MRPII/ERPSystem----TheoryandFrameworkMRPII/ERPSystemWhyERPisneeded?

憑證滿天飛，報表一大堆；一家一個數，責任相推委；決策無依據，老總難指揮。企業老總們頭痛的一些問題產供銷嚴重脫節—銷售接下訂單生產不出來—生產計劃排好，原材料供應不上財務與業務脫節—財務報告滯后—費用來路不清—決策/處理不及時機遇為何丟失？找不到人客戶離去客戶等不及向銷售經理匯報銷售經理找生產經理生產經理召開調度會生產車間協調能力答復客戶當天第二天第四天第五天第七天皆大歡喜！失去機遇！發現潛在客戶銷售員聯系本部有現成存貨交易成功手工管理難以解決的問題能力吃不飽，任務吃不了生產不均衡，物流不通暢加班又突擊，質量不穩定短缺不配套，交貨不按期生產周期長，生產效率低庫存數量大，資金缺又緊成本失控制，盈虧道不明信息不共享，數據不統一管理不規范，責任難分清市場摸不準，決策少依據環境變化快，應付急又疲現象原因分析（魚骨圖）利潤率低銷售量小性能差質量差銷售渠道成本高工藝落后無效廣告資金占用大交貨期長計劃失控工藝落后非生產開支大無效庫存設計周期長工藝落后保證體系壞賬白條定價高成本不準市場定位不對哪些問題是ERP可以解決的——宏觀需求分析市場定位不對定價高成本不準計劃失控無效庫存無效廣告壞賬白條哪些問題是ERP可以解決的——宏觀需求分析車間定單不能按計劃完成能力計劃不落實工時定額不準現象原因分析（魚骨圖）計劃多變質量差引發追加任務加班引發質量不穩定工藝落后不能保證質量原材料質量問題設備超負荷工人缺勤率高設備故障率高工藝路線設計不當替代工藝信息不明主生產計劃編制問題銷售部門輕易允諾客戶能力計劃不落實加班引發質量不穩定銷售部門輕易允諾客戶工時定額不準原材料質量問題替代工藝信息不明主生產計劃編制問題信息集成為什么要信息集成和共享實時響應全面分析正確決策整體優化信息共享提高競爭優勢規范流程協同運作信息技術管理措施目標＋ERP系統對利潤增長因素的影響利潤質量(Q)服務(S)成本(C)生產周期(T)×靈活適應性(F)品牌（B）√√√√√√（響應速度）√在企業信息化建設中ERP是不可少的，但不是萬能的。“管理公司像蓋樓，ERP就是蓋高樓大廈的基礎。”“有了ERP，管理層才能隨時隨地掌握非常精確的數字，有了精確的數字才能做正確的決策。”“作為公司上層，做決策是一件非常嚴肅的事。”——天津拖拉機—約翰迪爾合資公司老總的話外企老總對信息化管理的認識需要并接受供需鏈管理（合作競爭）原則從企業內部管理轉向面向客戶滿意度管理從傳統內部成本核算轉向供需鏈增值成本核算重組業務流程，減少管理層次，加速響應速度建立信息標準和處理流程員工從企業全局效益出發，系統地考慮業務問題促進上述要求的業績考核與激勵機制領導承諾學無止境和進取不懈的原則實施ERP企業的管理轉變迎接ERP的變革挑戰在變革面前要么積極投入，要么申明退出。決不允許坐在一旁說三道四，指手畫腳。

