自考組織行為學串講2023。第一章組織行為學導論1、組織行為學:是研究組織中人的行為規(guī)律,由此提高管理人員對組織成員行為的預測、引導和控制的能力，從而促使組織更有效地實現(xiàn)其目的的一門學科。是行為科學的分支，是一門多學科、多層次相交叉的邊沿性學科。組織行為學有以下特點：１）多層次的思維方式2)多學科交叉

3）人本主義傾向

4)績效導向。2、組織行為學的研究包含了三個基本分析單元---個體、群體和組織。3、１92０23泰羅出版了《科學管理原理》,對其“科學管理”理論進行了總結,標志著管理學成為了一門獨立的學科。４、亨利～法約爾1９2023出版的《工業(yè)管理和一般管理》標志著管理理論的形成。５、組織行為學的發(fā)展動向:對組織發(fā)展與變革的重視；提高對人力資源系統(tǒng)的重視；組織文化研究的興起；對生活質量的關注。6、科學的研究方法應遵循的基本原則:研究程序要公開;收集資料要客觀;觀測與實現(xiàn)條件要可控；分析方法要系統(tǒng)；所得結論要能再現(xiàn);對未來要能預見。（就像寫論文)7、組織行為學研究的具體方法:l

觀測法

按照被觀測者所處的情境可分為自然觀測和控制觀測l調查法

調查法常用的環(huán)節(jié):明確調查的目的；擬定調核對象;擬定調查程序；對調查結果進行提煉分析；

提出解決問題的建議

常用的調查法涉及：訪談法：訪談與一般談話的區(qū)別在于,訪談往往帶有一定的研究目的，是一種有目的、有計劃、有準備的談話，它的針對性很強。而一般的談話多為非正式的,通常沒有明確的目的,隨意性較強。電話調查法:優(yōu)點是經(jīng)濟實惠、不受空間的限制

缺陷是真實性容易遭到質疑問卷調查法:按照問卷傳遞的方式不同,可分為報刊雜志問卷調查、郵寄問卷調查、送發(fā)問卷調查以及網(wǎng)上問卷調查等等。

按照問題回答的方式，可以分為開放型問卷（論述題）、封閉型問卷和混合型問卷（考試題）。實驗法:根據(jù)場合不同，可以分為實驗室實驗和現(xiàn)場實驗。測驗法:量表個案研究法:8、麥格雷戈的人性假設理論--－－-提出了著名的“Ｘ理論—Ｙ理論”。Ｘ理論闡述了獨裁式的管理風格，而Y理論則闡述了民主式的管理風格。X理論假定人性丑惡：l

一般人對工作具有天生的厭惡，只要也許,便會逃避責任。ｌ

一般人都寧愿被人監(jiān)督,喜歡規(guī)避責任,胸無大志,但求生活安寧ｌ

要使一般人為實現(xiàn)組織目的出力，必須嚴密的控制、逼迫、處罰和威逼利誘的手段Y理論假定人性本善l

工作也許是一種滿足,因而自愿去執(zhí)行;而對此外的一些人來說，工作也許是一種處罰,因而只要也許就想逃避ｌ

外力的控制及處罰的威脅并非是促使人朝向組織目的去努力的唯一方法。ｌ

報酬中最故意義的是自我需要及自我實現(xiàn)需要的滿足。l

一般人不僅能學會承擔責任,并且能學會爭取責任，常見的規(guī)避責任、缺少志向等現(xiàn)象，乃是后天習得的結果,而非先天的本性。ｌ

一般人都具有以豐富的想象和較強的發(fā)明性解決組織中各種問題的潛能。ｌ

在現(xiàn)在的產業(yè)條件下,一般人的智慧潛能僅僅被運用了一部分。9、摩爾斯的超Y理論

該理論認為沒有什么一成不變的或是普遍使用的最佳的管理方式，需要根據(jù)組織的內外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術等因素之間的關系,靈活地采用相應的管理措施。10、沙因的人性假設理論－-----提出了四種人性假設理論ｌ

經(jīng)濟人假設：源于享樂主義哲學和亞當~斯密關于勞動互換的經(jīng)濟理論,認為人的行為動機源于經(jīng)濟誘因，在于追求自身的最大利益l

社會人假設：在梅約的人際關系學說理論基礎上建立的l

自我實現(xiàn)的人

重要是在馬斯洛的需要層次理論基礎上l

復雜人的假設

人的需要與動機甚是復雜11、對人性假設理論的比較：“自我實現(xiàn)的人”、“Y理論”與“性善論”有類似之處；“經(jīng)濟人”、“X理論”的假設與“性惡論”比較接近。第二章

個體行為1、在研究環(huán)境對行為的影響時，一個重要概念是社會化。

社會化：是指個體在社會環(huán)境的影響下結識和掌握社會事物、社會規(guī)則的過程，是環(huán)境塑造人類行為的重要方式。通過這個過程,個體掌握了作為一個社會人應當具有的能力和品質,從而從一個自然人轉變成了一個社會人。2、個體的人格成長與社會技能的掌握重要是在家庭之中完畢的

