心向消費者的中內功必須堅持到底1973年的石油危機之后，由于商品嚴重不足而導致物價飛漲。從1957年就打著“薄利多銷哲學”旗號的中內，在這十五、六年間一直處于日本零售業的首位。面對物價飛漲，中內用非常平靜的口氣說：“我在菲律賓九死一生，總算回到日本，開設大榮之前，我在神戶除了開妓院和賣麻藥以外幾乎什么都干過。有時也想過開賭場和土耳其浴，但無論做什么，我都想讓它成為日本第一。“但是最后我還是決定開了這家‘銷售物美價廉商品’的主婦之友——大榮店，從事經營零售業。現在也成了全日本第一。“有時我也會想，何苦要這么辛苦拼命地工作呢但既然已宣布要‘銷售物美物廉的商品’，就不能半途而廢。要我收起戰旗說再見，我的確做不到。“我會堅持到底，那怕干到死也得繼續下去，能做得到的就不能放手。”松下在成品上動手腳中內在1967年真正碰上大企業的硬釘子。那年秋天，10月3日，在神戶市生田區大榮三店的第九樓會議室里，來了四位胸前帶徽章的國會議員，他們分別是參議院物價對策特別委員會的木村睦男（自民黨）、田代富士男（公明黨）、前川旦（社會黨）和中澤伊登子（民社黨）。這四議院的議員進入會議室后，后面又跟進來二三十名新聞記者。會議室里擺滿了一大排洗衣機、電冰箱、電視機等家電商品，隔著這些家電，中內和國會議員面對面地坐著，新聞記者在周圍困了一圈，手里拿著筆記本緊張地站著。中內慢慢地環視了一下旁邊的議員和記者，用平靜的口氣講道：“今天勞駕各位在百忙之中來這里，是想讓大家看看以松下電器為首的家電廠商是如何做生意的。現在請各位仔細看看這些家電產品。乍看好像與其他商品一模一樣，但其實不然。這些家電商品上統統刻有暗碼。”中內首先走近洗衣機，在印有名牌標記的右側，用像手電筒一樣的東西照射，這東西發出的光是紫外線的一種，用它照射可以看到肉眼看不到的東西。在中內照射的部位出現一個五六位數的數字。頓時，議員和記者們一陣騷亂。“這是洗衣機的暗碼，下面是電視機，這臺電視機的暗碼在這兒。”他一面說一面打開電視機后蓋，用紫外線照射里面的一個部位，馬上又出現平常肉眼看不見的暗碼。電熨斗和吸塵器的暗碼是在包裝盒上，冰箱則在門的內部、馬達下面和冷藏室三個地方打了暗碼。烤面包機和電鍋是刻在機身旁邊，削鉛筆機的暗碼則是在卸下裝筆屑的小盒子后面。無論哪種電器都印有暗碼，但如果不是行家，就很難發現這些暗碼。參議院觀察團的議員們都嚇了一大跳，個個又是吃驚又是憤怒，田代和中澤異口同聲道：“第一次碰到這種事，如果早知道這里有如此確切的證據，我們應該在視察公平交易委員會和家電廠商之前先來這里。”中內很直率地說：“剛開始我們也覺得蹊蹺，經銷松下產品的批發商廉價批貨給我們，但不到一個月，那家批店就被松下停止供貨了。我們想，松下怎么會知道廉價批發家電給我們的批發商名字呢我還以為出了奸細。后來有一天突然有人告訴我，松下的電器產品上都打有暗碼。我聽了大吃一驚，仔細一檢查，果不其然，所有的松下電器商品上都有暗碼，怪不得松下這么輕易就能知道那家批發商供給我們。”松下防廉售攻勢的活動戰后零售業之王向戰前人稱“經營之神”的松下幸之助宣戰。第二天的報紙上，各家報社紛紛以大標題報道此事。但是大榮和松下之間的戰爭并不是從那時才開始的。1957年，中內在大阪千林開第一家店以來，幾乎每年都要和大企業發生摩擦糾紛。據中內表示，剛開始，松下電器并沒有在產品上到暗碼，當時西宮大榮的進貨處總有松下的商業間諜在附近來回遛達。例如，他們在附近的大樓里租一間房子，用帶有望遠鏡頭的攝影機拍下進出大榮的車輛車牌號碼，然后依此查出哪家批發商廉價批貨給大榮。后來大榮改用自己的車進貨，但不久還是讓松下查了出來。中內覺得太奇怪了。經過仔細觀察才發現，原來松下派人裝成顧客來大榮買商品，這些人大多是臨時打工的，他們沒有東轉轉西瞧瞧地物色商品，而是一進店就直奔目標，買好東西馬上離開，所以馬上就能分辨出他是顧客還是松下派來的間諜。中內派店員跟蹤他們，發現在大榮店外一百公尺處停放一輛大卡車，從大榮買回的電器產品不斷地被搬上卡車。松下方面表示，專門雇用臨時工買回自己的商品有二點理由：首先，防止松下公司的商品行情暴跌。像大榮這樣廉價出售商品，附近松下系統的零售店就很難賣出松下電器商品。