泓域/熔噴木漿非織造布公司績效管理規劃

熔噴木漿非織造布公司

績效管理規劃

目錄

一、項目基本情況

2

二、產業環境分析

4

三、堅持綠色發展，提高資源利用效率

6

四、必要性分析

6

五、公司簡介

7

六、績效反饋及其重要性

8

七、績效反饋的原則

10

八、績效診斷的方法

12

九、績效診斷的含義

14

十、績效反饋面談的內容及策略

14

十一、績效反饋面談過程中應注意的問題

17

十二、績效評價的原則

20

十三、績效評價的目標

24

十四、工作態度評價

25

十五、工作潛力評價

26

十六、產品市場因素

27

十七、企業特征要素

29

十八、法律法規因素

36

十九、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

39

二十、薪酬水平及其外部競爭性的含義

42

二十一、發展規劃

46

二十二、人力資源配置分析

54

勞動定員一覽表

54

二十三、項目風險分析

56

二十四、項目風險對策

58

項目基本情況

（一）項目投資人

xxx有限公司

（二）項目地點

項目選址位于xx園區。

（三）項目實施進度

項目建設期限規劃12個月。

（四）投資估算

項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資29979.79萬元，其中：建設投資23221.59萬元，占項目總投資的77.46%；建設期利息228.87萬元，占項目總投資的0.76%；流動資金6529.33萬元，占項目總投資的21.78%。

（五）資金籌措

項目總投資29979.79萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）20638.09萬元。

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9341.70萬元。

（六）經濟評價

1、項目達產年預期營業收入（SP）：69600.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：53383.63萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）：11880.23萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）：31.43%。

5、全部投資回收期（Pt）：4.69年（含建設期12個月）。

6、達產年盈虧平衡點（BEP）：23976.59萬元（產值）。

（七）主要經濟技術指標

主要經濟指標一覽表

序號

項目

單位

指標

備注

1

總投資

萬元

29979.79

1.1

建設投資

萬元

23221.59

1.1.1

工程費用

萬元

20009.57

1.1.2

其他費用

萬元

2539.84

1.1.3

預備費

萬元

672.18

1.2

建設期利息

萬元

228.87

1.3

流動資金

萬元

6529.33

2

資金籌措

萬元

29979.79

2.1

自籌資金

萬元

20638.09

2.2

銀行貸款

萬元

9341.70

3

營業收入

萬元

69600.00

正常運營年份

4

總成本費用

萬元

53383.63

""

5

利潤總額

萬元

15840.30

""

6

凈利潤

萬元

11880.23

""

7

所得稅

萬元

3960.07

""

8

增值稅

萬元

3133.85

""

9

稅金及附加

萬元

376.07

""

10

納稅總額

萬元

7469.99

""

11

盈虧平衡點

萬元

23976.59

產值

12

回收期

年

4.69

13

內部收益率

31.43%

所得稅后

14

財務凈現值

萬元

24909.71

所得稅后

產業環境分析

積極融入和服務國家戰略，以寧波舟山港為依托，以寧波都市區為核心區，聯動建設江海聯運服務中心，打造覆蓋長三角、輻射長江經濟帶、服務“一帶一路”的港口經濟圈，

推動開放大市向開放強市升級。積極參與“一帶一路”和長江經濟帶建設打造“一帶一路”戰略支點。積極參與義甬舟開放大通道建設，開通東南亞-寧波-新疆-中亞跨境海鐵聯運班列，暢通“海甬歐”貿易物流通道。支持寧波舟山港集團與“一帶一路”沿線港口開展合作，打造國際化的港口合作服務組織。引導企業赴沿線國家開發資源、共建園區、拓展市場等，推動中意寧波生態園、中東歐(寧波)產業園等合作園建設，謀劃建設中澳、中匈、中以等國際合作園。提升中國寧波-中東歐市長論壇國際影響力，爭取中國-中東歐國家投資貿易博覽會永久落戶寧波，爭辦“21世紀海上絲綢之路國際合作論壇”。加強“一帶一路”戰略研究和人文交流，建設海絲之路人才交流培養基地。到2020年，與“一帶一路”國家貿易總額達到380億美元，累計新增投資額25億美元，發揮長江經濟帶龍眼作用。積極參與長三角城市群建設，依托滬杭甬、滬甬等發展軸，全方位主動加強與上海戰略對接，承接制造業轉移和高端服務功能溢出，積極共建科研院所、研發產業園和成果轉化基地，深化醫療、教育、旅游、環保等領域合作。加強與長江中上游和中西部地區合作，鼓勵本土實力企業進行戰略布局和投資，推動多式聯運業務發展和物流信息共建共享，打造中西部面向亞太的國際出海口和貿易節點。