——引自中央電視臺《對話》節目惠普公司總裁CarlyFlorina發言MRPII/ERPSystemEvolutionofERPERP與相關技術的發展過程1955訂貨點法1960第一代計算機(電子管)MRP萌芽期APICS成立1970第二代計算機(晶體管)MRPBOM處理程序1975第三代計算機(集成電路)閉環MRPIBMPICS軟件包APICS證書1980第四代計算機(大規模集成電路)MRPII1985第五代計算機(智能化)MRPII/JIT1990網絡通信技術ERP2000CAD(計算機輔助設計)CAM(計算機輔助制造)DSS(決策支持系統)CAPP(計算機輔助工藝設計)FMS(柔性制造系統)AS/RS(自動化倉儲系統)CPM(關鍵路線法)PERT(計劃評審技術)GT(成組技術)豐田生產方式(看板管理)TQC(全面質量管理)JIT(準時制生產)NC(數控機床)精益生產TOC(約束理論)AMT(先進制造技術)MES(制造執行系統)敏捷制造Internet/Intranet/Extranet電子商務CIM(計算機集成制造)OPT(優化生產技術)從定貨點法到MRP安全庫存量允許最高儲量時間tttt均衡消費消費加快消費減慢定貨提前期定貨點=定貨提前期起始時的庫存量+安全庫存量訂貨點訂貨點不變增加訂貨量訂貨點升高訂貨點降低訂貨量不變定貨點的不足之處沒有按照各種物料真正需用的時間來確定定貨日期，因此往往容易造成較多的庫存積壓。怎樣才能在規定的時間、規定的地點、按照規定的數量得到真正需用的物料？庫存管理怎樣才能符合生產計劃的要求？產品結構與物料需求計劃產品中的各種物料獨立需求（independentdemand）相關需求（dependentdemand）分時段確定各物料的需求量需用時間的先后(優先級)提前期的長短60年代中期美國IBM公司約瑟夫·奧列基博士電子掛鐘產品結構圖件電子掛鐘1M10000件機芯1B11000件鐘盤1M12000件鐘框1M13000件電池1B14000件長針1M12100件短針1M12200件秒針1M12300件盤面1M12400件盤體1M12410件字膜1M12420g鋁材8B12110g鋁材6B12210g鋁材3B12310g塑料120B13100g塑料200B12411g薄膜0.5B12421產品結構層次01234獨立需求件相關需求件M=自制件B=采購件時間坐標上的產品結構1000011000120001300014000121001220012300124001241012420121101221012310131001241112421交貨期倒排計劃時間裝配采購電池注塑鐘框采購塑料采購塑料采購薄膜注塑盤體印字沖壓長針沖壓短針沖壓秒針覆膜盤面裝配采購鋁材采購鋁材采購鋁材進口機芯物料需求計劃（MRP）MRP是一種既要降低庫存，又要不出現物料短缺的計劃方法。保證生產----滿足市場需求控制庫存----降低成本MRP不僅說明供需之間品種和數量的關系，更重要的是說明了供需之間的時間關系；不僅說明需用時間，還要根據提前期說明下達計劃的時間。設計：產品結構修改物料用量增減材料代用銷售：預測不準品種變化數量變化交貨期變化?庫存：現貨量已分配量即將入庫量失竊、報損??計劃生產廠長的煩惱產品信息主生產計劃庫存信息物料需求計劃MRP：處理動態信息的系統制造業的方程式（MRP邏輯流程）主生產計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）庫存信息(庫存臺帳)產品信息(BOM)采購計劃加工計劃預測其他需求合同（建議）要生產什么？要用到什么？已經有了什么？還缺什么？何時下達計劃？MRP基本輸入數據主生產計劃物料清單庫存信息需求計算物料號：13000現有庫存量：8日期：99/01/31物料名稱：鐘框安全庫存量：5計劃員：CS提前期：1批量：10時段當期12345602/0302/1002/1702/2403/0303/10毛需求128576計劃接收量10預計可用庫存(現有)868813610凈需求725計劃產出量101010計劃投入量101010系統匯總所有要生產的相關上層物料投入量后得出報表中第一時段日期前已下達的正執行中的訂單(在途物料)=前一時段末的可用庫存量+本時段計劃接收量-本時段毛需求+本時段計劃產出量=本時段毛需求–(前一時段末可用庫存量+本時段的計劃接收量)為滿足凈需求，系統根據規定的批量計算得出。系統根據規定的提前期和成品率計算得出。＋－＝－+5－5-3MRP和定貨點法的區別消耗依據相關需求庫存供給優先級定貨點法均衡歷史資料不考慮有余定時不考慮MRP不均衡產品結構展開考慮減少需要時考慮主生產計劃(MPS)物料需求計劃(MRP)能力需求計劃(CRP)

執行物料計劃(加工、采購)物料清單庫存記錄工作中心工藝路線可行？預測合同可行？粗能力計劃(RCCP)執行層計劃層資源清單

閉環MRP邏輯流程圖自上而下的可行計劃自下而上的執行反饋實時應變約束理論：重點在瓶頸工序APS技術：MRP/CRP同步運行庫存記錄產品配置

執行能力計劃(投入/產出控制)閉環MRP閉環MRP體現了一個完整的計劃與控制系統，它把需求與可能結合起來，或者說把需求與供給結合起來。閉環MRP系統的實質就是實現有效控制，只有閉環系統才能把計劃的穩定性、靈活性和適合性統一起來。物料需求計劃（MRP）與能力需求計劃（CRP）的關系物料需求計劃對象：物料物料1物料2物料3能力需求計劃對象：工作中心工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求計劃邏輯流程圖1.多少負荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡負荷/能力。工作中心平均能力時段(日期）小時未結定單計劃定單工藝路線能力需求計劃工作中心能力需用能力可用能力需用負荷平衡負荷計劃/確認/下達定單加工任務閉環MRP引發的思考執行計劃以后，能給企業帶來什么效益？這些效益能否實現企業的總體目標？企業效益如何用貨幣形式表達？制造資源計劃（MRPII）1977年9月，由美國著名生產管理專家奧列弗·懷特（OliverW·Wight）提出了一個新概念——制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning，MRP-II）。MRP-II是對制造業企業資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業的基本經營目標，以生產計劃為主線，對企業制造的各種資源進行統一的計劃和控制，使企業的物流、信息流、資金流流動暢通的動態反饋系統。MRP可行？可行？主生產計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購作業車間作業