因為這是高級商品，大榮一旦賤賣，就算千里迢迢，人家也要到大榮買。這樣一來，松下引以為傲的銷售網就會粉碎。不得已，才采取把大榮倉庫里的松下電器都全部買回的策略。其次，仍然和防止商品行情暴跌有關。松下要從大榮賣出的商品中查出批發商，所以松下在產品制造時就刻上暗碼。通過暗媽就可查出這些產品的流通路線，最后查出供貸給大榮的批發商來，然后對他們采取停止供貨的處罰，以保證松下的產品不再進入大榮。中內不久就識破松下的招術。在發現暗碼一事之后，大榮用揮發油擦或用挫刀挫，總之，大榮也自有自己的對策。盡管如此，一個月之內還是有四五個批發商被松下停止供貨。不得已，中內使出最后一招，中內把事實向公平交易委員會和國會物價對策特別委員會公開，再借助新聞媒體的力量讓全體國民知道。這就是前述那場戲上演的緣由。松下幸之助主張高價哲學當時，大榮已成為年營業額515億日元的大企業。如此大規模的企業，請來國會議員和新聞記者，揭露松下在電器上刻印暗碼之事，這種做法實在太富戲劇性和挑戰性了。它攪亂了原有的業秩序，因此招致部分人的白眼，有的經營者甚至說：“中內是不是哪根筋出了毛病”但這樣一來，松下電器也把大榮的廉售攻勢看成影響企業存亡的關鍵。1964年，因為有太多產品價格暴跌，有的銷售店竟出現赤字，于是已退居會長的松下幸之助又以營業本部代理部長的身分復出，花了近一年的時間才勉強整頓好銷售店。但大榮如繼續廉價出售松下產品，很可能導致松下系統的銷售店破產。所以松下公司拼死抵抗。松下電器上刻有暗碼一事曝光之后，當時松下電器的社長松下正治發表聲明說：“那些號碼是我們為了進行品管而做的，被人說成是利用密碼暗中再把自家的產品買回來，這是一個天大的誤會。本公司的產品非常多，如果發現不良產品，我們要去查它的流通線路，甚至有可能追究到生產過程，徹底找出原因。因此我們印上號碼完全是為了查找不良品，根本不是為了防止低價廉賣。”這份聲明大概有一半真實性。但是真是假總免不了給人一種挖空心思企圖詭辯的印象。結果，松下電器公司還是接到公平交易委員會的更正勸告書，當時松下幸之助對此結果發表談話，內容十分偏激：“如果這種行為也會獨犯獨占禁止法的話，那么獨占禁止法應該修改。接著他又講道：“正確的做生意方法應是讓廠商、批發商、零售店都得到適當的利潤，企業在賺錢后以納稅的形式還給國家，國家再利用這筆錢造福全體國民，這才是國家走向繁榮的正確道路。”也就是說，松下的想法是：大榮的做法確實能夠讓消費者買到物美價廉的東西，但廠商、零售店卻沒有利潤，甚至出現赤字，如果他們不能賺錢，就無法向國家納稅，如果不能向國家納稅，那么國家就無法維持，更談不上國家的繁榮。以順暢的商品流通系統，讓消費者以適當價格購得，廠商、流通業者都得到適當的利潤，國家才能繁榮。這是松下幸之助的經營哲學。對此，中內的反駁是：“松下幸之助一直提倡‘自來水理論’，即廠商、企業應該努力像自來水管里的水一樣，連續不斷地供應商品。在我看來，松下的實際做法是‘高價哲學’。同樣是堅持‘自來水理論’，我們才是真正的‘薄利多銷哲學’。”舊勢力的危機感對“自來水理論”的不同解釋，大概就是他們經營原則的基本差異吧！松下幸之助老早就認為日本廠商的利潤太有限，跟第三世界國家一樣。例如，臺灣廠商所賺得的利潤，在流通過程的所有利潤中只占10％，而美國廠商的利潤則高達30％，當然這里面還會因產品附加價值的多寡而有所不同。但總括來說，正因為美國廠商取得較好的利潤，國家財政機構才得以順利實現其自身職能。中內對松下幸之助這位老前輩的經營思想，多次在報上發表文章，進行富有刺激性和挑戰性的批評。我經常問家電零售店的老板：‘你們這樣做難道不是被人雇用的老板嗎’因為他們賣東西超過一定數量就可以從廠商那兒拿到10％的回扣，實質上他們是被廠商所雇用“以政黨歸屬來比喻，松下幸之助應該屬于自民黨，我是革新派，感覺上是社會黨，但我們公司推行的政策很有可行性，這點又和社會黨不一樣，大概我們像民社黨或是公明黨什么的。”的確，松下幸之助的經營思想代表舊勢力。可能是他們已產生危機意識，目前他們雖然持相當穩定的經營秩序，一旦這個秩序被打破，就不大可能按老套做生意了。