1第7章跨國公司的組織管理第一節跨國公司的組織結構概述第二節跨國公司組織結構的基本形式及選擇第三節跨國公司的管理控制2第一節跨國公司的組織結構概述一、跨國公司組織結構的含義組織結構，是指為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式跨國公司組織結構是為實現跨國經營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。3跨國公司的組織結構既涉及公司內部職能部門之間、崗位之間和員工之間的相互關系，也涉及公司內部的決策和控制系統。4二跨國公司組織結構的演變1.出口部階段在以出口方式為主的初期階段，通常建立一個出口部門來負責開拓國際市場，并逐步在海外建立自己的銷售、服務和倉儲機構。2．母子結構階段當企業在外銷市場上遇到激烈的競爭，受到關稅壁壘和各種非關稅壁壘的限制，并且當企業的國際業務從單一的出口轉為包括出口、許可證貿易和國外生產等綜合性業務是，僅僅設立出口部難以解決沖突，城市企業在國外設立子公司。

53．國際部階段隨著跨國經營規模的擴大，海外子公司不斷增加，有必要設立獨立的國際業務部來專門負責處理海外的經營業務。64.跨國性（全球性）組織結構階段

當跨國經營規模的擴大到一定程度時，海外子公司的數量和分布區域進一步增加，而企業內部的其他部門也都會不同程度地介入國際業務，需要建立跨國性組織來管理和協調國際經營活動。

一般演變過程：出口部→母子結構階段→國際部→地區劃分的組織結構→產品劃分的組織結構→地區劃分和產品劃分相結合的組織結構。7第二節跨國公司組織結構的基本形式及選擇一、組織結構的基本形式1.出口部階段憑借出口方式進入外國市場初期，委托貿易公司代理出口業務產品出口量擴大，設立一個出口部門專門負責出口業務在出口地區生產增加，海外子公司地位增強，組織結構調整8總經理研發部生產部銷售部財務部出口部出口部組織結構圖9出口部組織結構的主要優點由一個部門來統一協調所有出口業務，如產品銷售、促銷、運輸、投關納稅等，可以集中專門人才進行出口管理，提高工作效率有利于海外銷售通常有專人負責產品銷售，深入銷售市場進行促銷；出口部組織結構的設立可以使企業主動去開拓海外市場，擴大產品的銷路；同時有專門人員對海外銷售業務負責，可以提高出口工作的效率，迅速積累國際市場經驗，為以后更進一步的國際化經營打好基礎。10出口部組織結構的主要缺點出口部門權力有限，橫向協調困難公司仍以母國市場經營為主出口與本國市場銷售常會因為爭奪企業有限資源而發生沖突難以開展非出口的其他國際經營活動

112.母、子公司結構

企業在國外設立了自主權很高的子公司，子公司才形成了跨國公司最初級的組織結構，這種組織結構被稱為母子結構，也被稱為自治子公司結構。

董事會

總經理

研發部研發部經理

生產部生產部經理

銷售部銷售部經理

人事部人事部經理

財務部財務部經理國內業務國外子公司

國外子司公經理ab123.國際部隨著跨國公司規模的逐漸擴大，海外子公司的數目增加，母公司的高層管理者開始關心海外事業，并認為有必要對海外業務進行直接控制。分權式海外子公司組織結構已無法適應企業的海外經營，因而許多跨國公司開始采用國際部組織結構。13董事會CEO總部職能機構、計劃、生產、財務、市場、研究與開發副總經理國內業務部A副總經理國內業務部B副總經理國內業務部C副總經理國內業務部D副總經理國際業務部141）適用條件：①企業出口業務量小，產品品種較少，產品的產量規模不大；②國外市場地理集中，國外業務的好壞對企業影響不大152）國際業務部形式的優點①集中國際業務②有利于形成統一的國際市場觀念，制定必要的策略③有關國外業務，統一由一個機構指揮④有利于正確處理國內業務和國際業務的關系163）國際業務部形式存在的問題①潛在的渠道梗塞:國內產品部與國際部的矛盾②內、外銷之爭可能影響出口③限制了整個公司管理才能的發揮:國際部輕視各產品部172.全球職能組織結構