MRPII邏輯流程圖成本會計經營規劃業績評價決策層

計劃層

執行控制層宏觀微觀物料系統領導市場計劃生產車間成本銷售技術供應財務實現企業整體效益資金流與物流的信息集成可行？產品規劃資源需求計劃銷售規劃銷售與運作計劃供應商信息庫存信息物料清單工作中心工藝路線合同預測潛在客戶客戶信息成本中心會計科目基礎數據資源清單應收帳總帳應付帳財務系統MRPII物流與資金流的統一MRPII通過兩種方式實現物料和資金流的信息集成：為每個物料定義標準成本和會計科目。建立物料和資金的靜態關系。為說明物料位置、數量、價值及狀態變化的各種事務處理，定義相關的會計科目和借貸關系，由系統自動建立憑證，并進行帳務處理，說明了物流和資金流的動態關系。產品成本資金流示意圖21外購材料1應付帳8237在制品98成品9應收帳41外購能源3工資5應付雜項6資產折舊73456企管費發生事務處理，自動結轉本層人工費本層間接費增加成本低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本ACDX材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費B本層人工費本層間接費增加成本低層材料費低層采購間接費累計成本EROP增加成本本層人工費本層間接費低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本成本累加消耗（小時）×單位時間費率（費用分配率）隨時分攤，不受產量波動影響成本物料單1.2..3.2..31.21.物料號：10000物料名稱：X成本類型：標準成本

層次物料號100001100011100111101120011210120001210013000XACODP

BRE計量單位件件件件件件件kg件數量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名稱0

材料費

人工費

變動間接費

(元)(元)(元)合計2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------

固定間接費

(元)合計（元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低層累本層增本層合計40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750

來自物料清單消耗準確

—工時定額準確 —材料消耗定額準確 —間接費分攤合理（費率、ABC成本法）—計量儀表配備不全執行人員按時如實記錄（反饋信息）建立成本責任中心改變傳統粗放管理習慣實施成本模塊的難度和影響物料/資金動態集成——事務處理

事務處理類型物料位置變化物料數量變化物料價值變化物料狀態變化事務處理定義的數據項

‘自’

‘至’關系

編碼/程序號

會計科目及借貸關系事務處理/帳務處理（采購業務流程舉例）

事務處理事務代碼/程序號帳務處理采購訂貨C02借：在途材料貸：應付款采購物品入庫C05 借：庫存材料貸：應付款付款P01 借：應付款貸：銀行存款車間領料F11借：車間材料 貸：庫存材料MRPII財務成本系統與電算化財務軟件

電算化財務軟件

MRPII財務成本系統報表傳遞手工錄入登帳、帳務處理輸入記帳憑證管理業務事務處理系統自動生成憑證自動/確認過帳定義科目及借貸項MRPII制造/供銷系統應收帳、應付帳總帳（集成）財務分析決策支持、指導業務方向財務會計財務會計+管理會計集成、實時、分析、優化、決策質量管理設備管理倉庫管理運輸管理工具管理分銷資源計劃人力資源管理財務分析獲利分析現金流分析客戶服務MRPII軟件模塊擴展制造數據管理物料需求計劃能力計劃間歇生產成本控制庫存管理主生產計劃銷售管理采購流水生產應收帳總帳應付帳系統管理高層經理信息系統EIS固定資產MRPII核心模塊1.

計劃的一貫性與可行性2.管理系統性3.數據共享性4.動態應變性5.模擬預見性6.物流、資金流、信息流的統一

MRPII管理模式特點

管理模式的變革

要求

行為規范相應的變革

全廠上下、服從企業總體目標

各職能部門業務聯成一體

協同合作、發揚團隊精神

統一數據庫、統一工作程序

人人自覺維護數據、及時、準確、完整

閉環系統、響應迅速

各崗位及時輸入反饋信息

無限時間跨度、防范于未然

模擬功能輔助決策

生產活動直接產生財會數據

通過資金流監控物流、指導經營生產活動

全廠一個計劃、層層落實運行中的數據方案1方案2方案3修訂后的數據模擬用的原始數據調整修改決策復制拷貝什么時候需要模擬？

新的銷售定單計劃變更產品結構變更工藝變更設定新標準成本MRPII的模擬預見性MRPII帶來的效益（定量）降低庫存。包括原材料、在制品和產成品的庫存。合理利用資源，縮短生產周期，提高勞動生產率。按期交貨，提高客戶服務質量。降低成本。如：降低采購費用，減少加班費。MRPII系統與財務系統集成，可減少財務收支上的差錯或延誤，減少經濟損失。MRPII帶來的效益（定性）企業領導和各級管理人員可隨時掌握市場銷售、生產和財務等方面的運行狀況，不斷改善經營決策，提高企業的應變能力和競爭地位。企業員工素質和精神面貌明顯變化，團隊精神得到發揚。涌現出一大批既懂管理和生產，又善于運用計算機技術的復合型專業人才。管理人員從事務主義中解脫出來，致力于實質性的管理工作，實現規范化管理。MRPII形成的規范化管理，對產品質量起了一定的保證作用。企業資源計劃（ERP）1990年4月，美國加特納公司（GartnerGroupInc.）的L.Wylie（懷特）編寫的《ERP：設想下一代的MRPII》分析報告中首先提出了ERP（EnterpriseResourcePlanning）的概念。由于一些軟件公司有一些新的軟件包問世，因而需要重新制定對傳統的MRPII軟件評價內容，并把具有這樣新的內容的軟件包稱為ERP。為此，Gartner公司擬定了評價核對表（CheckList），分技術和功能兩個方面。技術方面：采用GUI（圖形用戶界面）、關系數據庫、第四代程序語言、客戶機/服務器體系結構、支持多數據庫及軟件數據庫集成。功能方面：從企業經營拓展的角度考察系統，如：多行業（離散/流程/分銷）、多幣種（跨國經營）、生產報告/分析報告圖形化、內部集成（設計/核心業務系統/數據采集）、外部集成（客戶信息、電子采購）。企業資源計劃（ERP）J．Borelli