中內說：“我十分尊重松下幸之助這位老前輩，但還是覺得他這人有點目光短淺，缺乏遠見。我多么希望他能看得長遠一些，加入流通革命的行列，和我們一起擴大廉售戰線。”中內對松下幸之助的崇拜與挑戰中內在《我的薄利多銷哲學》一書中也有關于松下幸之助的部分，這里作一個簡單介紹。書中寫的是中內公開松下電器暗碼后不久的事，在“我們期待著松下幸之助”的小標題下面，他這樣寫道：1967年7月，公平交易委員會對松下電器公司提出正式勸告，要求它撤回對貿易對象及零售點實行的價格限制，指責松下公司限定銷售店或批發商的批發價基準，付給他們回扣，而且停止貨給廉價銷售松下產品的批發商。公平交易委員會指出，松下的行為觸犯了獨占禁止法第十九條禁止不公平交易方法的若干規定。當時，大榮也是松下公司停止供貨的對象。大榮從1964年就開始銷售松下產品，以比定價低15％的價格出售時，松下公司默許，但當大榮打八折時，松下馬上就拒絕供貨。沒辦法，大榮只好透過松下不知道的途徑籌集貨源。但最后松下還是查出供貨給大榮的批發商，而且他們也被停止供貨。松下電器的社長松下正治對于公平交易委員會要求撤回零售價格限制的勸告發表聲明說：‘我們的原則是維持各方面的適當利潤，并以此作為努力目標，只不過是規定了回扣和批發價格罷了。’很明顯，他是置公平交易委員會的勸告于不顧了。松下電器的這樁官司，現在在公平交易委員會的審判庭上仍有爭議，但松下插手零售業卻不是從現在才開始。松下對流通部門加強系列化管理是從1964年的‘熱海會議’以后開始。‘熱海會議’的目的是為了加強銷售系統的管理和提高產品價格。當時的境況不妙，連電機業界也陷入深深的沼澤之中，身為營業本部代理部長的松下幸之助成了大會的中心人物。銷售店老板們為了尋求對策聚集在熱海，向松下幸之助訴說自己如何賺不了錢。當時松下幸之助的回答是：‘你們賺不了錢是因為你們賣得太便宜，要想賺錢就得賣貴一點，今后我們應把零售價格定得高一些，請大家協助遵守，我們將停止供貨給那些賣得大便宜的廉價店。’從這些回答之中，我們只看到生產廠商、銷售店努力追求利潤，他們根本沒有考慮消費者的利益。松下電器似乎認為，如果他們‘松下王國’健全了，這世界就不會再出什么亂子，完全是獨占廠商的論點。但現在的社會變幻無常，廠商的立論已經站不住腳了。取而代之的，應是獲得消費者信任的革新派理論。松下電器統帥松下幸之助值得我學習的地方很多，他經營企業時，一直有先見之明。在戰后家電需求不斷擴大的背景下，松下公司不斷擴大，這是松下老早就預料到的。在他準確的判斷下，不再瞻前顧后，全力投入通訊、家電事業的經營之中。他敏銳的觀察力和果敢的決斷力，是無與倫比的。所以松下電器雖是后起之秀，但在通訊、家電市場中，其商品之市場占有率高居日本第一。我對松下幸之助所主張的‘PHP（Peaceandhappinessthroughprosperity）現人類的和平和幸福，沒有任何異議。我也非常贊成他的‘自來水理論’。像自來水一樣源源不斷供給電器產品的觀點，非常值得稱道。正因為我對松下幸之助的理論有共鳴，所以我才希望他能再次認真考慮現令對流通的策略。我們期待著他早一天明確生產廠商、流通業者應各自承擔的義務。廠商的義務就是生產優良產品，保證它的品質，但關于商品售價和銷售方法則是銷售店的事，應該由銷售店自己來決定。因為商法中明確規定，銷售業者有權按自己的計算方法進行貿易。消費者可以充分行使自己的權利，過比較好的生活，消費者、流通業者和生產者三權分立是十分必要的。”中內為了對抗松下電器，請來參議院物價對策特別委員會議員及新聞記者，揭發松下在成品上刻印暗碼之事。這是他對松下的挑戰，也是他對自己崇拜的經營者所表達的崇高敬意。中內把小林一三（1873－1957，阪急電鐵和東寶的創業者，后任商工相，國務相等職）當作經營之師，但在心底他對松下幸之助所建立的松下體系也是非常的向往，這種心情表現在行動上，便成了對松下的挑戰。利用媒體來沖破障礙即使到現在，很少有人會批評松下幸之助的經營之道，而中內竟然對他進行正面批判，中內自有他的打算。對大榮來說，他們高度信任松下產品，想盡辦法去進貨，但松下卻制造各種障礙進行阻撓，大榮不能如愿以償。