全面推進區域合作與發展。深入開展“寧波周”、“寧波行”系列活動，推動浙商、甬商甬智回歸。辦好甬港經濟合作論壇，加大臺資引進力度，建設海峽兩岸交流合作平臺，拓展與港澳臺合作空間。加強與資源富集省份的合作交流，進一步做好對口支援、幫扶工作，深入實施山海協作工程。

堅持綠色發展，提高資源利用效率

推動行業節能減碳。圍繞碳達峰、碳中和戰略目標，制定節能減碳行動方案。制定紡粘、水刺、針刺等非織造布領域節能減排和清潔生產評價指標體系，降低行業能耗水平。支持企業建設能源管理系統，鼓勵使用清潔能源，應用節能技術和設備，創建綠色工廠。

發展環境友好產品。提高天然纖維、再生纖維素纖維、木漿、聚乳酸、低（無）VOCs含量膠粘劑的應用比例，推廣可降解一次性衛生用品和可重復使用產品。開展可生物降解非織造布及制品認證工作，加強環境友好產品推廣。

加強廢舊紡織品循環利用。提高循環再利用纖維在土工建筑、交通工具、包裝、農業等領域應用比例。推廣濾袋、繩網等產品回收利用技術，擴大產業用紡織品回收利用量。

必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。

公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：xxx有限公司

2、法定代表人：黃xx

3、注冊資本：800萬元

4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2014-10-24

7、營業期限：2014-10-24至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

（二）公司簡介

公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。

面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。

績效反饋及其重要性

反饋是人們產生優秀表現行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現得越來越差。美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質之一就是經常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現在以下幾個方面：

（1）績效反饋是績效評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關，評價結果的公正性就成為人們關心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權力，使被評價者不但擁有知情權，更有了發言權；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評價者與評價者之間找到了結合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。

（2）績效反饋是提高績效的保證。績效評價結束后，被評價者接到評價結果通知單，但對評價結果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出被評價者的優缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。通過這個環節，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的

（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能夠促進彼此不斷進步；反之，則會產生負面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結果的探討，發現個體目標中的不和諧因素，借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力。

績效反饋的原則

通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現這些目標，在績效反饋過程中就應堅持以下基本原則。

1、相互信任原則

績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態、親切的表情，達成相互信任的氣氛。

2、經常性原則

績效反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果管理者已經發現員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結果的基本認同，因此，評價者應當向員工提供經常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結果。

3、對事不對人原則

在績效反饋面談中，雙方應該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據。在談到員工的主要優點和不足時，雖然可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關的。

4、多問少講原則

在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應當把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內，也要將80%的時間用來發問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，而不1861是發號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做

5、著眼未來的原則

績效反饋的很大一部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進計劃和未來發展計劃。

6、正面引導原則

績效反饋對于員工而言應該是建設性的，不管員工的績效評價結果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認識自己的機會，找到了應該努力的方向，并且在自己前進的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現績效反饋目標、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。

7、制度化原則

為了更好地發揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發揮作用。

績效診斷的方法

診斷績效的方法通常有以下兩種：

1、三因素法

所謂三因素法就是從員工、主管和環境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監督過嚴，施加不當的壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環境方面，對績效產生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。