（博雷文）編寫的《ERP的功能》分析報告中對ERP應擴展的功能提出應當包括：質量管理、實驗室管理、流程管理、配方管理、規章管理、工作流管理、CAD一體化等。E．Keller（凱勒）編寫的《實現MRPII到ERP的跨越》分析報告中強調了內部信息同外部信息集成等ERP的關鍵性要求。1993年，ERP的概念已經比較成熟和變得更為現實，GrainerGroup公司以《ERP：設想定量化（QuantifyingtheVision）》為題發表的會議報告。是什么促使了ERP的發展？ERP與MRPII是如何區別的？計算機技術對ERP的作用是什么？ERP具有哪些功能？用戶應如何采用ERP？ERP的形成----供應鏈管理供應市場采購加工銷售需求市場物流過程資金流過程資金流入信息流資金流出物料流入信息流物料流出ERP與MRPII的主要區別以供需鏈管理的管理思想為指導，面向供需鏈管理的信息集成；采用計算機和網絡通信技術的最新成就；密切結合企業業務流程重組（BusinessProcessingRe-engineering，BPR）。ERPII協同商務(2004)MRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanning物料需求計劃(1965)MRPII物料/資金信息集成面向企業ManufacturingResourcePlanning制造資源計劃(1980)ERP需求市場/制造企業/供應市場信息集成面向供需鏈EnterpriseResourcePlanning企業資源計劃(1991)MRPMRPIIERP的擴展關系GartnerAPICSMRPII是制造業ERP的核心ERP：

客戶、供應商、制造商信息的集成

優化供需鏈——協同運作/合作競爭供需鏈管理/敏捷制造/精益生產/約束理論/價值鏈信息集成范圍/解決的問題/管理思想MRP：

銷-產-供部門物料信息的集成既不出現短缺，又不積壓庫存優先級計劃/供需平衡原則MRPII：

物料信息同資金信息的集成

“財務帳”與“實物帳”同步生成

管理會計/模擬法支持決策MRP-MRPII-ERP功能擴展

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世紀銷售管理財務管理成本管理物流資金流信息集成MPS/MRP/CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM多行業、多地區、多業務供需鏈信息集成法制條例控制流程工業管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS/MRP/CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理

庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM法制條例控制流程工業管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS/MRP/CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理CRM/APS/BI電子商務Internet/Intranet協同商務MRPII/ERPSystemBasicDataofERP靜態數據：生產活動開始之前要準備的數據。物料清單工作中心的能力和成本參數工藝路線倉庫和貨位代碼會計科目設定，等等。動態數據：生產活動中發生的數據，不斷發生，經常變動。客戶合同庫存記錄完工報告，等等。中間數據：根據用戶對管理工作的需要，由計算機系統按照一定邏輯程序，綜合靜態和動態兩類數據，經過運算形成的報表。主生產計劃物料需求計劃基礎數據基本數據相互關系及輸入順序供應商/客戶信息車間/部門工作中心工藝路線/提前期利潤/成本中心會計科目工作日歷物料類型物料分類物料號物料主文件物料清單倉庫貨位庫存信息需求信息運行靜態信息動態信息中間信息基礎數據文件物料主文件物料清單工作中心數據提前期工藝路線文件庫存信息供應商及客戶信息需求信息工作日歷物料主文件物料主文件的作用是標識和描述用于生產過程中的每一項物料（包括成品、半成品、在制品、原材料等）的屬性和信息。物料主文件物料編碼唯一標識一種物料的編碼。用于計算機識別和檢索物料的首要途徑。一般15～20位長。同設計管理有關的信息圖號或配方(原料、成分)號、物料名稱、重量、體積(比重小或占空間大的物料)、設計修改號或版次、物料的生效日期和失效日期，等。同物料管理有關的信息來源類型(外采或自制)、計量單位(采購或銷售與存儲單位)、換算系數、成品率、ABC碼、安全庫存、最長存儲天數、最大庫存限額、批量規則及調整因素、循環盤點間隔、采購員代碼、物料在供方的代碼，等。同計劃管理有關的信息類型碼、獨立需求或相關需求標識、需求時界和計劃時界、固定、變動和累計提前期、低層碼、計劃員代碼、成組碼、工藝路線代碼，等。同銷售管理有關的信息銷售員代碼、計劃價格、折扣計算、傭金、物料在買方使用的代碼，等。同成本管理有關的信息標準單位成本、實際單位成本、賬號、材料費、人工費、外協費、間接費、累計成本、計劃價格，等。同質量管理有關的信息批號、待檢期、復檢間隔天數、最長保存期，等。物料清單（BOM）物料清單（BillofMaterial，BOM）是計算物料需求的控制文件，它用于描述物料是按怎樣的層次結構連在一起的，是MRPII的核心文件。生產部門——根據物料清單生產產品倉庫部門——根據物料清單發放物料財務部門——根據物料清單計算成本銷售部門——根據物料清單確定客戶定制產品的構形維修部門——根據物料清單保證產品正確地生產計劃部門——根據物料清單計劃物料和能力需求物料清單的種類縮排式物料清單（IndentedBillofMaterial）：表頭和各欄標題信息都取自物料主文件，用縮排的層次號說明產品各物料之間的層次關系。物料清單的種類匯總式物料清單（SummarizedBillofMaterial）：主要說明了一個產品所需或消耗的各種物料。每種物料只顯示一次，反映匯總的用量，不說明層次關系。反查用物料清單（Where-usedList）：用來查詢任何一個物料都在哪些產品中會要用到。自底向上搜索所有產品的物料清單，列出它的“直屬”母件（單層反查），直至最頂層的最終產品（多層反查）。根據反查的邏輯，可以對任何生產或采購作業追溯是何定單或任務引發了該項作業，對計劃工作極為有用。成本物料清單（CostedBillofMaterial）：用基于物料清單的格式說明每個物料的材料、人工和間接費以及總值，從成本構成說明物料的單件價值及其合計值，體現物料和資金信息的集成。計劃物料清單（PlanningBillofMaterial）模塊化物料清單通用件：所有產品都必須用到的相同物料。基本組件（特征件）：所有產品都不可少的組建，但是組件中游多種選擇件，必須任選其一。可選件：可以包括在成套產品中，也可以不包括；即可選可不選。模塊化產品結構示意圖電池可選件(0.5)電子掛鐘(1.0)機芯通用件(1.0)鐘盤(1.0)(基本組件)鐘框(1.0)塑料金屬木雕(0.2)(0.6)(0.2)紅白凸平鷹屋(0.1)(0.1)(0.3)(0.3)(0.1)(0.1)長針(1.0)花紋1花紋2(0.5)(0.5)短針(1.0)花紋1花紋2(0.5)(0.5)秒針(1.0)黑紅(0.5)(0.5)盤面(1.0)黑色金色(0.5)(0.5)字型1字型2字型3字型4(0.2)(0.3)(0.2)(0.3)工作中心的定義工作中心是各種生產能力單元的總稱，也是發生加工成本的實體。因此，它主要是計劃與控制的范疇，而不是固定資產或設備管理的范疇。在編制工藝路線之前，先要劃定工作中心，建立工作中心主文件。工藝路線中，一般一道工序要對應一個工作中心，也可以幾個連續工序對應一個工作中心。工件經過每個工作中心要發生費用，產生加工成本。責任會計制中可以定義一個或幾個工作中心為一個成本中心。所以工作中心又屬于成本核算范疇的概念。工作中心的作用作為平衡負荷與能力的基本單元，是運行能力計劃時的計算對象。分析能力執行情況也要以工作中心為對象，進行工作量（小時）的投入/產出分析。作為車間作業分配任務和編排詳細作業進度的基本單元。派工單是以工作中心為對象并說明各加工單的優先級。作為車間作業計劃完成情況的數據采集點；也用作反沖的控制點。作為車間計算加工成本的基本單元。計算零件的加工成本是以工作中心文件記錄中的單位小時費率乘以工藝路線文件記錄中占用該工作中心的小時數得出的。關鍵工作中心經常滿負荷或加班加點；需要熟練技術工人使用，不能任意替代或隨時招聘；工藝獨特的專用設備，不能替代或分包外協；設備昂貴且不能隨時增添；受成本或生產周期限制，不要允許替代。工作中心的數據基本數據如：工作中心代碼(6～8位)、名稱和所屬車間部門的代碼，等。能力數據工作中心每天可提供的工時或臺時數(或加工件數/小時)，是否為關鍵工作中心，平均排隊時間，等。工作中心能力

=每日班次×每班工作時數×工作中心效率

×工作中心利用率(小時/日)效率

=完成的標準定額小時數/實際直接工作小時數利用率

=實際直接工作小時數/計劃工作小時數成本數據使用工作中心每小時發生的費用，稱為費率。直接費用：能源(電、氣、水、汽等)、輔助材料、折舊費、維修費、操作人員工資和附加工資等。工作中心費率