阿德勒認為，出生順序不同的孩子依賴感。成就行為等方面有所不同。3、遺傳特性構建生活環(huán)境的三種不同的方式:l

被動性:父母向孩子提供遺傳特質和經(jīng)驗ｌ

喚起型：孩子在遺傳基礎上做出某種反映后,這些反映進一步強化遺傳特質，如孩子愛笑的天性及其所受關注之間的關系l

積極型：人們基于遺傳特性選擇適合自己的環(huán)境4、行為遺傳學的研究方法重要有家系研究、雙生子研究和收養(yǎng)研究。5、年齡與工作滿意度:在專業(yè)技能組中,滿意度隨著年齡增長而連續(xù)增長；而在非技能組中，年齡中檔時出現(xiàn)下降情況，而后又回升起來。6、人格：人格指的是個體整個心理系統(tǒng)成長和發(fā)展的動力概念。它把人當作一個總和的整體,這個整體要比各個部分的整合大的多。

奧爾波特認為人格是“個體內部身心系統(tǒng)的動力組織,它決定了個體對環(huán)境獨特的調節(jié)方式。”７、人格特質:是一些用以描述個體行為的持久穩(wěn)定的特點,涉及害羞，進取心，順從,懶惰,雄心，忠誠等。當一個人在不同的情境下均表現(xiàn)出這些特點時,我們稱其為人格特質。這些特質越穩(wěn)定，則在不同的情境中出現(xiàn)的頻率就越高，在描述個體的行為時也就越重要。８、大五人格模型：５項人格維度是所有人格因素的最基礎的維度：外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定、經(jīng)驗的開放性。9、控制點：一些人認為自己是命運的主人自己可以控制命運，被稱為內控者；另一些人則認為自己受命運的操縱,認為生活中的一切均是運氣和機遇的作用，被稱為外控者。１0、自我監(jiān)控：指的是根據(jù)外部情境因素而調整自己行為的個體能力。11、斯坦伯格提出了“成功智力”的概念，并將智力提成了三類：分析智力、實踐智力和發(fā)明力。11,知覺組織，人將環(huán)境刺激組織成可辨認的模式的過程。知覺群集有封閉，連續(xù),接近，相似性等方式。1２、社會知覺

是個“以己度人”過程，根據(jù)自己的經(jīng)驗，知識對別人信息進行解釋。組織中人際交往幾乎依賴于社會知覺。知覺者的某些特點會影響社會知覺?1對被知覺目的的熟悉性、2情緒(積極狀態(tài)積極評價，悲觀狀態(tài)悲觀評價)、3自我概念（正面我概念感知正面屬性，反面概念感知負面屬性）、4自個認知結構(思考方式觀測角度,有人關注對象外貌,有人傾向于內在屬性。）。13、最常見的知覺誤差:知覺防御、刻板印象、暈輪效應、選擇性知覺、投射、盼望效應、自我實現(xiàn)的預言。14、歸因偏差:l

基本歸因偏差：指的是人們在歸因時存在的一種普遍的傾向，即當解釋別人的行為時往往低估環(huán)境的影響而高估個人的特質和態(tài)度的影響，l

自利性偏差：是涉及對自己行為因素的解釋時容易出現(xiàn)的錯誤,個體傾向于對自己的成功做內部歸因,而對自己的失敗最外部歸因。15、態(tài)度：是相對穩(wěn)定的關于客觀事物、人、觀念和事件的評價性陳述。它反映了一個人對某些事物的感受。態(tài)度的組成成分：情感成分、認知成分、行為成分

組織行為學中大多數(shù)研究集中在３種態(tài)度上：工作的滿意度、工作參與和組織承諾１6、認為我們可以通過觀測和直接經(jīng)驗兩種途徑進行學習的觀點稱為社會學習理論

社會學習的關鍵在于楷模的力量，人們發(fā)現(xiàn)，楷模對個體的影響方面涉及4個過程:注意過程、保持過程、動力過程、強化過程1７、行為塑造的方法有四種:正面強化(予以獎勵)、反面強化(不再予以處罰)、處罰（批評和處治）、消退（不予強化）第三章

激勵１、激勵機制是激勵賴以運轉的一切方法,手段，環(huán)節(jié)等制度安排的總稱。以組織目的為基礎，具有管理與調節(jié)的功能，涉及以下5個方面的內容：1誘導因素的集合（調動員工積極性的報酬，涉及內在的外在的。2行為導向制度(行為與價值觀進行,與組織目的一致)、3行為幅度制度（個人努力調整到一定范圍）4行為時空制度（外在性報酬在空間時間范圍內,使其連續(xù)發(fā)展）5行為規(guī)劃制度（同化與處罰教育)。2、激勵機制對組織的作用品有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。3、激勵的作用:1.

有效的激勵可以通過調整員工的行為,提高工作績效和員工素質,促進員工潛能的發(fā)揮。2.

效的激勵可以吸引和留住優(yōu)秀的人才,促進組織的發(fā)展。3.

有效的激勵可以造就良好的競爭環(huán)境,4.