盡管大榮實力雄厚，但單靠自己的力量很難排除松下的壓力，為對付松下這個巨大企業，中內選擇利用媒體力量來進行斗爭。在生意場上，媒體的力量也同樣是十分巨大的。例如，以東京神田為中心的滑雪用品特賣活動——一開始時也是利用了輿論的力量。維多利亞公司社長獲野勝郎在早稻田大學校園里車庫的一角，擺上滑雪用商品，用紅白字寫上“滑雪用品特賣，全日本最低價”進行宣傳，在年輕人中引起熱烈回響。按當時的情況，很難引起如此熱烈的反應，正是因為有媒體宣傳助陣，維多利亞特賣活動才能一下子名聞全國。學生們在住宅區中心高舉醒目的招牌，向路人分發五顏六色的宣傳單，《產業經濟》特別報道此事，第二天，顧客紛紛而至，不但有來自東京近郊的顧客，有的甚至千里迢迢從大阪趕來。可見，媒體的力量多么巨大。不論店面多么簡陋，只要商品便宜，一經媒體報道，就像是火上澆油一樣，聲勢會愈來愈猛。獲野迅速從早稻田向神田進軍，他請來了巨人隊最有名的明星王貞治做電視廣告。這位棒球明星成為巨人棒球隊的領隊之后仍為他做過廣告，獲野利用新聞媒體的宣傳讓自己大獲全勝。大家也許還記得這樣一幅幽默廣告吧。一名知識分子模樣的人豎起小指，傻乎乎地說：“我因為這個辭職了。”當時的阿爾曼公司社長三好重恭利用這幅幽默廣告促銷戒煙煙斗，大為成功。電視廣告的宣傳使自己的商品成為新聞界的話題，引起人們的關注。這個幽默廣告在日本家喻戶曉。到底是哪家廣告公司設計出這么有趣的廣告呢報社、雜志社的記者又開始找尋這家廣告公司。于是這家廣告公司也上了報，招攬了不少生意。戒煙煙斗成了人們經常議論的話題，阿爾曼公司也趁此大發利市，年營業額高達30億日元。由此可見，如果運用得當，媒體可以讓生意人收到意想不到的效果。1967年，中內已充分了解到媒體的力量，正好此時松下拒絕供貨給大榮，為了突破這層障礙，中內特別運用媒體的力量。中內的戰略成為今后新興事業沖破層層障礙的絕佳參考和借鑒。中內并不是利用新聞媒體推銷自己的商品，而是利用它來向巨大的壓力進行抗爭，但要進行這樣的抗爭，必須要有向壓力挑戰的決心和必勝的信心。換句話說，做生意不能光盤算著如何發財，如何使自己的商品賣得更好，還必須具有將它變成社會現象的力量，要有堅定不移的經營理念，而早在大榮的第一家店開設時，中內就已具備這樣的素質。石油危機和日本的經濟危機中內對新聞媒體特別敏感，除了上述之外，例證很多。石油危機之后，1974年1月19日，日本國內還洋溢著新年的氣氛。“五島升勉勵大會”在東千代回馬場前門的東京商工會議所七樓召開。這個會是為了慶祝五島升就任日本商工會議所副會長，五島在前一年年底前一直是東急公司社長。發起人之一的中內也出席此會。當時大榮超過三越，成為日本零售業之王已有兩年了，五島親自打電話給中內說：“請您一定賞光出席！”那一年，日本經濟正面臨非常嚴重的經濟危機。1973年10月，OPEC（石油輸出國組織）以解決以色列紛爭為條件，突然宣布削減向非友好石油輸出量，同時通告原油價格上漲，這就是所謂石油危機的開端。到11月、12月時，各煉油公司都拼命增加石油儲蓄量，臨近冬天，燈油之類的石油相關產品開始供不應求。加油站一到星期六、星期日就休息，工業用電供給量減少15％。沒有石油，日本的經濟就無法運轉。在這種致命的打擊下，廁所用衛生紙嚴重不足之類的事件不斷發生，清潔劑和衛生紙供應量愈來愈少，主婦們在百貨店、超市、小零售店門前大排長龍，因相互擁擠，甚至發生擠傷事件。由于生產不足，日常需用品嚴重不足，不論到哪個店都買不到清潔劑和衛生紙。隨之而來的是物價飛漲，1973年11月物價指數為，到十二月時為，1974年1月到。當時的日本銀行總裁佐佐木直談到這種物價飛漲的情況時說：“自戰后以來，這樣的漲率前所未有。日本產業界真是處于一種非常狀態了。”大企業是物價飛漲的元兇物價飛漲的嚴重情況確實不容忽視，1974年1月10日，經濟團體聯合會（經團聯）、日本商議所、經濟同友會、日本經營者團體聯合會（日經聯）等財界四大團體的會長們聚集在一起發表了一份“不漲價宣言”。但這樣的宣言卻沒有任何實際效果。四天后，經團聯副會長川又克二擔任會長的日產汽車公司宣布，所有車種一律漲價百分之十。那些每天都在講漂亮話的大企業家剛作過不漲價的許諾，唾沫都還未干，就把自己的諾言給踐踏了。