2、四因素法

四因素法是指從知識、技能、態度和環境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經驗的能力和技巧；態度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現的心理和價值觀基礎；環境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產生績效不良的原因達成一致意見。

績效診斷的含義

所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現績效目標的問題及癥結的過程，它是一項復雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現實績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預措施。績效診斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的環節。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。

績效反饋面談的內容及策略

（一）績效反饋面談的內容

績效反饋面談應圍繞員工上一績效周期內的工作展開，一般主要包括4個方面的內容。

（1）工作業績。工作業績的綜合完成情況，是管理者進行績效反饋面談時最為重要的內容。在績效面談時，管理者應將評價結果及時反饋給員工，如果員工對評價結果有異議，管理者應給出合理的解釋和說明。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作任務、實現工作目標奠定良好的基礎。

（2）行為表現。除了績效結果的反饋外，管理者還應關注員工的工作行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時也有助于幫助員工進行職業生涯規劃。

（3）改進措施。績效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計劃，管理者和員工應該一起分析績效不佳的原因，并設法幫助員工提出；具體的績效改進措施。

（4）新的目標。績效反饋面談作為績效管理流程中的最后環節，在回顧上一績效周期的同時，還要為下一個績效周期提出新的績效目標和績效標準。管理者應結合上一績效周期的績效計劃完成情況，結合員工新的工作任務提出新的目標，幫助員工一起制訂新的績效計劃。在實踐中，績效反饋面談的內容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。

（二）績效反饋面談的策略

在績效反饋面談中，管理者應針對不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。

（1）貢獻型員工（好的工作業績+好的工作態度）。貢獻型員工是組織和部門創造良好業績的主力軍，是最需要維護和保留的。對于這類員工的面談策略應該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。

（2）沖鋒型員工（好的工作業績+差的工作態度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態度付亞和時好時壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應當通過良好的溝通和績效輔導改善員工的工作態度，在管理者和員工之間建立起信任關系，盡量不要把問題留到下一次績效面談。

（3）安分型員工（差的工作業績+好的工作態度），安分型員工工作態度端正.對工作認真負責，兢兢業業，對上級和組織有很高的認同度，但工作業績上不去。對于這類員工的面談策略應當是以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效評價辦法給予評價，不能用工作態度代替工作業績，更不能用工作態度掩蓋工作業績。

（4）墮落型員工（差的工作業績+差的工作態度），墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業績差開脫。對于此類員工的面談策略應強調或重申工作目標，通過面談使之澄清對工作成果的看法。

績效反饋面談過程中應注意的問題

為了更好地發揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應注意以下幾個方面的問題：

（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應設計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談談工作以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。

（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

（3）自始至終堅持雙向交流。績效反饋是一個雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領導一個人的演講.而沒有信息的交流。調查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內容。因此，管理者應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方的談話內容，鼓勵員工繼續講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。

（4）管理者應學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不足。

（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。

（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應當采取贊揚與建設性批評相結合的方式，在肯定員工表現的同時，指出其可改進之處，避免員工產生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：

一是真誠。真誠是面談的心理基礎不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。

二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統地說員工表現很好就完事。

三是建設性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現，使之在以后的工作中不斷發揚，繼續保持優秀的行為表現。同時，要給員工提出一些建設性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：

一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；

二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；

三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。

（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄。績效反饋面談過程要有完整的書面記錄。在面談結束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。

（8）以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應立即結束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談實現了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結束。事實上，無論績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發展才是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態制定下一個績效周期的發展目標和可行方案，實現組織目標與員工個人發展，這才是績效反饋面談的最大成功。

績效評價的原則

績效評價的結果將直接關系到績效管理目標的實現和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下基本原則：

（1）客觀真實原則。績效評價應該根據明確規定的評價標準，針對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。

（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都應當有明確的規定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這些規定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產生信任感，對評價結果持理解和接受的態度。

（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據不同的評價目的有所差別，有所側重.只有這樣，才能使績效評價具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要求和對員工的要求是不同的。

