飼料、銷售等進行資源與競爭力分析，找到短期盈利點與長遠盈利模式，并做好戰略資源準備。必須單個工廠為單位，調整豬品種結構。增加種豬銷售人員，加大種豬銷售力度，打造種豬品牌。種豬業務要按照自身的發展規劃，設計種豬的配套數量、品種與結構。與生鮮事業部配合，加強合同豬養殖新突破。加大租賃業務拓展。減少養殖戶流失的可能性。加強技術專業人才培養，為養殖戶保駕護航。加強疾病的預防。（禽業也需要這么做）生物科技事業發展思路包裝產業不僅是滿足集團內部供應，更應加大外部銷售比例，以此提高包裝業自身的競爭力。生物科技產業同樣要主動參與市場競爭。加強技術積累，形成自身的技術能力。開發不同品牌的差異產品或相似產品，開發屬于自己的產品。加強內部管理，推動工藝技術、品質管理體系建設，完善生產管理、數字交接、財務分析。完善、修正合作模式，實現盡快贏利的目標。在滿足定向客戶供應的基礎上，加大新客戶開發與銷售。加大銷售團隊建設，建立大客戶營銷中心、區域銷售中心和工廠銷售科，加大專業銷售人員的引進力度。在彩印、包裝、生化產品等方面獨立銷售，合資公司更要加強自有渠道建設。分子公司或銷售區域層面重點采購、生產與地銷的每個細節，如何找到價值創造點與增長點。如何提高人均產值。銷售區域要找到渠道和終端拓展機會，并做好拓展計劃。各銷售公司要有計劃地推廣拳頭產品，列出產品名單，做好推廣策略與計劃。幾點工作要求由各事業部牽頭，總經辦跟蹤，2月份要做好如下幾件事：各事業部列舉出自己的工作重點，以及實現重點業務與實現目標的措施。各分子公司根據自己的行業特點、區域特點列舉出自己的重點業務，以及實現目標的措施。各職能部門，列舉出自己能為各事業部經營與做的努力與貢獻：列舉出的工作重點可以作為年度工作重點。列舉實現業務重點的目標與措施。關于重點的幾點說明重點上下統一，相互支撐。工作重點可量化、可價值化、可分階段考核與評價。強調兩點：核心業務績效要占總目標的60%核心業務分項列入相應管理層次第一負責人責任書打擊腐敗：6大環節消除腐敗根源老資格、老好人、幫派、消極、不作為，以及霸占資源。牲豬評級、出品率和次品率等。從企業文化層面打擊腐敗減少甚至取消輔料倉庫。在價值鏈的三個環節實現三級助推。一級助推：多渠道采購保障采購保障各分子公司列出每項采購手段的推進計劃與采購目標，與采購負責人共同推進。總裁班子要仔細評估養殖事業部與生鮮事業部之間的內部交易成本與外部銷售成本的差異，對生豬內銷與外銷作出準確的決策。生豬采購還要關注價值采購，而不僅僅是采購價格低，還要考慮到銷售價格，形成互動決策體系。

禽業采購和生鮮采購有很多相似之處，禽業事業部也要建立起相應的雞源采購體系。二級助推：精細化生產管理創效分割的每個細節都是創效的根本。分割技術與技能，都會給生鮮效益的提高起到至關重要的作用。加大技術與工藝創新。研發高附加值產品。技術產業化、專利化。構建國內外技術交流平臺。強生產精細化管理，讓每個動作標準化，確保每個細節損耗最低，提高生產效率全力推行白條出入庫掃碼制，減少人為損失和腐敗。三級助推：營銷創效的三個角度各事業部要找到最適合自己的產品組合策略。列出重點產品產品覆蓋計劃、推廣計劃與銷售目標。商超、專賣、加工企業、餐飲業、大客戶業務等多角度開展渠道建設工作。列出推進計劃表與相應銷售目標與利潤目標。高層：目標達成導向。中層：時效性導向。基層：因崗設人導向。

各業務單位要分清總量與增量的差異，對增量部分給予更大的激勵支持。生鮮優化渠道結構。打造封閉式盈利模式。聚焦開店，開管分離，價格到底，訂單到位（公司）。15000家店，500萬頭，增盈1-2億。區域代理提高價格+返利掌握批發渠道，穩定客戶銷量。成立集團訂單中心，加強談判能力。發揮品牌優勢，加強商超專柜銷售能力。成立專門銷售隊伍。200萬頭，20元/頭的利潤。工廠為據點，加強分割品業務。以大中城市為主戰場。用品牌優勢、規模優勢賺取渠道利潤。全國加工企業拉網式營銷。建議重點產品推廣策略產品名稱推廣策略

建立重點產品盈利策略表檔次產品2012銷售額2012毛利率2012年銷售占比2012覆蓋率2013銷售額2013毛利率2013銷售占比2013覆蓋率銷售額增長率盈利目標

生鮮渠道類型拓展計劃渠道類型區域客戶數量銷售目標毛利目標費用支持凈利目標加工企業

連鎖餐飲

現代商超

大客戶專賣拓展

專賣下沉

其它各銷售區域還要將此目標分解到城市與月份其它事業部要以此表為參照執行！各事業部需從三個角度深化營銷體制改革但是，目前我們在產能上離世界500強比較接近了，但是，我們在營銷方面的差距還很大，我們需要：“深化營銷體系改革”各事業部要找到自己競爭力最強或盈利能力最強的生產與銷售環節，或者經營項目。分析相應的收入結構、成本結構與相應的目標利潤。根據以上兩項分析，建立各事業部的盈利模式，并將其做強做大盈利模式確定以后，各事業部要以此為基礎，進行相應的組織體系改革。改革是對企業負責，是對干部和員工負責。只要