有效的激勵可以增強組織的向心力。工作的激勵理論(一)

內容型激勵理論一、馬斯洛的需要層次理論

需要層次理論認為人都潛藏著由低到高的五種不同的層次的需要:生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重（內部自尊如信心＋外部尊重如威望評價)的需要和自我實現(xiàn)的需要。

安全上的需要涉及生命和財產的安全不收侵害,身心健康有保障，生活條件安全穩(wěn)定等方面的需要。自我實現(xiàn)的需要指抱負,抱負,發(fā)揮個人的能力到最大化，完畢于自己能力

相稱的一切事情。

五種需要的關系規(guī)律?答：1生理和安全是基本需要。2順利由低到高。3動態(tài)的，一步步連續(xù)發(fā)展。所以需要不也許完全滿足，層次越高機率越小。4同一時期內往往存在幾種需要,但是每個時期總是只有一個占主導地位，稱為優(yōu)勢需要。因此管理者必須注意目前員工的優(yōu)勢需要以便有效的對他們進行激勵。5低層次的需要被滿足,只是保健作用,但高層次需要則激勵作用。二、EＲＧ需要理論。奧爾得弗。

提出了三種人類需求

生存需要(exisｔence

needs，涉及馬的生理和安全需要)、關系需要(rｅlateｄneｓs

nｅeds人際關系)、成長需要（gｒoｗth

ｎｅeｄs自尊需要中內在部分與自我實現(xiàn)需要)

因此稱為ERG理論ＥRG理論與馬斯洛理論的區(qū)別？答:ＥRG理論不僅體現(xiàn)滿足---上升的方面,并且也提出了遇挫折------倒退這一方面。2馬斯洛的是由低到高順次排列，ERＧ是可以越級。3馬斯洛的每個時期只有一個占主導位置,ERＧ是可以一個以上共同存在。4馬斯洛的五種需要，是內在的先天的，ERＧ三種需要，是可以后天學習而來。三、

成就動機理論

麥克利蘭是當代研究動機的權威心理學家

“成就動機理論”也稱為“三種需要理論”,把人的高層次需求歸納為成就、權力和親和的需求，成就需求：爭取成功和希望做得最佳的需求。權力需求：影響或控制別人且不受別人控制的需求。親和需求：建立和諧密切的人際關系的需求。有時,親和需求也表現(xiàn)為對失去某些密切關系的恐驚和人際沖突的回避。成就動機理論的重要論點？答:1排列順序與所占比例不同,關鍵看環(huán)境激活。２高成就人事業(yè)心強,敢冒險，承擔責任,關注改善自己工作3高成就對國家和公司重要作用。4通過教育與培訓可以培養(yǎng)高成就人才。5權力欲望的人喜歡競爭，控制別人，對政治感愛好。6成就與權力需要兩者都杰出表現(xiàn),但還是有區(qū)別。成就需要論(邁克利蘭)與需要層次論（馬斯洛)的區(qū)別？答:1著重點不同。馬研究從低到高順序的五種需要，邁研究基本需要得到滿足后高層次的需要,2結識度不同，馬是內在的先天的。邁明確通過教育與培訓可以造就高需要的人才。3發(fā)展觀不同，馬嚴格按從低到高的順序排列,邁的排列順序和所占比重的不同。

1、麥克利蘭根據(jù)高成就需求者的行為和思考方式，設計了成就需求訓練,以此教育別人如何應用這種方式進行思考和行動。訓練計劃四環(huán)節(jié)：1)

確立信念,務必使得訓練者相信提高自己的成就動機是也許的2)

樹立楷模，規(guī)定參與者模仿成就需求高的人的思考行為方式,并提供鍛煉機會,讓他們觀測自己在競爭狀態(tài)下的行為3)

制定目的并擬定目的實現(xiàn)的計劃,使得參與者將自己的生活和工作和成就感聯(lián)系起來4）

主試營造“團隊支援”的氛圍,給參與者精神支持成就需要理論的現(xiàn)實意義?答：1麥克里蘭認為，成就需要者喜歡獨立負責,可以獲得信息反饋和中度風險的工作環(huán),如小型公司管理者，部門管理者更適合。2在大型公司或組織中，高成就者不一定取得成功，因素他們觀關注于自己工作而不是影響別人。3親和需求與權力需求密切相關，優(yōu)秀的管理者是權力高于親和的需求,4麥克里蘭還認為,成就動機是可以通過教育培訓訓練出來的，最重要的是態(tài)度和人格的改變以發(fā)展動機。才更有效。

四、雙因素理論

赫茲伯格把那些促使員工感到?jīng)]有“不滿意”的因素稱為“保健因素”，涉及公司政策,人際關系，管理水平,工資待遇等。把那些促使員工感到“滿意”的因素稱為“激勵因素”。滿足自我實現(xiàn)的因素,涉及成就,賞識,挑戰(zhàn)性的工作，成長和發(fā)展機會。(二)

過程型激勵理論。(試圖解釋和描繪行為引起,發(fā)展,連續(xù)及終止的全過程。)一、盼望理論

Ｍ＝V＊Ｅ

V表達效價，即行為的結果對個體的滿足限度

E表達盼望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷通過某一特定行為會導致預期結果或目的的概率

弗魯姆提出組織中個體的盼望模式如下:個人努力—個人績效—組織獎勵—滿足個人需要（買車）二、公平理論

(名詞解釋：亞當斯認為，員工的工作積極性不只受報酬的絕對數(shù)量的影響，還會受到相對數(shù)量的影響)+

QA/IA=ＱＢ/IB

該等式也可以表達為:自己的報酬/自己的投入=別人的報酬/別人的投入三、目的設立理論

(最先是現(xiàn)代管理之父德魯克提出）

洛克認為目的設立應當重點考慮兩方面的屬性：具體性、困難度

目的管理涉及以下四個要素：明確目的、參與管理、規(guī)定期限、績效反饋四、歸因理論海德緯度分為內部與外部韋納

提出成敗歸因理論。1增長兩個緯度,穩(wěn)定—不穩(wěn)定可控—不可控。將工作是否完畢歸結為運氣,任務難度，能力，努力。2不同的歸因影響情緒,盼望,反映在學習和工作的堅持限度,假如由于努力,那么更加努力,假如缺少能力就會放棄,假如缺少運氣就會努力,假如工作難度大就會放棄。