（4）行為導向原則。績效評價的內容實際上就是對員工工作行為、工作態度、工作業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。績效評價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。

（5）可行性和實用性原則。可行性是指任何一次績效評價方案所需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀環境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。實用性主要包括兩方面含義：

一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據評價目的來設計和選擇評價工具；

二是指績效評價過程要從行業和部門的實際出發，考慮不同崗位的人員素質特點和要求，據此來設計組織的績效評價方案。

（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現在的考察，也是對員工未來行為表現的一種預測。因此，只有將員工的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發現組織中的問題，從而有利于組織的健康持續發展。

（7）積極反饋原則。在現代人力資源管理系統中，缺少反饋的評價是沒有任何現實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現代績效管理理念相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價者進行適當的培訓，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統中的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構成一個完整的績效評價系統。績效評價系統由許多要素構成，在構建績效評價系統時，主要是要對這些構成要素的相關方面進行決策。績效評價系統的構成要素主要包括評價內容、評價主體、評價方法、評價周期以及評價結果的應用5個方面，這些構成要素之間的關系。在績效評價系統中，評價內容就是要解決“評價什么”的問題。在績效管理實踐中，績效評價的內容一般包括工作業績評價、工作態度評價和工作能力（包括潛力）評價，具體內容根據不同的評價目標或目的有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內容、工作崗位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據掌握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的。

績效評價系統的各個構成要素彼此相互作用、相互影響，共同構成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關系，根據組織、部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、有效的，評價的結果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供有價值的決策依據。

績效評價的目標

評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動。績效評價是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎，沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現進行總結，績效反饋將失去依據，績效管理的目標也將無法實現。績效評價包含兩個層次，

一是對于組織績效的評價；

二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發揮導向作用。績效評價作為績效管理系統中的關鍵子系統，其核心目標是為了改善員工的組織行為，充分發揮員工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業發展目標；又要有助于實現組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據。考核性評價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內的績效表現進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發展性評價在系統分析評價對象的發展需要之后，主要關注的是如何對評價對象將來的績效表現作出預測。因此，發展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工的職業生涯規劃相聯系。

工作態度評價

工作態度是影響員工工作能力發揮的個性因素，主要包括紀律性、協作性、積極性、主動性、服從性、執行性、責任性、歸屬性、敬業精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業績，但現實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產生高的工作業績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態度下，并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態度將產生不同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態度進行評價，以鼓勵員工充分發揮現有的工作能力，最大限度地創造優異的工作業績，并通過日常工作態度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發生。工作態度是影響工作能力向工作業績轉化的重要調節變量。通過對工作態度的評價引導員工改善工作態度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態度和工作業績三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業績自變量因變量工作態度、工作態度和工作業績的關系簡圖態度評價和能力評價的內容不同，態度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規章制度等。一般情況下，對工作態度的評價往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結果評價。

工作潛力評價

潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發揮出來的能力，它是相對于在工作中發揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發出來，將潛力轉化為現實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩定的。由于潛力評價針對的是員工在現任工作中沒有機會發揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據。在現實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學者提出的“能力開發卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態修正；結合員工工作中的薄弱環節和個人職業生涯設計的需要，提出員工個人的能力開發目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發展目標進行動態修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發的狀況進行評價并進一步提出新的目標。

產品市場因素

大多數企業都同時存在于勞動力市場、資本市場和產品市場中。產品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業薪酬水平及其外部競爭性產生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業所支付的薪酬水平的下限，而產品市場確定了企業可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產品市場上的競爭程度和企業產品市場的需求水平都會影響企業的實際支付能力。

（一）產品市場上的競爭程度對薪酬水平決策的影響

企業所在的產品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結構，通常在現實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結構，即企業的產品既與其他企業的產品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業的產品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業沒有能力提高自己產品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業在一定范圍內是可以隨心所欲地確定產品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業的壟斷優勢最終也會不復存在。如果企業在產品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企業向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業卻無法將高薪酬水平所產生的成本負擔通過較高的價格轉嫁給消費者，企業支付高薪的基礎也就不復存在了。當企業處在完全競爭或類似完全競爭的環境中，企業所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。

