實戰：英國三大傳統媒體是如何轉型的

金融時報：全媒體轉型，思維方式轉變為王金融時報，2000年左右開始數字化轉型。在前些年的數字化改革中，率先成功建立了全球性的付費在線閱讀模式；2013年10月，他們更是語出驚人，宣布數字化改革更進一步，“取消深夜作業模式”，2014年上半年發布全球印刷的單行版。在FT我們聽到的是：報紙沒有消亡，內容依然很重要；全媒體轉型，不僅是工作流程的轉變，更是一種思維方式的轉變。我們了解到，金融時報目前總發行量約為66.5萬，其中數字版43萬，紙質版22.4萬。他們壓縮了設置各地的編輯發行中心(從25個減至17個)。他們認為，數字化時代，報紙的發行不再以印數為核心，以紙質版為優先，而是以影響力為核心，以用戶的需求為優先。所謂取消深夜作業模式，取消地方印刷版，實際上也不是完全意義上的取消和收縮，而是對內容結構和品牌戰略的調整，將紙質報紙出版作為全媒體發布其中的一環。FT將前4版(FRONTPAGE)內容定位為，評論及深度報道，很多選題可以提前確定。這樣一來，地方版相對不需要做更多調整，而以往由于時差關系，有些版50%的內容需要調整。在他們看來，將整體時間節點前移，是為了更好地合理規劃內容和管理團隊。在FT，我們聽到他們這樣說——1、“我們不再告訴讀者剛剛發生了什么，而是告訴大家發生的事意味著什么。”快速和即時新聞他們也在做，在各種終端上發布重要的即時新聞，但他們認為，印刷版上的新聞比更新最慢的網站都要晚12個小時，所以FT“必須以評論和意見見長”。2、“過去FT五年改一次版，現在我們提倡‘開放式新聞’，每時每刻都在嘗試改變。”過去有一個選題，他們會事先確定寫成一個什么樣的報道，是800字的評論，還是其他什么。現在還是會堅持一貫的故事敘述的方式，但同時，他們會用一種開放式的方式，來完成這個報道，而不是完全自主決定寫什么怎么寫。比如會根據需要同時上6張圖片，或者配上數據新聞，或者上一段視頻，另外會根據即時的反饋，根據讀者的問題即時給出回答。現在的情況下，版面結構的調整已不再那么重要，他們思考的原點是，如何把每一個故事更好地呈現給讀者。互動設計、編程等等，都變得比以往更重要了。3、“數據新聞將成為我們的核心競爭力。”FT的視覺設計團隊，與內容生產團隊是緊密結合的，不可分的，他們是為報社所有終端服務的。負責數據新聞的團隊正在不斷擴招，因為這是非常受歡迎的內容。設計團隊需要不斷向記者索要可制圖、可形成動態圖的數據，記者的意識也在不斷增強，他們會主動提供各種數據。4、“轉型中最重要的始終是內容產品，而如何吸引讀者也是一個重要問題。”他們說，現在FT網站的流量很多不一定來自首頁，而是來自搜索引擎，來自其他彈窗的。所以需要研究吸引和留住讀者的新的方法。5、“轉型不是我們自己想要改變什么。”他們告訴我們，“改變，不是我們要做什么，我們想怎么轉，而是要適應讀者新的習慣和新的需求。”這方面沒有什么終極的答案或者必然的“規律”。有人說，報紙都沒人看了我們為什么還要做電子報。但實際上，確實有些讀者就是為了看我們的EPAPER，而選擇訂閱了我們最貴的一種組合。我們了解到，金融時報APP版的內容，就是通過對用戶閱讀習慣的數據分析，做出了相應調整。比如早上發布的內容基本固定，更偏報紙化；晚上發布的更新，則更像新媒體。6、“訂閱組合種類超過‘半打’”。FT的所有內容都是收費的。訂閱用戶的選擇有六七種，不同組合有不同價格、不同增值服務。比如，有的可收到針對性的推送郵件，有的則是專門的評論等。7、“：：：！”金融時報要求，原有的記者編輯都必須向全媒體方向轉型，他們的部門設置大部分維持原樣，還是以做新聞、講故事為主。大家可以不用太多關注發布終端，但始終要關注的是一條新聞如何呈現得更好，傳播得更好。視覺設計人員、編程技術人員、數據新聞記者等，打入各個原有團隊，促進整體轉型。全媒體轉型，是一場自上而下的改革。是改革總會有影響，有不適應、不習慣。所以需要培訓。FT針對數字采編、媒體融合等，還在不斷對員工進行各種各樣的培訓。