凱利提出了三維歸因理論，他認為行為的因素可以歸結為客觀刺激物、行動者、以及行為產生的情境。歸因取決三方面:特異性,一致性，一貫性。應用:1管理者可以掌握員工歸因規(guī)律，合理引導，調節(jié)積極性。2具體而言,在招聘選選拔中，針對工作選擇合適人選,在培訓中加強歸因訓練，引導對的的歸因風格。3此外在績效評估中各自存在歸因偏差善加結識,如管理者的基本歸因偏差,員工的自利性歸因偏差(三)

改造型激勵理論

一、強化理論,斯金納。也稱為操作性條件反射理論，

個體為了達成某種目的，就會采用一定的行為作用于環(huán)境,而行為的結果會影響行為再次出現(xiàn)的頻率。

這種加強或者消弱個體行為的過程稱為強化,涉及正強化、負強化、處罰和自然消退。安排方式有,連續(xù)型強化和間接型強化，二、挫折理論

弗洛伊德的精神分析理論艾里斯的AＢC理論

他把挫折自身稱為“A”，把人們對挫折所產生的結識和理解，對挫折和事件的認知、解釋和評價稱為“B”，把挫折事件后特定環(huán)境中引發(fā)的情緒狀態(tài)和行為稱之為“C”人們認為“A”是間接因素，“B”是直接因素。（四）

綜合激勵模型一、波特—勞勒綜合激勵模型

該模型涉及四個變量：努力限度、工作成果、報酬和滿足。二、迪爾綜合激勵模型

該模型認為人的總激勵水平應是內在性激勵與外在激勵之和

即M=M內＋Ｍ外如何提高激勵水平?一對員工進行激勵的過程中,應當遵循以下原則:1)

組織目的與個人目的相結合的原則2)

物質激勵與精神激勵相結合的原則３）

按需激勵的原則4)

正激勵與負激勵相結合的原則5)

及時性原則

6）

公平原則7)

明確性原則

（明確、公開、直觀)二激勵運用注意的因素:1）對的擬定激勵方向，（針對性，針對什么樣的內容來激勵）２）準確把握激勵的時機與形式，（針對個體與條件不同時間與方式)3）相應采用激勵頻率,(一定期間激勵的次數(shù))４)恰當?shù)倪\用激勵限度(量的大小,即獎賞處罰標準的高低)三、激勵的手段和方法:1)

工作激勵（a工作挑戰(zhàn)性,b員工專長與愛好)2)

環(huán)境激勵（工作與生活條件,人際關系等,）---保健因素３）

成果激勵

（物質和精神）４）

目的激勵

（行動與目的聯(lián)系)5)

股權激勵權利人根據(jù)法律規(guī)定或協(xié)議享有部分或者所有股東權益,是種長期激勵形式。對象---公司的核心人才－-名詞解釋工作輪調：工作豐富化工作豐富化的條件?答：ａ增長責任,b增長自主權與自由度。C反饋ｄ考核,報酬與獎勵,f成就ｅ培訓第四章

群體行為的一般問題群體:定義1、按照群體的定義可以看出,群體的重要特性涉及:1)

心理上的認知性

2)行為上的聯(lián)系性

3)利益的依存性

4)目的的共同性

5）結合的組織性(角色，分工合作））群體能滿足成員的安全需要,情感需要,尊重與認可需要，目的實現(xiàn)的需要2、群體的發(fā)展階段：

1)

第一階段是形成階段

2)第二階段是動蕩階段

3)第三階段是規(guī)范階段

4)最后一個階段是執(zhí)行階段3、一些場合,有別人在場或與別人一起工作，工作效率會有明顯地提高,這種現(xiàn)象稱為社會助長作用(名詞解釋）4、另一些場合，有別人在場或與別人一起工作,工作效率不僅不會提高，反而會大大減少，這種現(xiàn)象被稱為社會克制作用（）。5、決定社會助長最用和社會克制作用大小的重要因素是：工作的復雜度和難度,個體對工作的純熟限度,以及個體的性格特性和心理成熟度。6、發(fā)現(xiàn)多數(shù)情況下，群體規(guī)模的最佳值為２~7人。群體規(guī)模對成員行為的影響？答：１社會合力與社會惰化現(xiàn)象，(是否最佳值)2內聚力，小規(guī)模比大強。3參與限度,小比大強。4滿意限度,小比大強。７、群體結構------群體結構可以分為同質結構和異質結構

（名詞解釋)同質結構是指群體成員在知識、能力、性格、年齡等方面較接近的群體結構,而異質結構的群體成員在上述各方面都存在顯著的不同。研究表白，在以下三種條件下，同質結構的群體也許達成最高的工作效率：１)工作比較單純