（二）企業產品市場的需求水平對薪酬水平決策的影響

在企業可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產品市場對于某種產品或服務的需求增加，那么無論價格如何，企業都能夠出售更多的產品或勞務。為了實現自身對利潤最大化的追求，企業自然會相應提高自己的產量水平，規模（或產出）效應在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產品市場對于某企業產品的需求增加可能是由多種原因導致的。比如企業可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業產品或服務與競爭對手所提供的同類產品或服務的差異性，來塑造消費者對本企業產品或服務的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產品競爭者，但是這種產品本身屬于暢銷產品或新型產品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產品生產者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。

企業特征要素

除了勞動力市場和產品市場因素對企業的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業的特征要素包括企業所處的行業、企業規模、企業所處的生命周期階段、企業經營戰略與價值觀、企業經濟效益及財務狀況等。

（一）行業因素

企業所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業所在行業的影響，而行業特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業所具有的不同的技術經濟特點。不同的技術經濟特點決定了組織的基本生產屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產形態，而不同的生產形態所需要的員工技能和素質是有區別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規模大、人均占有資本投資比例比較高的行業，比如軟件開發、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業中，人均薪酬水平比其他行業普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產業，對投資的要求就越高，這會對新企業的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資本投入的行業往往要求從業者本人具有較高水平的人力資本投資，因為資本越昂貴，企業越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業易于進入和以競爭性市場結構為特征的行業，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業、紡織品生產行業、皮革制品生產行業等就屬于這類低工資行業。此外，在不同的國家，不同行業中工會化程度的高低也是影響企業薪酬水平決策的重要因素。在工會勢力比較強的行業中，企業往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業中，企業所面臨的這種壓力就會比較小，企業會因為不必與工會糾纏而節約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業往往也會追隨有工會的企業的薪酬動向來調整自己的薪酬水平。

（二）組織規模

研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優勢，也更有必要大型組織比較關注降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優質員工的流失會造成大型組織生產率下降，同時還會產生雇傭新員工的成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。

二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因而其員工的穩定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。

三是由于組織規模越大，對員工的工作進行監督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，企業不可能完全監督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風險。企業可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直接的監督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。

（三）企業所處的生命周期階段

處在不同生命周期階段的企業，其贏利水平和盈利能力以及企業愿景是不同的，這會導致企業的薪酬策略選擇和薪酬水平決策也存在很大的差異。企業的生命周期通常可劃分為創業階段、高速增長階段、成熟平穩階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發展階段的企業，其薪酬水平決策的內容和側重點也是各不相同地在創業階段，企業員工人數少，企業利潤也不多，員工對企業的要求也不高，只是希望企業能夠生存下去。國家或地區鼓勵創業的政策也會使創業企業的薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業工會的談判要求。所以，創業階段的企業多采用低于行業或標桿企業薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產經營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速增長階段，企業已經具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當的利潤和經濟效益；企業開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業和標桿企業的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質人才，而高素質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩發展階段，員工考慮更多的是長遠、穩定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業多選擇跟隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業員工享受與行業或標桿企業員工相當的待遇。當企業進入衰退階段，意味著企業產品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業應遵循事物發展規律，不應再花更大的精力來維持已經無力回天的產品。企業應盡可能讓員工知道企業所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認同。從長遠、大局出發，爭取員工自覺地與企業“同舟共濟”，接受企業的薪酬水平調整策略，以適應企業經營戰略目標的快速轉移。再造階段，也可以說是企業的第二次創業，這一階段與初次創業階段不同，企業已經有相當規模和實力，并有了第一次創業后的各種積累。為使企業盡快重新煥發生機，在選準了戰略轉移方向后，企業應及時調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企業外部吸引企業再造階段所急需的各類人才，同時激發老員工的積極性和創造性，以實現企業新的戰略目標，確保企業可持續發展。