本來，成本增加就應有某種程度的漲價，這是經濟規律，所以不能一味指責日產公司。但“萬惡之源”是大企業，這股漲價風始自大廠商。有時，國會會傳喚大商社、大廠商的社長到議會說明。如此做好像有意把政治失誤的責任推卸給企業家。政治家知道，如果不準備好代罪羔羊，民眾絕不會善罷甘體，所以把企業界人士找來當代罪羔羊。一直到1974年秋天為止，政府的各種公共費用都有一定幅度的上漲。例如，電費上漲56.（九家電力公司的平均值），煤氣上漲％，（東京煤氣公司），國內航空機票上漲％，私路票價上漲％（十四家大公司的平均值）。無論是什么商品都有大幅度的上漲，順便一提，據日經聯調查，工人工資在春斗后增加％。就這樣，所有的公共事業費用都在大幅度大漲。在“大企業是元兇”的輿論引導下，連政治也出現危機。因為政界把政治責任推給大企業，當時的社會輿論自然也傾向接受“大企業是元兇”的說法。“五島升勉勵會”正是在這種背景下召開的。中內和堤清二不動聲色的對抗當時的財界領導人物，幾乎全部出席那一次大會。到會的有經團聯會長植村甲午郎。日商會會長永野重雄，日本精工會會長今里廣記等權威人士，還有后起之秀如山多利社長佐治敬三、昭和電工社長鈴木治雄、鹿島建設副社長石川六郎、新力公司社長盛田昭夫等，全都是當時日本企業界響當當的人物。就連流通業名人中內功，在這種場合下也顯得有些黯然失色了。當然，晚會還有許多新聞記者到場。他們不停地向在場的企業界人士發向，其中尤以針對經團聯會長植村的問題特別尖銳。例如，有位記者拿著一份記錄著從財界四大團體發表不漲價宣言，到開會的前一天的漲價商品和漲價幅度的資料，詢問植村：“你們財界的首腦聯合發表不漲價宣言還不到一周，就有這么多商品漲價，你們到底是怎么打算的”植村的回答是：“你總不能說這些漲價都是亂漲價吧！有的確實是因為成本提高，不得已才漲價的，至于是哪家公司趁機亂漲價，需要調查才能知道，我們的自律宣言又不是特效藥，我們也沒有什么強制力。”植村雖然巧妙地躲過，但當時趁機亂漲價的情況確實相當嚴重。在中內身邊也圍了一大群記者，這時大榮的競爭對手西武百貨社長，同時也是西友商店會長的堤清二走了過來。“好久不見了。”他向中內打聲招呼。超市界兩大巨頭走在一起自然引來許多記者。在眾目睽睽之下，中內說道：“現在，家庭主婦都像游行一樣，店門還沒開就在外面排好了長隊，店門一開，她們就沖進去抱清潔劑等生活必需品，國家若再不擬訂新政策，全日本大概都會陷入經濟恐慌。我每天都讓人向我匯報每個分店排長隊的人次。”堤清二也不甘示弱，說道：“我們店也是一樣。政府失誤，這筆帳卻要我們來還。”兩人雖是競爭對手，在眾多記者面前，也不得不心平氣和地針對物價紊亂發表意見。其實堤清二對中內居心叵測，來參加大會之前已召集西友于部研擬過對策。他試探性地向中內說道：“連鎖店協會的臨時會議是1月25日在名古屋召開吧！到時也請你發表我們協會具有實質意義的不漲價聲明呀！日本連鎖店協會于1967年成立，中內為第一任會長。參加這次會議之前，堤清二已把西友商店社長的位置讓給M副社長，自己退居會長位置。所以堤幾乎認為他所談的事與自己不相干。中內馬上回答說：“好的。四大團體發表的不漲價宣言絲毫起不了作用，我們連鎖店協會應積極拿出具有實質意義的東西來。”表面上一團和氣，其實都想在談話中探聽對方虛實。困難、浪費和業績不穩——大榮的原動力中內在《我的薄利多銷哲學》一書中，也有關于堤清二的敘述。這本書在1969年出版之際，兩家公司的年營業額分別是大榮916億日元，西友677億日元。但西友和西武百貨店的營業額合計為1495億日元，對大榮來講，西友和西武的存在顯然是一大威脅。而且當時大榮在西面，西友和西武在東面，地域區分非常明顯，有種東西抗衡的感覺，加上當時大榮的首都圈沖擊戰剛剛就緒，所以中內想壓過堤清二的意圖非常強烈。中內在他的書中寫道：緊跟大榮之后的是西友商店，兩家公司從1972到1973年的年營業額目標都定在大榮和西友的競爭在日本經濟界具有重大意義，西友是西武集團的重要組成部分。這種競爭能夠向人們顯示，在商業界，是大資本家吞并中小企業還是具有堅定信念和科學管理方法的中小企業，絕不向大資本勢力低頭，甚至反過來吞并大企業我十分敬佩西友商店的社長堤清二和優秀的管理人才上野光平，和他們的私人關系也不錯。