=在工作中心上發生的所有費用之和發生費用的持續小時數(元/工時；元/臺時)提前期以交貨或完工日期為基準，倒推至加工或采購的開始日期這段生產周期。排隊時間：在工作中心前等待上機加工的時間；準備時間：準備工具及調整時間；加工時間：加工或裝配時間；等待時間：加工完成后等待運往下道工序或入庫時間；傳送時間：工序之間或工序至庫位之間運輸的時間。提前期與工藝路線QMQM1+1.25×10QM1.2+5QM1+2.0×10外協10天，MQM10下料20車削30熱處理40磨削50電鍍60檢驗準備+加工時間Q排隊時間M傳送時間開始時間完成日期加工件生產周期工藝路線工藝路線是說明零部件加工或裝配過程的文件。在MRPII系統中，它要根據企業通常用的工藝過程卡來編制，用于描述制造每一種物料的生產步驟和過程。它不是技術文件，而是計劃文件或管理文件。計算加工件的提前期，提供運行MRP的計算數據；計算占用工作中心的負荷小時，提供運行能力計劃的數據；計算派工單中每道工序的開始時間和完工時間；提供計算加工成本的標準工時數據；按工序跟蹤在制品。工藝路線典型報表格式物料號：11100生效日期：921014物料名稱：C失效日期：960430工序工序名稱工作中心標準時間(小時)排隊時間(天)傳送時間(天)工人數外協費(元)編號名稱準備加工(工時)機器(臺時)準備加工10下料01001鋸床0.50.25…1.01.01120車削02030車床1.01.25…1.01.01130熱處理06010電爐1.2…5.002.01.02140磨削02052磨床1.02.00…3.01.01150電鍍90001(外協)…………10.0……200.0060檢驗08015質檢…0.10…1.0……1庫存信息庫存包括說明物料存放地點的靜態信息和說明物料可用量的動態信息。倉庫與貨位說明物料存在的位置，數量、狀態與資金占用；說明在制品庫存與工序之間的關系；跟蹤物料（如批號跟蹤）；確定領料、提貨的順序；必要時可同會計科目對應。物料可用量倉庫中實際存放的物料庫存量；雖未出庫，但已預留給某種用途的已分配量和計劃出庫量；有些物料雖然目前不在庫中，但已定貨或正在加工，可在未來時段到貨入庫。不可動用量供應商及客戶信息供應商信息供應商主文件：供應商代碼（說明供應商類型、地區）、名稱、地址、郵政編碼、聯系人、電話號碼、銀行賬號、使用貨幣、報價、優惠條件、付款條款、交貨提前期、稅則、交貨信用記錄、企業對口采購員編碼，等。客戶信息客戶主文件：客戶代碼（說明用戶類型、地區）、名稱、地址、郵政編碼、聯系人、電話號碼、銀行賬號、使用貨幣、報價記錄、優惠條件、付款條件、稅則、付款信用記錄、銷售限額、交貨地（ship-to）、發票寄往地（bill-to）、企業對口銷售員編碼、傭金碼，等。需求信息預測按產品大類或系列來預測。包羅的范圍廣，誤差可能小些。預測期跨度不宜過長，越長越不準。用一個數值范圍來表達預測，說明允差。用多種預測方法相互對比。經常復核預測結果，預測不是一次可以定案的。預測方法和結果都要簡明易懂。合同所有合同都需編碼，說明年份、客戶類型（如行業、地區）、商品類型、順序號，等。軟件合同管理模塊應能執行：在一份客戶合同上記錄多行物料，不同物料可有不同的交貨期，同一物料也可以有不同的數量和不同的交貨期。每行都需說明物料號、交貨期、數量、單價、客戶方采購單號、客戶提出的需求日期等。其他備品備件、展覽品、破壞性試驗品、企業內各部門之間的協作件、地區倉庫提出的補庫單，等等。工作日歷工作日歷是展開MPS和MRP計劃時的依據。非工作日不能安排任務。系統在生成計劃時，遇到非工作日會自動越過。工作日歷要標明休息日、節假日、設備檢修日等非工作日期，并能調整工作中心在不同日期的能力，如周末或第三班加班。軟件包應能允許用戶自行設置多種工作日歷，賦予代碼，用于公司、各工廠、不同車間、不同工作中心，甚至成品發運涉及的運輸航班。必須能區別對待不同的需求。各類基礎數據回答的問題基礎數據物料主文件物料清單工作中心工藝路線庫存信息需求信息工作日歷生產對象√√√√生產數量√√√√√生產過程√√√√生產周期√√√√√生產能力√√√√√生產成本√√√√√MRPII/ERPSystemPlanningandControllingMRPII的計劃層次階段計劃層次計劃期計劃時段主要計劃內容編制依據軟件MRPII對應傳統宏觀：戰略經營規劃五年計劃長遠規劃3～7年年產品開發、市場占有率；銷售收入、利潤；經營方針策略、技改市場分析市場預測技術發展無銷售與運作(生產)規劃年度大綱1～3年月產品大類、產品平衡月產量；控制庫存量經營規劃銷售預測軟件功能范圍主生產計劃(MPS)不完全對應3～18周周日月季最終成品；獨立需求型物料計劃生產規劃合同、預測微觀：戰術物料需求計劃(MRP)3～18周周、日產品分解零部件相關需求型物料計劃確定訂單優先級MPS、BOM、工藝路線、提前期、庫存信息車間作業控制(SFC)車間作業計劃1周日執行計劃、確定工序優先級、調度、結算MRPCRPMRPII的計劃層次經營規劃銷售與運作規劃（生產規劃）主生產計劃

(MPS)物料需求計劃

(MRP)能力需求計劃

(CRP)經營規劃企業的計劃是從長遠規劃開始的，這個戰略規劃層次在MRPII系統中統稱為經營規劃。經營規劃要確定企業的經營目標和策略，為企業長遠發展做出規劃：產品開發方向及市場定位，預期的市場占有率；營業額、銷售收入與利潤、資金周轉次數、銷售利潤率和資金周轉率（ROI）；長遠能力規劃、技術改造、企業擴建或基本建設；員工培訓及隊伍建設。經營規劃市場需求制造能力銷售與運作規劃銷售與運作規劃是為了體現企業經營規劃而制定的產品系列生產大綱。把經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產，平衡需求與供應；控制拖欠量（對MTO）或庫存量（對MTS）；作為編制主生產計劃（MPS）的依據。銷售與運作規劃滿足經營規劃的產量可用資源銷售規劃與生產規劃