（四）企業經營戰略與價值

雙企業的經營戰略對企業確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業選擇實施低成本戰略，那么企業必然會盡一切可能去降低成本，當然也包括薪酬成本。實施低成本戰略的企業大多處于勞動密集型行業，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實施創新戰略的企業為了吸引有創造力、敢于冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優秀的員工，從而創造出高水平的收益就行。對于實施創新戰略的企業而言.高薪酬是加強合作并激發員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強調質量、創新和顧客服務；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業文化及其價值觀也是影響企業薪酬水平決策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業文化和企業價值觀相一致，反映企業價值取向和經營理念，只有這樣，才能將企業的眼前利益和長遠利益有機結合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發揮戰略導向功能。

（五）企業經濟效益及財務狀況

企業經營狀況和經濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經濟條件下，生產和經濟效益是決定企業員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因為經濟效益歸根結底決定著企業對員工勞動報酬的支付能力。企業之間勞動生產率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價格和價值的表現形式，它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業效益而變動。企業的經營狀況和經濟效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業內部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業績相關的薪酬部分受企業經營狀況和經濟效益的影響更明顯。在企業經營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關系。如果企業財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩定；如果企業財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業的承受能力，那么，嚴重情況下就會造成企業虧損、停業甚至破產。

法律法規因素

國家和地區制定的有關工資制度方面的法律法規也是影響企業薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的法律法規中，企業最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企業薪酬水平的影響最為明顯。

（一）最低工資標準對企業薪酬水平的影響

最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業的組織也可以自行制定該行業的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區根據自身的實際情況制定了最低工資標準，并以法律的形式加以規范。而我國《勞動法》第四十八條明確規定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當地的最低工資標準。各地區在確定最低工資標準時一般考慮城鎮居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業率、經濟發展水平等因素，同時實行政府、工會、企業三方代表民主協商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統一管理。

（二）法定福利對企業薪酬水平的影響

員工福利通常可分為法定福利和自定福利，法定福利是指根據政府的政策法規要求，所有在國內注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業為雇員提供的一系列保障計劃，由企業和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國《勞動合同法》明確規定，企業必須給員工繳納的法定福利包括：養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產假、喪假、婚假、探親假等政府明文規定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業“操作”的空間不大，區別在于基數的不同而已。法定福利是企業的責任和義務，能給員工以基本的保障和規范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險是根據工資基數的一定比例定期繳納的，當企業支付給員工的薪酬水平越高時，企業所需繳納的法定保險也就越多，這就構成了企業額外的工資負擔。因而，即使企業有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業往往會適當地降低薪酬水平的增長幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。

（三）工資指導線制度對企業薪酬水平的影響

工資指導線制度是在社會主義市場經濟體制下，國家對企業工資分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區結合當年國家對企業工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區當年經濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區當年企業工資增長指導意見，企業根據國家的指導意見，在生產發展、經濟效益提高的基礎上，合理確定本企業當年的工資增長率。工資指導線制度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不是強制要求所有企業按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經濟發展與勞動者工資增長的關系，也是企業開展工資集體協商的重要依據。工資指導線制度的實施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業和特殊行業具有一定的約束作用，如果這些特殊行業和壟斷行業完全根據企業的經營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業的薪酬水平將會遠高于當地的平均水平，這將會引起社會的不公和其他行業職工的不滿。

薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

雖然企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境。當存在較大選擇余地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業在戰略目標指引下，往往會根據企業戰略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。

（一）領先型薪酬策略

領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業可以通過提高薪酬水平吸引和留住優秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業支付給員工的薪酬又會影響企業所生產的產品或服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業經濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業產品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產業；產品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現方式。企業可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業的薪酬水平要比市場高出5%~10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業5%-~10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖

（二）跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據市場平均薪酬水平來確定本企業的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業中。采用這種薪酬策略的企業既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有顯著的優勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業往往生產經營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。