但我和他們的競爭關系卻必須維持下去。只有競爭才能加強彼此的力量，也才能向確立消費主權的目標邁進一步。大榮和西友形成鮮明的對比。大榮是矛盾重重，西友是有章有法；大榮是簡單粗糙，而西友是萬事縝密。大榮無論是組織還是內部員工都還處于一片渾沌之中，就好像是革命的前夜一樣。西友不允許矛盾的出現，而且盡可能排除一切矛盾，努力使全體步調一致，排除一切困難、浪費和業績不穩的可能性，但是我認為，沒有矛盾就沒有進步，矛盾應是普遍存在的，它是推動事物發展的原動力。如果說，西友努力排除一切困難、消費和業績不穩，那大榮就是一邊制造矛盾一邊前進，在不斷產生矛盾的過程中取得進步。西友的標準化有口皆碑，幾乎所有的技術都是一流的，大榮只有想象力是一流，其他都還處于渾沌之中。如果用氣象學術語來形容的話，大榮是涼爽的，而西友則是炎熱的。再比如，大榮好比是足球比賽，西友好比是棒球比賽。足球比賽是滿場飛奔，球踢到哪里，隊形就以哪里為中心發生變化，結果是無法預則的，也就是說，大榮常常可以把人帶到一個驚奇、意外的世界。而棒球比賽就不同，九個人站在固定的位置上。關鍵是投球者必須投好球，三人出局后就攻守易位，一切都是依序進行。大榮和西友就是同在超市行業上也有鮮明的對照。一個是零售業資本，一個是百貨店資本；一個是關西商法，一個是關東商法；一個涼爽，一個熱烈。兩家生機勃勃的超市一東一西相互進行著激烈的競爭，在競爭中推動日本經濟的發展。從這段敘述中，我們可以看出中內顯然把堤清二當作勢均力敵的對手。談到這種種，還得談談中內為何不把伊藤榮堂社長伊藤雅俊視為競爭對手呢這一點很有趣、伊藤榮堂號稱零售業獲利率第一，獲利率最低的是西友，其次是大榮。由此我們可以猜測，也許是因為中內和伊藤的目標不一樣吧！伊藤常把顧客叫作“客人”，他是一位地地道道的商人，善于賺錢。而中內和堤清二以流通業的旗手自許，努力奮斗的目標非常明確，賺錢似乎不是他倆的拿手好戲。也許正是因為目標一致，才使兩人相互視對方為最強的競爭對手吧！但是趁著中內和堤清二爭斗的空隙，會做生意的伊藤一直保持著伊藤榮堂零售業獲利全日本第一的榮銜。雖然同是商人，但要評價他們時，應有所區別。對我來說，中內強烈的競爭意識和挑戰姿態，更具有一種難以言表的魅力。大榮的降價率高達百分之十回到主題。“五島升勉勵會”結束后，中內回到東京的元麻布公寓，第二天馬上就到大榮位于溜池的東京辦事處去了。接近正午時，中內接獲情報說，西友商店上午間點左右打電話到東京商工會議所記者俱樂部，告訴記者們下午3點左右將發布一條重要消息。聽到這個消息，中內有個不樣的預感。于是打電話向幾名親近的記者打聽，知道西友商店要降價的商品和具體降價幅度。中內馬上打電話給大販的大榮總公司：“喂！我以前講過的商品降價的事，都選好了嗎如果沒選好，請盡快辦理，今天傍晚之前一定得辦好。還有，降價率必須定為二位數，請趕緊辦理廠掛上電話后，他又得知西友商店發表降價聲明的具體時間。大榮發表降價的時間比西友晚了兩小時，但足以趕得上第二天的早報。對連日來一直在報道漲價消息的記者們來說，兩家公司的降價聲明無疑是一劑清涼劑。果然，第二天，亦即是1月2日，早報社會版上紛紛以頭條新聞報道兩家公司的降價消息。其中最為醒目的標題是“大榮27種商品降價10％”，標題旁邊還有一行小字“西友也仿效大榮13種商品降價％”。由于中斷決策，新聞竟主次顛倒地出現在報刊上了。在那篇報道的下面，還登上了中內的一段講話：“本公司自創業以來，一貫堅持‘銷售物美價廉的商品，建立富足的社會’的經營原則，如今物價飛漲，在各家商店競相漲價的情況下，我們大榮雖然勢單力薄．但仍決心站在消費者立場上，向各大廠商、商店的漲價攻勢挑戰。”這里介紹一些大榮降價的商品及降價率：叉燒豬肉從135日元降到120日元，洗面皂由元降到130日元，男性西裝褲由2580日元降到1980日元，女性內褲由380日元降到330日元。有降價的物品都是日常生活必需品，降價種類多，而降價率達10％。在這次西友和大榮的新中，中內大獲全勝。親臨第一線使大榮取得勝利堤清二看到早報，肯定是目瞪口呆。