企業管理培訓之四管理者的決策能力近期企業管理培訓課程導讀1、管理者的決策能力2、管理者的選才能力3、管理者的用人能力4、管理者的管人能力5、管理者的授權能力6、管理者的激勵能力7、管理者的表達能力近期企業管理培訓課程導讀8、管理者的溝通能力9、管理者的協調能力10、管理者的晉升能力管理者的決策能力一、日常決策能力1、日常決策的基本要求Ⅰ、眾謀Ⅱ、獨斷Ⅲ、詳慮Ⅳ、力行2、日常決策的步驟Ⅰ、決策前要多問為什么這項決策必須你來做嗎這項決定值得你做嗎必須在什么時候做已經掌握了做決定的必要事實嗎自己將做怎樣的決定Ⅱ、確定目標，收集事實Ⅲ、檢驗事實，擬定方案Ⅳ、多路思考，評選方案避免出現自我辯解、屈從、帶有成見、感情代替原則、先入為主、感情沖動等非理性思考。Ⅴ、局部試點，普遍實施Ⅵ、追蹤檢查，修正完善二、應急決策能力1、應急原則Ⅰ、在不失時機的前提下力求決策的科學性Ⅱ、權宜處置應盡可能與戰略目標相一致。Ⅲ、以爭取眼前利益為主，必要時可以有限度的犧牲長遠利益。Ⅳ、管理者親臨第一線，直接指揮決策實施Ⅴ、依靠管理者的知識、經驗、智慧和魄力2、應急準備Ⅰ、平時要注意知識和經驗的積累Ⅱ、要有充分的信息儲備和靈敏的信息反饋Ⅲ、注意保持必要的機動力量和創造緊急動員的條件3、應急對策Ⅰ、先治標，后治本Ⅱ、集中力量保重點Ⅲ、先行一步，搶占陣地Ⅳ、失之東隅，收之桑榆Ⅴ、以不變應萬變三、現場決策能力1、現場決策適用范圍Ⅰ、突發性意外問題發生時Ⅱ、下屬成員無集體決議時Ⅲ、問題不明，條件不成熟時Ⅳ、問題久拖不決時Ⅴ、專項事務Ⅵ、工作失誤引起不良后果時2、現場決策的缺陷Ⅰ、容易產生失誤Ⅱ、增加下屬的依賴性Ⅲ、影響下屬能力提高3、現場決策藝術Ⅰ、把現場決策和培養下屬結合起來Ⅱ、避免感情用事Ⅲ、要創造和利用現場決策的民主氣氛，盡可能的集思廣益Ⅳ、要實事求是，不怕丟面子綜述、管理者要做出有效決策一、有效決策要掌握決策的內涵1、決策總是為解決某一問題做出的決定2、決策是為達到確定的目標而做出的決定，沒有目標就沒有方向，也無法決策3、決策是為了正確行動而做出的決定，不準備實踐，用不著決策4、決策是從多種方案中做出的選擇，沒有比較，沒有選擇，就沒有決策5、決策是面向未來做出的決定，要做出正確的決策，就要進行科學的預測。二、有效決策要掌握決策的條件1、有一個決策者要達到的明確目標2、有兩個以上的為實現目標可供選擇的方案3、方案中損益是可以計算出來和預測出來的（非確定型決策問題除外）4、構成決策問題還應當有決策者有未加控制的自然狀態5、概率值三、有效決策要掌握決策的要素1、確定了問題的性質。是否確屬常態，只有建立一種規則或原則的決策才能解決2、確實找出解決問題所需的規范，換言之，應找出問題的邊界條件3、應仔細思考確能滿足問題規范的正確途徑，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能夠被接受4、決策方案，應同時兼顧其確能執行的方法5、注意在執行的過程中，收集反饋資料，以印證決策的適用性和有效性決策技巧1：邁爾的決策理論決策類型高質量、低認可高認可、低質量低質量、低認可高質量、高認可決策技巧管理層或專家決策班組長或民主決策隨機抓鬮、擲硬幣民主集中注意：

“質量”即決策本身符合客觀規律的程度

“認可”即執行決策的人對決策的理解、接受和支持的程度第一類：高質量、低認可的問題決策途徑：應當由領導者或專家決策，通過確保決策質量來提高決策有效性。例如：三國諸葛亮與曹操決策風格不同（領導者決策和專家決策不一樣）第二類：高認可、低質量的問題決策途徑：應當請執行決策的人員民主決策，通過確保決策的認可水平來提高決策有效性。舉例：新購車輛由誰駕駛？張三李四？？第三類：低質量、低認可的問題決策途徑：為了避免使原本無所謂的問題復雜化，可以考慮運用隨機的手段來進行決策。情景再現：工會組織旅游：黃山？華山？抓鬮第四類：高質量、高認可的問題比如：企業的股份制改造、人事定崗、員工福利工資、獎勵等此類問題，與企業效益、未來前途和員工的個人發展有著密切的關系。決策途徑：可以運用有效的宣傳措施提高認可水平，再通過專家（或領導者）決策保證質量，或通過領導（或專家）有效地組織群體成員民主決策來提高決策的有效性。也即民主集中制。決策技巧2：頭腦風暴法(Brain-storming)

頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。其思想是邀請有關專家敞開思路，不受約束的條件下，激發靈感，集中體現自由開放、群策群力、發揮集體智慧，針對某些問題暢所欲言，創造一種自由奔放的思考環境，誘發創造思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性解決方案。此方法產生的結果是名副其實的集體智慧的結晶。會議實施步驟會前準備：參與人、主持人和課題任務三落實，必要時可進行柔性訓練。設想開發：由主持人公布會議主題并介紹與主題相關的參考情況；突破思維慣性，大膽進行聯想；主持人控制好時間，力爭在有限的時間內獲得盡可能多的創意性設想。設想的分類與整理：一般分為實用型和幻想型兩類。前者是指目前技術工藝可以實現的設想，后者指目前的技術工藝還不能完成的設想。完善實用型設想：對實用型設想，再用腦力激蕩法去進行論證、進行二次開發，進一步擴大設想的實現范圍。幻想型設想再開發：對幻想型設想，再用腦力激蕩法進行開發，通過進一步開發，就有可能將創意的萌芽轉化為成熟的實用型設想。這是腦力激蕩法的一個關鍵步驟，也是該方法質量高低的明顯標志。

會議原則：禁止批評和評論，也不要自謙。目標集中，追求設想數量，越多越好。會議以謀取設想的數量為目標。

鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。這是激勵的關鍵所在。與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來。主張獨立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維；提倡自由發言，暢所欲言，任意思考。不強調個人的成績，應以小組的整體利益為重，注意和理解別人的貢獻，人人創造民主環境，不以多數人的意見阻礙個人新的觀點的產生，激發個人追求更多更好的主意。

案例：有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經理應用奧斯本發明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法是否“離經叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”，至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮。第三，以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。按照這種會議規則，大家七嘴八舌地議論開來，有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的想法，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到沖擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠調整旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用干擾機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