銷售規劃（現貨生產，三種產品系列A、B、C）產品系列月銷售額（按銷售成本計，￥000）合計123456789101112A161515151514141414161616180B201818181815151515202020212C55555555555560合計413838383834343434414141452

產品規劃（以產品系列B舉例）產品系列B123456789101112合計銷售規劃￥(000)臺2020018180181801818018180151501515015150151502020020200202002122120生產規劃￥(000)臺1919018180171701717017170171701414015150171701818018180202002072070庫存規劃臺200190190180170160180170170190170150150(50)周轉次數11.711.41212121010.511.811.514.11616本時段現有庫存值[(本時段銷售額＋下兩個時段計劃銷售額)]/3×12產品庫存周轉次數=主生產計劃主生產計劃宏觀計劃生產銷售微觀計劃＝＝主生產計劃典型報表格式物料號：10000物料名稱：電子掛鐘提前期：1周現有庫存量：8安全庫存量：5批量：10批量增量：10計劃日期：99/01/31計劃員：CS需求時界：3計劃時界：8時段當期123456789101102/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14預測量55555555555合同量1282761352毛需求128576513555計劃接收量10預計可用庫存量現有量86-2-2-7-14-20-25-38-43-48-53688136105127127凈需求7*2*5*13*3*計劃產出量1010101010計劃投入量1010102010可供銷售量621428取自物料主文件的信息取自銷售管理子系統的信息系統運算后生成的中間信息需求時界＋－＋＋－計劃時界粗能力計劃粗能力計劃（RCCP）是一種計算量較小、占用計算機機時較少、比較簡單粗略、快速的能力核定方法，通常只考慮關鍵工作中心及相關的工藝路線。關鍵工作中心在工作中心文件中定義后，系統會自動計算關鍵工作中心的負荷。運行粗能力計劃可分兩個步驟：建立資源清單，說明每種產品的數量及各月占用關鍵工作中心的負荷小時數，同時與關鍵工作中心的能力進行對比；在產品的計劃期內，對超負荷的關鍵工作中心，要進一步確定其負荷出現的時段。資源清單(舉例)關鍵工作中心產品計劃數量及月負荷小時月能力(小時)編碼名稱及能力單位ABCDE需用可用最大15602010301100數控沖(小時)2530305401301401605230大立車(小時)30804010502102563204700銑鏜床(小時)50506040202202403205200裝配(平方米)300100503020500500500關鍵工作中心偏置天數(舉例)XYBMCN占用同一個工作中心的時數偏置天數偏置天數關鍵工作中心負荷小時匯總由物料清單文件中的累計提前期推算確定使用關鍵工作中心的日期與最終產品完工日期之間的時間間隔關鍵工作中心負荷----能力報表

工作中心：1630數控車床時段代碼：M計劃日期：99/01/0車間：16機加工班次：2每日能力：15小時315300300315270315330315300315255300能力212020211821222120231720工作日150260240420200340180250280340220250負荷121110987654321日期小時44040036032028024020016012080400平均可用能力粗能力計劃同能力需求計劃的區別對比項粗能力計劃能力需求計劃計劃階段主生產計劃物料需求計劃負荷獨立需求件BOM展開能力關鍵工作中心全部工作中心負荷/能力關系資源清單/關鍵工藝路線工藝路線定單計劃及確認全部訂單現有庫存量不考慮考慮提前期偏置天數開始/完成日期批量因需定量批量規則工作日歷企業通用日歷工作中心日歷物料需求計劃物料需求計劃(MRP)是MPS需求的進一步展開，也是實現MPS的保證和支持。它根據MPS、物料清單和物料可用量，計算出企業要生產的全部加工件和采購件的需求量。按照產品出廠的優先順序，計算出全部加工件和采購件的需求時間，并提出建議性的計劃訂單。MRP的信息處理處理的問題需用信息生產什么？生產多少？何時完成？現實、有效、可信的MPS要用到什么？準確的BOM，及時的設計更改通知已有什么？已訂貨量？到貨時間？已分配量？準確的庫存信息下達訂單跟蹤信息配套領料單、提貨單還缺什么？批量規則、安全庫存、成品率下達定單的開始日期？提前期MRP計算的基本邏輯(舉例)假設：要生產100輛卡車X，庫存情況(庫存量和已訂貨之和)如下：傳動器2齒輪箱15齒輪7齒輪鍛坯46低層項目凈需求的計算邏輯需要生產的卡車數量100傳動器毛需求量100傳動器的庫存量和已定貨量