中內這一招出乎他意料之外。堤清二命令部下對商品選了又選，本是周密的作戰方式，結果還是被中內搶了上風。聽說事發之后堤清二沖著屬下歇斯底里地大發雷霆。中內平常即注意研究新聞媒體的動向。他知道這是一次讓消費者知道大榮抵抗物價上漲的大好機會。為了爭取消費者，大榮必須走在西友的前面。從這次競爭中，我們可以看到兩位經營者之間的差異。中內是親臨現場，站在第一線，可以隨時直接傳達自己的命令；相反地，堤清二已把社長的位置讓給他人，遠離作戰現場，自己只是寫寫書什么的。同樣是經營者，一個親臨前線指揮作戰，一個遠離現場，從云端之上傳達自己的命令。這樣，效果當然會有很大的差距。大榮為維系“零售業第一”的信譽，就必須要更加明確一切以消費者利益為出發點的立場。所以在發表降價聲明這個事件上，大榮理所當然應走在前端。錯失良機就不可能成為全日本第一對中內這樣的經營者來說，無論是大廠商的漲價聲勢，還是競爭對手的降價聲明，都是一種商機。要想保住“第一”這個位子，必須及時捕捉商機。反過來說，那些不能敏感捕捉商機的經營者，絕對沒辦法使自己的企業成為日本第一。假如說，降價聲明被西友商店搶先，大榮所高舉的革命大旗就會漸漸褪色，員工士氣低落。不論是對外，還是對內，公司所高舉的旗幟必須十分鮮明才行。在利用新聞媒體向社會呼吁這一點上，中內確實比其他經營者領先一步。繼大榮、西友商店的降價聲明之后，伊藤榮堂、杰士可、泉屋等都先后發表降價聲明。但是，連最先決定降價的西友在報紙上都被形容為“仿效”，其他商店的降價聲明自然比不上大榮所帶來的震撼。甚至可以說，后來的那些降價聲明反而成了大榮這個長跑冠軍的陪襯。1月25日，就在大榮、西友商店的降價聲明發表五天后，中內出席日本連鎖店協會臨時會。身為協會會長的中內履行了自己當初對堤清二的承諾，有聲有色地宣讀三項聲明。一、協會要團結一致，共同對付趁機亂漲價的生產廠商。二、努力開發和確保內外貨源供給，確立生活物質必需品的安定供給體系。三、進一步降低成本，堅持廉價銷售原則。中內率先發表降價聲明，接著又以連鎖店協會會長的身分宣讀宣言書，此時中內的得意之情自是不在話下。三百種商品一年之內不調價引發1974年的降價之戰的原因，可追溯到三年前的物價凍結宣言。1972年3月，大榮以“阻止物價上漲運動”為名，發表了一年之內物價凍結宣言，選擇33類約300件商品，規定從3月24日到第二年的3月23日為止，一年內絕不漲價，中內發表這份宣言時請新聞媒界前來宣傳助陣。“最近，物價不斷上漲，我們零售業覺得很對不起消費者，本公司經過內部討論，決定邀請批發商和生產廠商，大家一起努力，共同開發一些一年之內不漲價的商品。本公司從自己的連鎖店內部挑選300件商品，一年之內不漲價。這些商品大多是本公司自有品牌，也包括國際牌電池，東芝的日光燈，龜甲萬醬油等名牌產品，希望媒體能重點宣傳一下。”記者群中響起一陣笑聲，因為他們都知道大榮和松下公司之間的過結。中內平常不太開玩笑，這次他竟然在宣布商品價格凍結時，摻進了玩笑話。三百件商品中，例如牛奶、味精、豆腐、納豆等商品，如果原批發價上漲，零售價格也不能上漲，所以一年之內凍結這么多商品價格相當冒險，正是如此，才顯現出中內之不同凡響。會不會搬石頭砸自己的腳同行們又是怎么看中內的物價凍結宣言呢有人說，生鮮食品怎么不包括在內！光靠大榮的力量根本無法凍結青菜和海鮮類的物價，說這些話的人完全是別有用心，所以中內根本不予理睬。關西的某位超市老板，在回答報社記者的問題時說：“大榮宣稱要凍結300種商品的價格，只有300種當然什么時候都可以做到不漲價，因為大榮超市里有十萬多種商品，從中選出三百種并難，說什么包括名牌產品，不過是火柴、干電池之類罷了，這些東西就算大榮免費送給消費者都不會虧本。想用300件商品的不漲價來阻止物價上漲直是荒唐可笑之舉。如果宣布占營業額20％或30％的商品不漲價還差不多。這也許有點刻薄，但至少也應有占營業額10％以上的商品不漲價，否則起不了一點效果，所以，大榮應列出一萬種不漲價，像我們這種人自慚形穢，不敢夸口不漲價，大榮真是有膽量的話……。”或許這位商人的批評有些道理。一旦你宣布了價格凍結，那就意味著，一年內不管經濟怎么惡化，都不能漲價。