有時企業為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業往往是在一些優秀的員工已經離耶后才發現自己的薪酬水平已經落后于市場。因此，這種力圖確保本企業薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業和市場的碗切薪酬水平。假如企業所在行業和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業也應考慮將其薪酬水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。

（三）滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現為企業的大多數職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現為企業本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償的，則反而有助于提高員工對企業的組織承諾度，培養他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當的彌補。假如預計企業的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業的薪酬水平調整趨勢。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業的薪酬水平調整趨勢。

薪酬水平及其外部競爭性的含義

薪酬水平（salarylevel）是指組織內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一個國家、地區、部門或企業任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業群體的薪酬水平，其中企業員工的薪酬水平主要指以企業為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業薪酬水平主要有兩種方法：其

一是企業支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其

二是企業薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業薪酬的外部競爭性，衡量企業薪酬的外部競爭性，還要考慮企業內部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業的非經濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業的內部薪酬水平差距很小，沒有充分體現“優質優價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平沒有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業，很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。

二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內部一致性之間產生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據組織的內部職位評價來確定薪酬水平，還是根據外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現實來看，越來越多的企業開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業的職位評價體系，使其他員工產生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數。在新的商業競爭環境下，企業間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變為全面的薪酬體系的整體比較。當前，企業間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：

一是人才競爭的需要。隨著企業間競爭的。

企業越來越重視競爭情報系統的建設，而薪酬信息日益成為企業競爭情報的重要組成部分，企業需要了解其他企業的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。

二是薪酬調整的需要。企業往往會根據市場、競爭對手的薪酬變化、企業自身的發展等因素定期診斷和調整薪酬體系。

三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業總是希望與所在行業中的頂尖企業進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰略的需要。在經濟全球化的背景下，許多企業開始推行國際化戰略，這就需要企業了解更多國家的企業、更多文化中的薪酬信息與管理，以應對國際人才競爭。

發展規劃

（一）公司發展規劃

1、發展計劃

（1）發展戰略

作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續發展。

（2）經營目標

目前，行業正在從粗放式擴張階段轉向高質量發展階段，公司將進一步擴大高端產品的生產能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；進一步加大研發投入，注重技術創新，提升公司科技研發能力；進一步加強環境保護工作，積極開發應用節能減排染整技術，保持清潔生產和節能減排的競爭優勢；進一步完善公司內部治理機制，按照公司治理準則的要求規范公司運行，提升運營質量和效益，努力把公司打造成為行業的標桿企業。

2、具體發展計劃

（1）市場開拓計劃

公司將在鞏固現有市場基礎上，根據下游行業個性化、多元化的消費特點，以新技術新產品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如下：

a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術、生產多部門聯動機制，提高公司對市場變化的反應能力；

b、進一步完善市場營銷網絡，加強銷售隊伍建設，優化以營銷人員為中心的銷售責任制，激發營銷人員的工作積極性；

c、加強品牌建設，以優質的產品和服務贏得客戶，充分利用互聯網宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感；

d、在鞏固現有市場的基礎上，積極開拓新市場，推進省內外市場的均衡協調發展，進一步提升公司市場占有率。

（2）技術開發計劃

公司的技術開發工作將重點圍繞提升產品品質、節能環保、知識產權保護等方面展開。公司將在現有專利、商標等相關知識產權的基礎上，進一步加強知識產權的保護工作，將技術研發成果整理并進行相應的專利申請，通過對公司無形資產的保護，切實做好知識產權的維護。

為保證上述技術開發計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強化研發隊伍素質，創新管理機制和服務機制，積極參加行業標準的制定，不斷提高企業的整體技術開發能力。