全球職能結構就是按照企業各項職能來劃分的組織結構，一般分設生產制造、市場營銷、財務和研究開發等部門。在這種組織結構下，母公司總部確定全球目標和戰略，由各副總經理控制的職能部門分別主持本職能部門的國內外一切事務。

182.全球職能組織結構組織結構：董事會CEO總部職能機構、計劃、生產、財務、市場、研究與開發副總經理工程技術副總經理生產副總經理市場營銷副總經理財務副總經理采購19適用：采用這種組織結構的大多是產品市場的地區范圍較窄、產品線有限、產品需求比較穩定且屬于標準化產品的企業，這種結構在歐洲企業中較為流行202）全球職能組織結構的優點①業務機能專業化,有利于增加在全球范圍內的競爭能力②強調集中控制,不會出現人員重疊的現象③成本和利潤集中在上層,不會導致各利潤中心彼此沖突的情況213）全球職能組織結構的缺點①不利于相互之間信息交流與溝通:在一個地區的職能部門間發生矛盾無法解決,只能交到上一層部門去解決②因為不同職能部門之間的協調問題而拖延時間③很難展開多種經營:除非職能部門的經理具有每一種產品的知識223.全球地區組織結構定義：地區組織結構就是按照地區標準來組織全球經營活動。將整個公司業務分成若干個地區，每個地區對公司總裁負責。在政策許可范圍內，地區組織對地區內所有活動有充分的管理權和控制權。地區的選擇標準是同一地區內具有相似的市場需求。23董事會CEO歐洲區北美區拉美區遠東區非洲區甲國乙國丙國計劃人事研究發展生產銷售財務產品A產品B產品C1.地區-職能式結構2.地區-產品式結構甲國附屬機構乙國附屬機構生產銷售財務241)適用條件：①產品品種數量不多，各地區及地區內各東道國對產品要求的差異性較大，因而對產品的適應性要求較高；②東道國的關稅、定額或其他關稅壁壘較高，設在東道國的子公司的生產經營以滿足當地市場需求為主；③跨國經營活動的區域較為分散。2）全球地區組織結構的優點①實現了地區性分散化②有利于適應不同市場的需要③有利于地區內職能機構的相互配合，使其有效地行使權力。25

3）全球地區組織結構的缺點①容易重視地區業績，忽視公司的全球戰略目標②往往忽略產品改進、技術轉讓及地區間的技術協作③各個地區同類人員重疊，地區總部缺乏真正懂得國際業務的人264.全球產品組織結構

跨國公司根據產品種類和服務的特點，在全球范圍內設立若干個產品部來分管每大類產品的生產經營業務，每個產品部的負責人由公司總部相應的副總經理擔任，負責某類產品的整個生產過程。

27董事會CEO總部職能機構、計劃、生產、財務、市場、研究與開發副總經理產品部A副總經理產品部B副總經理產品部C副總經理產品部D副總經理產品部E281)適用條件：①存在產品的全球性市場，產品不需要進行適應性調整；②產品品種較多，產品標準化程度較高，可進行大規模生產；③東道國國內的進口壁壘較低，運輸成本較低，在全球范圍內統一組織產品的生產與銷售2）優點：①強調產品和技術②加強統一管理③最大限度地縮小國內和國外的業務差別293）缺點①削弱了有國外業務知識和專長人員的職責：削弱了地區經理的作用②不利于中央層的集中統一：對各自為政的各個產品部很難形成統一的決策③機構設置重疊：不同的產品部在一個國家機構④地區性功能被削弱了：不同產品部可能會同時在國外某一地區開展業務但無法溝通30英荷殼牌石油公司1995年組織結構改革英荷殼牌石油公司1994年利潤已達創記錄的40億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在1995年初對內部組織結構進行了重大改革。重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產品、化工、天然氣和煤炭五大主要業務建立五大產品集團，負責制定與各自業務有關的重要經營戰略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界120個國家和地區的子公司負責具體實施，并按其業務范圍直接向相關產品集團匯報工作。由于其產品的全球性優勢，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經濟收益。315.矩陣式結構矩陣結構形式下，每一個戰略業務單位（StrategicBusinessUnit，簡稱SBU）的經理必須向兩個不同的上級領導報告，兩個矩陣部門共同指揮下屬，最后由高層經理領導這種雙重結構。