中內雖然只列出300種商品不漲價，但要真正付諸實行仍有相當的難度。可以肯定中內是個有膽量的人，這種膽量絕不是那位關西商人所諷刺的膽量，而是一種超人的膽魄。不過，300種商品價格凍結是中內自己說了算的，并不是他所宣稱的經過大榮全體磋商之后的結果。關東具有代表性的西友商店T常務董事的評論則較為客觀：“阻止物價上漲，不但是消費者的愿望，也是我們店家的愿望，就拿西友商店來講，去年秋天開始，我們多次和廠商、批發商商量，挑選上百種商品，約定盡量避免讓價格上漲，到現在仍在實施。但目前物價變動如此激烈，如果公布特定的不漲價商品，幾乎等于是搬起石頭砸自己的腳。大榮為了討消費者的歡心，發表阻止物價上漲的宣言，其實比宣言更重要的應是付諸實現的努力，大榮是做了很多努力，我們也是，但我們不嘩眾取寵。”T常務董事雖認為大榮的做法是‘嘩眾取寵”，但換個角度講，他仍是肯定大榮的做法。T常務董事也承認，西友阻止物價上漲的運動是“盡力在做”，他同時又認為，如果向社會大眾宣布不漲價的商品，就等于搬石頭砸自己的腳。在T常務董事看來非常危險的事，大榮卻有膽量去做，而且做得相當不錯。T常務董事發言后不久，西友商店也緊接著宣布近200種商品價格凍結，投入阻止物價上漲的運動中。身為東側代表在面對大榮高舉的旗幟時，也不得不有所表示。以堅強的信念實踐物價凍結的承諾大榮確實陷人所謂“搬石頭砸自己的腳’的窘境。那是1972年的秋天，美國以糧食欠收為由禁止大豆出口，引起大豆價格暴漲。日本國內的大豆也是依賴進口，這樣一來價格竟漲了50％到60％，以大豆為原料的豆腐、納豆、味精、醬油等食品，也受到很大的影響，特別是經營味精商店，更是陷人恐慌狀態。11月，廠商提出抗議說，如果繼續凍結價格，他們將停止供貨給大榮。例如，味精所凍結的價格是179日元，如今因大豆暴漲，不花上200日元根本無法進貨。原料價格已漲了一倍，如果加工的成品價格還原地不動，就會置生產廠商于死地。生產廠商說：“中內向花王、松下電器、資生堂等大公司挑戰，我們沒有意見，但不能為此犧牲我們中小廠商的利益呀！”中內沒有讓步，針對生產味精的廠商停止供貨給大榮一事，中內向公平交易委員會提起訴訟，狀告他們批貨給黑市。這個官司一直保留到1973年，最后以生產廠商承認自己不對而告終。中內對這些廠商所采取的完全是大榮式的強硬手法。豆腐的價格凍結在一塊22日元，為此大榮歷經一番艱苦的戰斗。其他店都賣到每塊30日元以上，而大榮仍舊只賣22日元，人們自然都到大榮購買，大榮的豆腐經常處于無貨狀態，而無貨其實跟沒賣沒有兩樣，執行價格凍結也沒有實際意義了。所以我從某位納豆制品生產廠商那里聽到這樣一席話：“大榮要求一年之內不漲價，請我們通力合作。他們說是為了消費者的利益才這么做的，對此我們深表贊同，再者我們也會拼命做，只是希望他們的進貨量能達到以前的三倍。”類似的事時有發生。中內率領大榮全體員工經過艱苦奮戰還是實現了自己的諾言。中內說：“這是一場戰爭，如果用太平洋戰爭來比喻，當時就是運輸船艦不斷被擊沉，快要全軍覆沒了。”打破常規，持續兩年的物價凍結宣言物價高漲，想要凍結商品價格非常困難，這點誰都非常清楚。所以到1973年3月中內的物價凍結宣言到期時，其他超市的人都認為：這回中內吃了苦頭，以后大概再也不會干這種傻事了。但這只是一般人的想法，并不適用于中內。中內就是中內，他再一次邀請媒體記者，宣布下一年的物價凍結宣言。“這次的價格凍結活動從3月24日到明年。3月23日。共有350種商品不漲價，新增了50種商品，只是沒把名牌產品列人，全是標有大榮自有品牌的商品。不漲價商品占大榮營業總數的3—4％，我個人覺得這是個較大的數字。”記者群頓時一片嘩然，他們爭相問道：“為什么上次不漲價的龜甲萬醬油和森永牛奶，這次都不包括在內呢”中內瞼上掠過一絲苦笑。“這實在是因為我們力量有限。我們和龜甲萬醬油的制造商簽好約的一公升裝醬油已經停止生產了。森永的制造商也無法按我們提出的價格供貨，這些都是我們力所不能及的。我們只有努力早日成為上兆日元的大企業，提高自己對廠商的影響力。請各位新聞界朋友多多支持，給廠商施加一點壓力。”當時物價上漲的情形十分嚴重，即使大榮繼續進行商品價格凍結，也