每日電訊報：“大蜘蛛網”狀編輯室令人震撼在每日電訊報著名的“大蜘蛛網”狀辦公格局，親眼目睹那種熙攘忙碌的大平臺辦公場景，還是相當震撼的。在那里，我們看到：“每日電訊報的布局是一個中心式的，一張橢圓形的桌子為它的編輯和11個部門的主編而準備。所有人都坐在一起，有問題及時溝通。所有人開會都是站著開，所有的改變都在眼前。他們把網站的編輯全部調過來，與報紙的編輯們在一起工作，每一個部門都圍著那個中心……”一些忙碌寫稿的記者身邊還放著旅行箱(包)，隨時準備出發，抑或是剛剛從新聞現場歸來。在2006年以前，情況可不是這樣。“之前報社面積不大，5層樓，編前會單獨開，部門與部門之間記者編輯相互溝通不多”。現在打通了空間障礙，好處在于：可視化，更透明，溝通方便。大廳上方巨大的電子屏上實時顯示網站上所有文章的受歡迎程度，基于實時的數據排行，直觀醒目，成為記者們努力工作的重要動力。“這樣的辦公格局，剛開始大家都不喜歡，但現在已習慣。這種方式對編輯記者有促動和激勵作用。吵歸吵，習慣了就好。”每日電訊報現在實現了全天候的運轉。上午印刷版投遞至用戶，目前發行量約91萬份，在英國報紙發行量中排第一；下午，網站上發行主要針對青少年的在線下午報，用戶可以自己打印，也可以在線閱讀。每日電訊報的網站也即時更新。早晨版是時政等嚴肅新聞為主，中午版就是以體育和文化為主的輕松內容，晚上則會強化娛樂新聞的播放，實現了網絡媒體與傳統媒體在新聞信息整合與形態轉換的有益實踐。目前每日電訊報65%的收入來自廣告，35%的收入來自發行(訂戶)。其中，廣告收入部分75-85%來自報紙，15-25%來自新媒體。每日電訊報的商業部門與編輯團隊徹底分開。去年新創立了一個活動公關公司，獨立核算，效益不錯。65%的廣告中也包括贊助、聯絡，以及交換性品牌合作。這兩年最大的變化是，網站(廣告)、平板電腦，每天有20個廣告。前兩年新媒體廣告這塊幾乎無收入。手機廣告增長尤其快：手機端廣告條的價格與報紙整版廣告價格差不多。與美國不同，美國線上廣告很便宜。英國這方面管理比較好。此外，每日電訊報的優質內容和品牌效應，也是其能夠吸引到優質用戶和優質品牌廣告商的不二法寶。據介紹，每日電訊報線上廣告費按千人次到達算，每千人次/1英鎊。好的品牌一般會將廣告投放到品牌好的媒體上。在他們的新媒體體驗中心，令人印象比較深刻的是每日電訊報的同心圓，在不同電子終端上呈現的不同產品，還有花巨資從微軟定制的未來報紙的展示桌。BBC：交錯融合的空間布局驅動轉型跟每日電訊報一樣，BBC的全媒體轉型也得益于它全新的平臺布局。2年前，在老樓辦公時，他們也面臨部門隔閡、溝通不暢等問題。搬到新址后，最大的變化是可視化、透明化、平臺化。BBC中文頻道總監李文的介紹中，有兩個關鍵詞：交錯、融合。不同部門、不同崗位的員工，座位交錯，工作融合。雖然剛開始時，幾乎所有人都反對，大家覺得在這樣的環境下沒法寫稿子。但現在大多數人都適應了，覺得這樣的變革有助于新聞采編流程的革新。找人容易多了，想到做什么選題，站起來就能看到人，走過去溝通一下，馬上就可以開始實施。至于誰坐在中央廚房的中心，BBC讓大家推選，最后的民主選舉結果是，資深編輯們坐在中間，他們是BBC的運行樞紐，有權協調各個部門和世界各地記者，工作三班倒，終年忙碌。當然，也不是所有人都坐在中央廚房里，像非洲部和中文部等就是在另一個樓層。李文說他以前當總監有一個小辦公室，現在和大家一樣，就是一張辦公桌。唯一的特權是，可以在本部門中第一個挑，他就挑了一個靠窗的座。大多數記者編輯的辦公桌不固定，哪個座位空著就坐在哪里，每個人有個小柜子，存放私人物品。與以前相比，現在的辦公區域縮減了，但每個樓層的公共交流區域擴大了，大家可以邊喝咖啡邊聊天，很多選題就這樣出來了。人與人溝通多了，叫人做節目也更容易了。啟發與借鑒我們感到，這三家媒體盡管在數字化轉型方面路徑各有千秋，但是很多理念和做法是有相通之處。改變，從空間布局開始。大平臺辦公雖然一開始會讓人感到不適應不習慣，但是在不斷加強的溝通與合作中，會孕育出全新的活力