2）工作需要成員之間的密切配合

3)群體成員從事連鎖性工作

異質結構的最高的工作效率:1)工作比較復雜

2）決策過程不能太快，否則就會產生不利后果

３）工作需要發(fā)明性。群體規(guī)范有支柱功能,評價標準功能，約束功能。8、群體壓力是指個人在群體中與多數(shù)人的意見或行為不一致時所感受到的內心緊張。一般人不樂意受所在群體的冷淡、排斥,有時這種群體壓力非常大，會迫使群體成員違反自己的意愿產生完全相反的行為,這就是從眾行為。受到群體壓力而在知覺，判斷,言行，信仰上表現(xiàn)出來的與群體多數(shù)成員的一致性現(xiàn)象。９、導致不同從眾行為的表現(xiàn)：1）心口一致:口服心服、口不服心不服

２)口服心不服

3）心服口不服10、影響群體內聚力的重要因素有以下幾個方面:1)群體規(guī)模

，大規(guī)模比小規(guī)模團隊內聚力小。。。2)群體的成功

，共同杰出完畢目的,彼此更滿意,更強榮譽感。３)群體成員的相似性

，態(tài)度,年齡，愛好愛好,價值觀。。。4)群體的獎勵方式

,個人與群體相結合的獎勵方式。。。5）群體的領導方式

，民主型領導方式更好。6)外部的威脅和競爭，外部環(huán)境變化或者與外部競爭，使其同舟共濟。。。內聚力對群體發(fā)揮的作用：ａ滿意度,歸屬感ｂ溝通ｃ生產效率d社會優(yōu)越感e支持和反對現(xiàn)狀11、參與群體決策的成員也許涉及組織的領導者、有關專家、和職業(yè)代表，12、群體偏移:群體偏移是指群體討論使得群體成員的觀點朝著更極端的方向偏移,這個方向是討論之前成員有所傾向的方向。群體偏移的結果是,保守的類型變得更加保守，激進的類型變得更加激進。群體討論會放大群體的最初觀點。在很多情況下，群體決策傾向于采用更加冒險的策略，這種群體會做出比各人更冒險的決策的現(xiàn)象叫做群體極化，它實際是群體偏移的一種。1３、群體決策的方法：1.

頭腦風暴法（6~12個人圍坐在一張桌旁）2.

德爾菲法-－--分為五個過程：１)

建立一個專門的小組作為主持機構2)

專門小組根據(jù)自己的專家?guī)爝x定征詢意見的專家名單3）

專門小組將要征詢的文字或表格以書面或電子的形式發(fā)給每位專家，每位專家并不面對面一起工作，只和專門小組進行聯(lián)系，每個專家要匿名提出自己的意見,專家成員互不了解，更不聯(lián)系4)

專門小組像專家收集書面的意見反饋,進一步征詢需要的問題，降這些問題和其他專家前一階段的匿名意見發(fā)給所有的專家，讓他們重新考慮自己的意見,每個人在任何時候都可以保持或者修改自己的意見,要給出修改的因素５）

通過多吃反復第四個環(huán)節(jié),最終得出最后的群體決策。14、人際關系：人際關系是指人們在社會實踐活動中通過各種交往與聯(lián)系，由互相結識和體驗而產生的心理關系。15、人際關系的作用：群體內的人際關系本質是一種社會關系,這種特殊的人際關系不僅影響人們的心態(tài)，并且對群體的實踐活動也發(fā)揮著重要作用。

一方面,人際關系有助于改善群體氛圍和內聚力。

另一方面，人際關系有助于提高群體成員的工作滿意感和幸福感。再次，人際關系有助于提高群體的工作效率和群體目的的實現(xiàn)。16、人際關系的構成涉及三種心理成分：1結識成分２.情感成分3.行為成分１7、人際關系的三個發(fā)展階段：一方面是覺察階段，即彼此知覺和判斷的階段。另一方面是表面接觸階段。最后是密切互惠階段。１8、影響人際關系的因素:重要分為主觀和客觀兩個方面1.

影響群體人際關系的主觀因素:1)群體成員的個性特點

2）態(tài)度觀點的相似性

３）需要的互相補充

４)代際關系

2.影響群體成員人際關系的客觀因素:1）距離的遠近

2）交往的頻率

３）群體的社會地位與社會影響4）環(huán)境因素的變化。１９、群體沖突:是指群體內或群體間兩種目的的互不相容和互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾，從而導致抵觸、爭執(zhí)或者襲擊事件。20、群體個人心理沖突的類型:1)接近—接近型沖突

2）回避—回避型沖突

3)接近—回避型沖突

4）雙重接近—回避型沖突21、信息溝通的作用:1)控制

2）激勵

3)情緒表達

4)溝通最基本的作用是為了實現(xiàn)某種信息交流。22、常見的溝通重要包含以下幾種形式：1)正式溝通與非正式溝通

2)上行溝通、下行溝通與平行溝通

３）單向溝通與雙向溝通

4)直接溝通與間接溝通

5)口頭溝通與書面溝通

６)語言溝通與非語言溝通2３、團隊是一個共同體,重要有五個構成要素:1）目的

2)人

3)團隊定位

4)權限

5）計劃24、高績效的團隊的特性:１）溝通的組織目的，2)良好的溝通，3)互相信任的氛圍。4)良好的技能５）不斷的探索與調整。6)恰當?shù)念I導。7)內部支持與外部支持（內部條件涉及適當?shù)呐嘤枺降目冃гu估系統(tǒng),人力資源系統(tǒng)。外部條件提供工作必需的各種資源）建設對策涉及以下幾個方面的:

1）避免群體間的敵視

2）加強交流

３)組織的支持２５、團隊管理的途徑可以大體分為以下四種：

1）人際關系途徑

２)角色界定途徑

3)價值觀途徑

4)任務導向途徑第五章

領導行為1、領導是存在于領導者和追隨者之間的影響關系,領導者帶領追隨者實現(xiàn)共同的愿景或目的，雙飛都尋求改變并期待結果可以反映他們共同的目的。2、領導與管理的工作區(qū)別:１)提供指導

管理關注底線和短期接結果，領導則重視愿景和長遠發(fā)展。2)團隊追隨者管理(我來想,你來做)

領導(中層、高層一起來想,一起來做）3）建立關系

管理關心的是具體的事，角色是老板

領導重視個人的影響力,角色是教練,公仆，幫手４)培養(yǎng)個人素質

管理者強調保持情感上的距離專家思維善于交談，

領導平易近人

開放思維，喜歡傾聽,喜歡變化5)創(chuàng)導致果

管理可以帶來穩(wěn)定

領導意味著向心力總結：管理與領導雖各不相同，管理不能代替領導，但兩者并不對立。組織良好運營,需要杰出的領導和好的管理結合，領導與管理互相補充，更好的為組織服務，帶來更大的利益。管理領導提供指導關注利潤底線,結果。設定遠景與戰(zhàn)略。關注未來前景團結追隨者我來想,你來做，我是思想者你是執(zhí)行者，中層高層一起來想一起做,思想者有所執(zhí)行者建立關系書面語口頭報告。關心具體事務,角色是老板關注員工——啟發(fā)和激勵，注重個人影響力角色是公仆,教練，幫手培養(yǎng)個人素質感情上與人保持距離，專家思維善于交談。平易近人，開放思維，喜歡傾聽與變化創(chuàng)作成果穩(wěn)定，可預見性。短期目的主線變化，完美的組織文化,長期發(fā)展3、現(xiàn)代的領導模式需要進行以下六個方面的轉換1）從追求穩(wěn)定到追求變化和危機管理的改變(以前，組織穩(wěn)定就是成功,現(xiàn)在世界隨機性)２）從控制到授權的改變3)從競爭到合作的改變４)從一致性到多樣性的改變（國家和國際的多元化發(fā)展需吸取多元化人才)5）從自我中心到更高遠的目的的轉變(以前，追求個人利益。現(xiàn)在領導誠實可靠與責任心）6）從英雄主義到謙遜平和(現(xiàn)在。幕后指揮者,失敗歸自己,成功歸別人)４、總結以往關于領導的研究或者相關著作中，提到較多且被更多驗證與領導有關的特質變量重要有兩個,一是大五人格；二是情緒智力。

很多研究者發(fā)現(xiàn)大五人格中的外向性是有效領導的最重要的特質。領導者的兩個共同的特這－-－-－雄心和精力－---都屬于外向性。

另一些研究發(fā)現(xiàn)有效領導的另一個特質是情緒智力。情緒智力的核心部分是移情。善于移情的領導者可以感受到別人的需求,傾聽下屬所說的話，并且可以讀懂別人的反映。領導者的行為理論徐連倉認為，領導的勝任特質為個人品質,人際關懷，任務完畢一、

領導風格類型理論

勒溫著眼于三種領導風格，1)專制型、只注重工作于任務，對人不關心，獨斷專行，情感性評價與處罰，2)民主型、關心員工并以鼓勵，權力在團隊,參與管理,影響力，客觀評價3）放任型。………．三種的領導風格。這三種不同的領導風格，會導致三種不同的團隊氛圍和工作效率。

民主型的領導者社會心理距離比較近，工作效率比較高(勒溫變革模型,解凍，變革,再解凍）二、

領導的連續(xù)統(tǒng)一體理論

(坦南保姆與斯密特）７種重要的領導模式：1）領導做出決策并宣布實行

2）領導者說服下屬執(zhí)行決策

３）領導者提出計劃并征求下屬的意見

(目的是下屬理解領導計劃與意圖）4）領導者提出可修改的計劃

,積極權在領導手里。（有點信任)5)領導者提出問題,征求意見共同決策

(共同討論,５0%信任)６）領導者界定問題范圍,下屬集體做出決策

（決策權在下屬，大半信任）7)領導者允許下屬在規(guī)定的范圍內自由發(fā)揮作用。（表達了極度的團隊自由，完全信任)三、

利克特的管理系統(tǒng)理論

利克特于１9６７年提出了領導的四種系統(tǒng)模型，即把領導方式提成四類系統(tǒng)：專制獨裁式領導（權力集中于一人）、溫和獨裁式領導(主仆之間信任關系）、協(xié)商民主式領導（上下級的部分信任）和參與民主式領導(完全信任,共同決策,平行溝通與雙向溝通），并認為只有參與式的民主領導才干實現(xiàn)真正有效的領導。四、