最常見的矩陣結構是如產品-地區矩陣32董事會CEO參謀產品A產品B產品C產品D地區1地區2地區3SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU332）優點：有利于應付復雜的國際業務環境使各公司根據自身情況，選擇適合于本身不同成分的組合343）弱點接受雙重主管的雇員容易感到沮喪和迷惑，即不符合常規的命令統一性的組織原則子公司經理人員會頻繁地參加會議，時間消耗大產品經理和地區經理容易導致權力沖突，公司總部面臨維持權力平衡的雙重壓力大部分矩陣組織是不穩定的如：產品-地區矩陣最后往往會發展成全球產品結構或全球地區結構的單一型組織結構。356.混合組織結構很少有跨國公司采用純粹的職能、業務部或矩陣等結構。當公司規模龐大，產品線眾多時或處于不同行業時，由于不同業務有其不同的需求、供給和競爭形態，因而必須為適應不同業務需要而采取不同的組織結構。這樣，整個公司就形成了幾種組織結構的組合。

混合組織結構指的是幾種不同組織結構形態的組合，但這并不意味著混合組織結構毫無規律可循。36董事會財務研發產品B地區A產品A混合組織結構圖總經理總部職能機構：計劃、生產、市場、人事地區B37通用電氣公司

通用電氣公司采用的是混合組織結構。在每個產品部門下采取了職能式的組織結構，其中生產部門又采取了地區化的組織結構；為了配合主體結構的有效實施，通用電氣又在不同地區設置了區域性職能部門，溝通與協調同一地區內不同產品部之間的關系，其本身并未有真正的權力，只負責地區內公關、招聘等輔助性的活動。由此可見，通用電氣融合了產品、地區、職能等組織結構于一身，屬于一種典型的混合組織結構。這種組織結構的設計既保證了其產品的全球效率，同時又兼顧了特殊地區的差異需求，為其全球戰略的有效實施提供了組織保證。38通用電氣混合組織結構圖39混合組織結構的主要優點可以根據企業的特殊需要，靈活地調整其組織結構，彌補單項結構造成的經營管理上的不足；可以多方位地開拓海外市場，使公司的資源得以充分利用。40

全球混合結構可兼顧全球地區、全球產品以及全球職能結構的優點，充分避免其弱點，所以越來越受到當今跨國公司的青睞。41混合組織結構的不足之處

組織結構不規范，部門之間差異過大，當設置不當時，容易引起指揮失調、經營效率低等問題。427.網絡型組織結構

在這種組織結構中，組織決策模式由單一決策中心向多決策中心發展，把決策權置于決策技術和決策質量最優的地方，而不考慮與總公司距離的遠近。同時倡導業務部門之間有直接聯系以減少協調的復雜性和難度。在公司內部只保留能創造附加價值的崗位，盡量減少中間層次。43案例：菲利普公司的組織結構