–2傳動器凈需求量98齒輪箱庫存量和已定貨量

–15齒輪箱凈需求量83生產83臺齒輪箱對齒輪的毛需求量83齒輪庫存量和已訂貨量

–7齒輪凈需求量76生產76個齒輪對齒輪鍛坯的毛需求量76齒輪鍛坯的庫存量和已訂貨量

–46齒輪鍛坯的凈需求量30第0層第1層第2層第3層第4層產品總成組件零件零件半成品卡車傳動器齒輪箱齒輪鍛坯能力需求計劃(CRP)能力需求計劃(CRP)是把MRP的物料數量轉換為標準負荷小時；把物料需求轉換為能力需求。它把MRP的計劃下達生產訂單和已下達但尚未完工的生產訂單所需的負荷小時，按工廠日歷轉換為每個工作中心各時間段的能力需求。生產什么？何時生產？使用什么工作中心？負荷（即需用能力）是多少？工作中心的可用能力是多少？分時段的能力需求情況如何？能力需求計劃的編制過程(1)數據輸入包括已下達的生產訂單、MRP計劃訂單、工藝路線文件、工作中心文件、工廠日歷。編制工序計劃從訂單、工藝路線和工作中心文件得到信息。訂貨量–

工作中心交貨期

–

準備時間（小時）加工次序–

單件加工時間（小時）排隊時間（天）–

傳送時間（天）能力需求計劃的編制過程(2)計算每道工序和每個工作中心負荷。

負荷=生產數量×定額工時＋標準準備時間計算每道工序的完工日期和開工日期。逆推法：完工時間減去傳遞、加工、準備和排隊的時間得到最后一道工序的開工時間（即前一道工序完工時間）,依次類推。加工時間=加工的標準工時/（標準工時/天）

標準工時/天=每天計劃工時×工作中心利用率×工作中心效率加工的標準工時=單件加工時間×訂貨量準備時間=準備的標準工時/（標準工時/天）編制工序計劃舉例例5.

部件A訂單訂貨量是60，交貨期是工廠日歷第420天，需要在兩個工作中心(1和2)上加工兩道工序(10,20)。有關信息如下表所示。假設一天8小時，利用率是0.85，效率是0.88，試編制工序計劃。編制工序計劃的信息編制工序計劃舉例(續1)1.計算每道工序的負荷：部件A在工序10上加工時間60(件)×1(小時/件)=60小時部件A在工序20上加工時間60(件)×0.5(小時/件)=30小時工作中心1在工序10的負荷60＋12=72小時(加工時間+準備時間)工作中心2在工序20的負荷30＋6=36小時(加工時間+準備時間)2.計算交貨期和開工期：8×0.85×0.88＝6標準工時/天20加工時間=30標準工時=5天準備時間=6標準工時=1天6標準工時/天6標準工時/天10加工時間=60標準工時=10天準備時間=12標準工時=2天6標準工時/天6標準工時/天工序計劃編制工序計劃舉例(續2)3.排出每道工序的交貨日期和開工期能力需求計劃的編制過程(3)編制工作中心負荷報告：工作中心負荷報告顯示在一定的時間段內計劃訂單和一下達訂單的能力需求。每個工作中心的負荷=加工時間+準備時間已下達訂單計劃訂單2502001501005012345時間段負荷圖可用能力（180）能力能力需求計劃的編制過程(4)分析結果，反饋調整對工作中心的負荷能力進行分析，并予以調整。調整能力：調整勞力，安排加班，重新安排工藝路線，轉包。調整負荷：重疊作業，分批生產，減少準備提前期，調整訂單等。能力控制投入/產出報告——顯示各工作中心計劃投入/產出與實際投入/產出的偏差，提前發出關于能力問題的警報；勞力報告——顯示出勤、加班、勞動狀況等，以便了解人力的利用率和效率；設備性能報告——顯示維修情況、停機時間所占的比例，預防性維修規程等，以便發現潛在的問題。MRPII/ERP系統的操作控制車間作業控制物料管理控制采購管理控制一、車間作業控制車間作業控制的意義控制生產作業在執行中不偏離MPS/MRP計劃；出現偏離時，采取措施，糾正偏差。若無法糾正，將信息反饋到計劃層；報告生產作業執行結果。車間作業控制的內容控制加工單的下達；控制加工件在工作中心的工序優先級；控制投入和產出的工作量，保持物流穩定；同時控制排隊時間、提前期和在制品庫存；控制加工成本，結清定單，完成庫存事務處理。運行車間作業控制的主要信息依據MRP生成的建議計劃或確認計劃，及人工添加的定單；（加工什么？）工藝路線文件；（加工順序？）工作中心文件；（在何處加工？）工藝裝備或專用工具文件（參考用）。加工單的典型格式定單號：990215物料號：11100需用數量：100件計劃日期：990630物料名稱：C需用日期：990901計劃員：CZ工序工序名稱工作中心標準時間(小時)本工序總時間計劃進度工具編號名稱準備加工(工時)機器(臺時)開始日期完工日期10下料01001鋸床0.50.25…25.599071099071220車削02030車床1.01.25…126.099071599072430熱處理06010電爐1.2…5.00*6.299072599072640磨削02052磨床1.02.00…201.0990729990814M43250電鍍90001(外協)………(240.0)99081599082860檢驗08015質檢…0.10…10.0990829990830*熱處理每爐裝100件派工單的典型格式工作中心：8513名稱：車床日期：自99/05/04至99/05/31物料號物料名稱加工單號數量工序