（3）人力資源發展計劃

培育、擁有一支有事業心、有創造力的人才隊伍，是企業核心競爭力和可持續發展的原動力。隨著經營規模的不斷擴大，公司對人才的需求將更為迫切，人才對公司發展的支撐作用將進一步顯現。為此，公司將重點做好以下工作：

a、加強人才的培養與引進工作，培育優秀技術人才、管理人才；

b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優勢和教育資源優勢，開展技術合作和人才培養，全面提升技術人員的整體素質；

c、加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓，提高勞動熟練程度和自動化設備的操作能力，有效提高勞動效率和產品質量。

d、積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導向的人力資源管理體系，充分調動員工的積極性。

（4）企業并購計劃

公司將抓住行業整合機會，根據自身發展戰略，充分利用現有的綜合競爭優勢，整合有價值的市場資源，推進收購、兼并、控股或參股同行業具有一定互補優勢的公司，實現產品經營和資本經營、產業資本與金融資本的有機結合，進一步增強公司的經營規模和市場競爭能力。

（5）籌融資計劃

目前公司正處于快速發展期，新生產線建設、技術改造、科技開發、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據經營發展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產結構、資金使用時間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動公司持續、快速、健康發展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠發展籌措資金。

3、面臨困難

公司資產規模將進一步增長，業務將不斷發展和擴大，但在戰略規劃、營銷策略、組織設計、資源配置，特別是資金管理和內部控制等方面面臨新的挑戰。同時，公司今后發展中，需要大量的管理、營銷、技術等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養、引進和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應對能力，才能保持持續發展，實現各項業務發展目標。

（1）資金不足

發展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿足公司快速發展的要求。因此，能否借助資本市場，將成為公司發展計劃能否成功實施的關鍵。如果不能順利募集到足夠的資金，公司的發展計劃將難以如期實現。

（2）人才緊缺

隨著經營規模的不斷擴大，公司在新產品新技術開發、生產經營管理方面，高級科研人才和管理人才相對缺乏，將影響公司進一步提高研發能力和管理水平。因此，能否盡快引進、培養這方面人才將對募投項目的順利實施和公司未來發展產生較大的影響。

4、采用的方式、方法或途徑

建立多渠道融資體系，實現公司經營發展目標公司擬建立資本市場直接融資渠道，改變融資渠道單一依賴銀行貸款的現狀，為公司未來重大投資項目的順利實施籌集所需資金，確保公司經營發展目標的實現。同時，加強與商業銀行的聯系，構建良好的銀企合作關系，及時獲得商業銀行的貸款支持，緩解公司發展過程中的資金壓力。

（1）內部培養和外部引進高層次人才，應對經營規模快速提升面臨的挑戰

公司現有人員在數量、知識結構和專業技能等方面將不能完全滿足公司快速發展的需求，公司需加快內部培養和外部引進高層次人才的力度，確保高素質技術人才、經營管理人才以及營銷人才滿足公司發展需要。

為此，公司擬采取下列措施：

（1）加強人力資源戰略規劃，通過建立有市場競爭力的薪酬體系和公平有序的職業晉升機制，吸引優秀的技術、營銷、管理人才加入公司，提升公司綜合競爭力；

（2）進一步完善以績效為導向的員工激勵與約束機制，努力營造團結和諧的企業文化，強化員工對企業的歸屬感和責任感，保持公司人才隊伍的穩定性和積極性；

（3）加強年輕人才的培養，建立人才儲備機制，增強公司人才隊伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊，實現公司可持續發展。

（2）以市場需求為驅動，提高公司競爭能力

公司將以市場為導向，認真研究市場需求，密切跟蹤印染行業政策及最新發展動向，推動科技創新和加大研發投入，優化產品結構，開拓高端市場，不斷提升管理水平和服務質量，豐富服務內容，完善和延伸產業鏈，提升公司的核心競爭力和市場地位，最終實現公司的戰略發展目標。

（二）保障措施

1、切實重視人才隊伍建設

有意識、有計劃地做好人才培養、人力資源建設等工作；以優惠政策吸引人才，營造人才施展才能的環境。特別重視對頂尖人才培養和引進，逐步形成以頂尖人才引領、具有開發能力的人才為骨干、具有專業技能人才為基礎的“寶塔”型人才結構隊伍；建立獎懲分明、優勝劣汰的機制，保持科技隊伍的戰斗力和活力；對已有的專業人員，要結合工作實際做好