菲利普在全球60多個國家和地區開展業務，在全球60多個國家的業務單位中，有些是大型公司，有些則僅僅是業務代辦處，或可能僅僅是研發或市場營銷部門的一個分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主決策權。通過網絡組織結構，菲利普控制著眾多的分公司與合作企業的運作和經營。44案例：耐克公司——動態網絡組織結構的典范20世紀70年代初，世界著名運動鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運動鞋的小進口商。總裁菲爾·耐克意識到，鞋類生產已是成熟的、低附加值的產品生產，主要價值體現在式樣和銷售上。所以他決意突破現有組織結構模式，開創一條全新的經營之路。45首先，他將所有人力、物力、財力集中起來全部投入到產品設計和市場營銷這兩塊價值含量最高的環節上，使公司形成了強大的設計和營銷部門，產品設計和品牌營銷成為公司競爭的兩件最有力的武器。在生產上，耐克采取了一種外包的網絡化策略，即所有產品都外包給其他的生產廠家加工制造，自己不生產一只鞋子。耐克公司以生產許可證和合同生產的形式，將運動鞋的生產制作轉移給全球50個不同的企業生產，這些企業大都集中在東亞及東南來地區，這些代工企業構成了網絡結構中的不同部分。46這種模式充分實現了優勢互補的作用，使耐克公司的經營業績蒸蒸日上；由此成長為一家聞名全球的大型體育用品公司。47跨國公司組織結構演變圖等級制結構矩陣式結構多維網狀結構48二、跨國公司組織結構的選擇（一）跨國公司組織結構選擇的原則分工與協調平衡原則有效控制與溝通原則戰略決定結構原則精干高效原則49分工與協調平衡原則

任何有組織的活動，不論是復雜還是簡單，都涉及兩個相對立的問題。一是通過分工將企業活動分成許多獨立的作業任務，二是將這些作業任務協調起來為整個公司的目標服務。組織結構就是將其勞動分解成相互獨立的任務，進而在這些任務之間進行協調。50有效控制與溝通原則

控制的有效性與溝通的有效性。51戰略決定結構原則

19世紀60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰略與結構》一書，提出環境決定戰略，組織結構適應戰略的思想，即有效的組織遵循“戰略決定結構”的原則。由此，企業必須首先制定出國際經營戰略，然后在戰略的指導下，為了戰略目標的實現，確定能有效實施這一戰略的組織結構。52新聞報道：寶馬破格提升中國區級別2004年,就在國內車市一片黯然之際，寶馬集團卻突然將中國區升格為與德、美等銷售大國并列的地區總部。自2004年11月1日起，寶馬集團為大中華區市場成立了一個獨立的部門，負責包括中國大陸、香港、澳門和臺灣的業務。這就意味著寶馬大中華區從原來的隸屬亞太、非洲區升格為一個地區總部級的業務部門，成為與德國、歐洲、美國和亞太區平行的五大區域市場之一。從此，中國市場將與美國、歐洲、亞太區平起平坐。楊鈞，北京晨報，2004-11-953精干高效原則

精干要求在保證滿足完成企業經營管理任務需要的前提下，使企業管理幅度以及管理人員數目降到最低限度。高效要根據本企業的特點，選擇管理效率最高、經濟效益最大的組織結構形式。54案例：微軟全球組織架構調整原7大事業部“瘦身”為3個

縱橫PC時代近30年的微軟，正日益感受到以Google為首的新興企業的威脅，那些新公司們企圖在互聯網時代顛覆微軟的統治。微軟的改革已經開始，2005年9月22日，微軟啟動自2002年以來規模最大的一次重組，原來的七個事業部被壓縮合并成三個，分別是“微軟平臺產品和服務事業部”、“微軟商業事業部”、“微軟娛樂和設備事業部”。

55

李開復曾抱怨巨型企業難免會有“官僚作風，運轉相對緩慢”。而微軟首席執行官鮑爾默22日聲稱，這次重組將加快微軟的決策和執行速度，并促進現有業務向網絡銷售模式轉型。美國證券分析機構在歡呼微軟的變革，對微軟股票的評級變為“大量買入”，他們認為“微軟的新公司結構還有助于減少官僚作風”。北京晨報，2005年9月23日56（二）組織結構選擇的決定因素