領導的方格理論

(布萊克與莫頓）

5個

(1,1）代表無力的管理，對生產和人的關心限度都很小(9，１)代表定向管理,重點抓生產任務,不大注意人的因素（1，9）代表所謂的鄉(xiāng)村俱樂部式管理,重點關心人,公司充滿輕松和諧氣氛,不大關心生產任務（５，５)代表中庸式管理，既不偏重于生產,也不偏重于關心人,晚成任務不突出（9，9)代表團隊管理，對生產和對人都很關心,能使組織的目的和個人的需要最抱負最有效地結合起來領導的權變理論一、

菲德勒的權變模式

這個模式中包含三個情境變量:群體氣氛（一個領導者被團隊認可的限度稱為群體氣氛)

任務結構（指員工完畢任務的方式的單調限度)

職位權力（即領導者所處的職位能提供的權力和權威是否充足,補充-l領導者的權力較小)二、

領導生命周期理論－領導情境理論。科曼三、

途徑—目的理論，經(jīng)伊萬斯提出,豪斯和米切爾擴充。試圖解釋領導者行為對下屬動機和，滿意度和績效的影響，四種重要的領導類型或風格:指導型領導、支持型領導、參與型領導、成就取向型領導。在這里沒有最優(yōu)秀的領導風格,采用何種領導風格依賴于不同情境,這情境中有兩個最重要的因素,分別是追隨者個性特點和工作環(huán)境特點（名詞解釋)四、

領導參與模型

弗魯姆與耶頓

根據(jù)不同限度的參與把領導風格分為五種：專斷型、個別磋商型、團隊磋商型、促進型、授權型有效的領導具有哪些特質?（Ｐ1９6-197)答：1早起研究-大五人格（雄心與精力屬于外向型為重要特質)和情緒智力。2后來總結智力,成熟與寬宏大量，自我激勵與成就驅動力，誠實。5、領導者所需具有的基本技能和高級技能都有哪些?

領導者的基本技能可以從以下六個方面進行提高:1）從經(jīng)驗中學習、領導者應當積極地學習

提醒自己能力。2）溝通3）傾聽

4）提供建設性反饋

5）提高任職只能

6)建立良好的關系

領導者的高級技能可以從以下五個方面提高：1）授權

２)管理沖突

3）談判４)解決問題

5）提高發(fā)明力6、學習組織中的領導角色:針對學習型組織的特點,其領導者充當了三個角色:設計師、仆人和教師第六章

組織行為學1、根據(jù)組織的目的，以及成員的收益劃分可以有以下四種:1）互利組織2)商業(yè)組織3）服務組織

4）公益組織2、根據(jù)組織的正式和非正式情況劃分，可以分為兩種:1)正式組織2)非正式組織3、按組織的社會功能劃分，可以分為四種：１)生產組織

2)政治組織

３)整合組織(協(xié)調各種沖突）4）模型維持組織4、以個人參與組織活動的限度來分:1)疏遠型組織

２）精打細算型組織

3)道德上的組織5、梅奧等人在霍桑實驗的基礎上提出了“人際關系理論”,該理論的重要觀點：１）工人不是“經(jīng)濟人”，二是“社會人”2)組織中存在著“非正式組織”(情感）3)個體的工作效率的提高重要取決于個體的態(tài)度以及組織內部的人際關系４)提倡民主管理。新型領導,通過傾聽、溝通、個體參與等方式提高管理效率。6麥格雷戈的X—Y理論7、當代組織行為學理論（一)

系統(tǒng)理論—包含了五個子系統(tǒng):目的與價值子系統(tǒng)、結構子系統(tǒng)、技術子系統(tǒng)、心理社會子系統(tǒng)、管理子系統(tǒng)（二）

權變理論—“沒有絕對最佳的東西，一切隨條件而定”這句格言就是權變管理的核心思想。

權變管理法強調靈活性和適應性，規(guī)定針對具體情況進行管理，規(guī)定管理者從具體情況出發(fā)靈活地解決各項具體管理業(yè)務。8、組織行為是指組織中個體的行為，群體的行為,組織部門的行為和組織整體的行為。根據(jù)水平不同分為微觀組織行為和宏觀組織行為。9組織結構是公司內部各要素的排列順序，空間位置,集散狀態(tài)，聯(lián)系方式以及要素之間互相關系的模式。在執(zhí)行管理任務的基本體制。是決定組織效率的首要因素,組織結構具有以下功能意義P251:。。。。。其要素：1）工作專門化（任務-職位)2）部門化（工作-職位）３）集權與分權（決策權放在哪一層)4)管理幅度（管理員工數(shù)量)5）指揮鏈（高層向基層的不間斷的權力鏈條）6）正規(guī)化)(職務標準化,即規(guī)章制度）9組織設計是通過合理配置與科學協(xié)調責，權,利三者關系以維持組織運營的有序性與有效性，對責任進行評估與選擇，對組織結構進行構思與規(guī)劃和擬定,以實現(xiàn)組織目的的過程。(補充)是以組織結構安排為核心的組織系統(tǒng)整體設計工作。9組織的核心理念是使命,宗旨。描述著組織遠景,共享價值觀,信念及存在因素。對組織有很強的影響力。清楚地界定在組織環(huán)境中活動范圍，為目的設定指明方向,起著向工眾和員工傳輸“組織本質特性”的作用。9、組織設計的基本原則：1)統(tǒng)一指揮原則

2)分工協(xié)作原則

3）權責一致原則

４）目的原則１0、組織結構設計的程序分為:1)擬定組織目的2）擬定業(yè)務內容3)擬定組織結構４)配備職位人員

5)規(guī)定職責權限

6)聯(lián)成一體,即通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的互相關系，以及它們之間的信息溝通和互相協(xié)調方面的原則和方法，把各組織實體上下左右聯(lián)結起來，形成一個可以協(xié)調運作,有效地實現(xiàn)組織目的的管理組織系統(tǒng)。11、組織結構的類型：1.

直線型結構:指組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直接排列,各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權,組織中的每一個人只能向一個直線上級報告的一種集權式的組織結構形式，即“一個人，一個頭兒”２

職能型組織:職能型組織結構是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)，設立多個管理職能部門的組織機構。3

直線職能型組織：直線職能型是把直線制和職能制結合起來4

事業(yè)部組織結構:事業(yè)部組織結構是以銷售收入或利潤等最終成果的內在聯(lián)系為5混合制組織結構6矩陣制組織結構７虛擬組織1２、工作設計是為了有效的到達組織目的，合理解決人與工作關系，采用滿足個人所需的有關工作內容,工作職能,和工作關系的設計。工作內容是工作設計的重點,重要涉及工作的廣度、深度、完整性、自主性、反饋性13、工作設計的意義:1）可以減少單調或反復性工作的不良效應2)有助于組織建立完整的工作系統(tǒng)或流程3)為充足發(fā)揮組織成員的積極性和發(fā)明性提供條件１3工作設計原則:工作指導原則。。省(p2６8)。。工作實踐原則：1崗位與崗位相匹配2人與人向匹配3人與崗位相匹配4崗位與薪酬相匹配5以能為本的工作設計最高理念工作特性模型，哈克曼與奧德海姆,擬定工作特性與理解這些特性與員工激勵，員工績效，員工滿意度之間的關系最重要的理論。以五個維度:1)技能的多樣性2）工作的完整性3）任務的重要性４)積極性５)反饋性１4、工作的重新設計,在操作層面上有三種方法：1)工作輪換。也稱為交叉培訓法，是一種在職培訓的方法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術規(guī)定相近的另一個崗位上，在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗,一般重要用于新進員工。(廣度)2)工作擴大化。是指橫向工作擴展,或工作范圍的擴大。就是當員工對某項職務更加純熟時,提高他的工作量(也相應提高待遇）,這樣會使員工感到更加充實。３)工作豐富化。所謂的工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責任、自主權和控制權。(深度）15、工作壓力,也稱為工作緊張或工作應激。

工作壓力是一個多維度的概念，涉及生理的、心理的、行為的三種水平,反映工作者與工作中有關因素交互作用的時候,生理心理狀況被迫偏離常態(tài)的情況。１6、壓力的來源:1)與工作自身相關的因素

2)與個人在組織中的角色相關的因素

3)社會性因素（指人際沖突)

４)與環(huán)境相關的因素

5)與個體自身相關的因素１7、壓力與工作規(guī)定和控制能力：壓力與工作規(guī)定的高低成正比,與控制能力成反比。高規(guī)定低控制壓力最大,高控制低規(guī)定壓力最小。17工作倦怠。指長期壓力導致情緒衰竭，缺少人情味,個人成就感減少。分三個維度來定義，情緒衰竭(應激維度），缺少人情味(情境維度）個人成就感低(評價維度)18．壓力管理矩陣:分為壓力應對與壓力干預2方面,前者個人層面，后者組織層面。其中個人應對壓力：1調整心態(tài),２合理宣泄3培養(yǎng)抗壓和心理承受力,4制定適合自己的計劃,5積極參與文娛活動。6掌握自我放松心理技術18、組織壓力干預的幾個方面:1)角色壓力干預

2)認知行為干預

3)放松訓練

4)健康項目

5)工作調整

(需求-控制)６)管理層的領導（付出—收獲公平）1９、組織文化的作用:1．

內部作用：1）達成共識

2)規(guī)范行為

3）凝聚人心

2.

外部作用:１)協(xié)調外部關系

２)獲得外部支持

3）獲得外部聲譽20、組織文化是組織員工在較長時間的生產經(jīng)營實踐中逐步形成的,由不同內容組成的豐富概念，涉及假設，信仰，價值觀，傳統(tǒng)，禮儀與典禮。簡樸的說就是組織成員所共有的結識，行為,符號系統(tǒng)。組織文化的積極功能?

1)凝聚功能2）規(guī)范功能

３）激勵功能４）導向功能

5)協(xié)調功能

6）穩(wěn)定功能２1、組織文化的悲觀作用1）組織變革的阻礙

２）兼并和收購的障礙

3）多元化的阻礙2１霍夫斯特德四層次模型，組織文化涉及符號系統(tǒng)，英雄人物，禮儀活動，價值觀。沙因三層次模型，2１組織文化內容：1)價值觀,2）組織精神３）組織制度4）組織道德5)組織形象６)團隊意識。22、組織環(huán)境的特性：1)客觀性2)系統(tǒng)性

3)動態(tài)性（不斷變化的)

4）復雜性（社會是復雜而多變的)23、組織內部環(huán)境是由以下要素組成的：組織任務、組織視野、和核心價值觀

一個組織的任務是組織生存的重要因素,組織的視野表白了組織在此后想要涉足的領域;核心價值觀是組織所要遵循的最基本的原則。24組織文化的建設,四環(huán)