跨國公司在確定最滿意的組織結構時，必須回答三個問題：

①公司是否應該把結構分成國內部分和國際部分？是否能利用國內部門而有效經營，還是需要建立國際部門來完成戰略任務？②公司應采用何種組織結構：按產品、地區、職能、矩陣劃分還是采取混合的組織結構？③如何把不同部門最有效地結合起來，實現必要的協調與合作？57在確定跨國公司的組織結構時的主要考慮因素跨國經營的程度企業從事國際經營的歷史與經驗跨國公司的戰略跨國公司所處行業的特點跨國公司管理人員的能力58全球戰略本土化戰略跨國戰略

母國中心戰略本土適應壓力高低成本壓力大小分散區位集中區位跨國經營戰略與組織結構59實行母國中心（國際）戰略的跨國公司：出口部實行本土化（多國）戰略的跨國公司（即多國公司）：地區組織結構實行全球戰略的跨國公司：產品組織結構實行跨國戰略的跨國公司：混合組織結構或矩陣組織結構60企業的跨國經營程度國外銷售額占銷售總額的百分比國外生產多樣性，即跨國經營產品品種數量產品組織結構地區組織結構矩陣組織結構國際職能組織結構國外銷售占銷售總額的百分比跨國經營的產品品種數量O61

管理人員的經營思想、業務素質以及適應變化的能力等，對組織結構形式的選擇也具有重要的影響。

管理人員的能力62聯合利華組織結構63聯合利華全球性戰略及組織結構傳統上，注重地區調適，努力迎合不同國家消費者的口味和偏好。競爭環境變化90年代早期，高成本和產品引入速度下降帶來競爭的劣勢。90年代中后期，注重產品開發和地區調適相平衡。2005年2月，廢除聯席董事長結構，將原來全球的14個營運區域整合為3個，11個業務集團被取消，集團CEO掌握管理大權。競爭環境變化多國戰略全球戰略跨國戰略64聯合利華集團總部A國營運公司B國營運公司C國營運公司生產營銷銷售生產營銷銷售生產營銷銷售1、多國戰略下的組織結構

該組織結構允許各國家和地區的管理人員按其特定情況生產有針對性的產品，以及開展營銷和銷售活動。在一段很長的時期內，這種戰略和組織構結構很適合聯合利華，促使它成為一家顯赫的消費產品企業。

65聯合利華集團總部地區業務集團地區業務集團地區業務集團產品A產品B產品C產品D產品E產品F產品G產品H產品I研發生產生產研發研發生產2、全球戰略下的組織結構營銷和銷售

聯合利華尋求在營銷和銷售上的地區調適、集中制造和產品開發活動相平衡，以實現規模經濟并實施在整個地區同時將產品投放市場的戰略。

66聯合利華集團CEO歐洲區總裁非洲區總裁亞非區總裁食品業務總裁家庭及個人護理業務總裁財務總監HR總監3、跨國戰略下的組織結構隨著規模的擴大，以前的管理組織結構已經難以適應內部管理和外部管理的需要，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業務整合，進行統一的人事管理、辦公以及財務運營。所以采用了上述的混合式組織結構。其優點有：靈活性強，易于公司內部進行全方位的資源配置，有利于集中資源優勢，強化重點。但是也由于其組織結構非規范化，使得企業內部協調管理成本較高，而且企業運行中可能會發生經營脫節和目標沖突。

67聯合利華的中國戰略及組織結構聯合利華在中國的“本土化”戰略地區方面三大業務的總部均在中國，根據產品和成本安排其他支持性部門產品方面產品更加貼近中國消費者習慣，例如在冰淇淋中加入紅豆職能方面以研發為例，2007年2月在上海成立了全球第六個研發中心，投入1.66億美元，在此工作的中國科研人員達150人68聯合利華中國總部地區產品職能上海合肥北京家庭個人護理食品冰淇淋管理采購生產研發2、聯合利華在中國的混合型組織結構

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