第8章供應鏈管理績效評價

SupplyChainManagement

PerformanceMeasurement案例——樂事薯片公司的績效控制

樂事薯片公司是底特律市的第五大薯片加工廠，公司成立于1992年，在經歷一次失敗的全球戰略以后，目前主要側重于地區性經營。公司現在主要為三種零售企業客戶（食品雜貨店36家、雜貨店39家、大商店1家）提供一系列的薯片產品。所有的分銷過程都是直接的倉儲到倉儲，送貨人員要處理所有的過期貨物和搬運工作。最近，樂事薯片公司對唯一的大商店Buy4Less公司的銷售量有所上升，但該公司卻抱怨樂事公司運作績效的問題，例如：頻繁的缺貨；客戶服務響應性差；產品價格太高，還提出對樂事公司的改進意見：（1）每周提供4次直接倉儲交貨，以減少缺貨（2）建立一套自動訂貨處理系統，以提高顧客響應性（3）降低價格（5%）怎樣才能更好地評價供應鏈運作的績效？主要內容供應鏈績效評價的范圍供應鏈績效評價指標體系供應鏈績效評價指標體系的特點平衡供應鏈計分法評價體系第一節

供應鏈績效評價的范圍一、供應鏈績效評價相關概念1.績效績效就是“目標達成的程度”，是目標管理的重要內容。

PeterDruker最早提出目標管理，其思路是：一般在經營期開始時設定好目標，期末再衡量目標達成的情況。

如果期末成績超過目標則稱績效好，如果沒有則稱績效差。目標管理的重點在目標的設定。2、績效評價的定義績效評價是對績效的事后的評估與度量，以及事前的控制與指導，從而判斷是否完成了預定的任務、完成的程度、取得的效益和所付出的代價。3、績效評價的目的通過績效評價，對企業活動進行監督、控制和指揮，以達到企業資源有效且合理地配置，實現企業預定目標。4.供應鏈績效評價圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節所進行的事前、事中和事后分析評價。二、評價范圍包括：供應鏈整體運行績效供應鏈節點企業供應鏈節點企業之間的合作關系三、供應鏈績效評價與現行企業績效評價的比較現行績效評價主要針對單個企業，評價對象是企業內部職能部門或職員，主要特點：1）績效評價指標的數據來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映供應鏈的動態經營2）主要分析評價部門或員工的工作業績，不能對業務流程進行評價，更不能評價整個供應鏈的運營情況。3）主要是事后分析，當發現問題時已成為事實，造成的損失和危害難以補償。供應商制造商分銷商顧客價格成本效率產量庫存水平庫存周轉期倉庫面積現行的基于職能的績效評價指標示意圖供應商制造商分銷商顧客循環期準時交貨產品質量循環期交貨可靠性產品質量循環期訂單完成情況基于供應鏈業務流程的績效評價示意圖第二節供應鏈績效評價指標體系一、供應鏈績效評價指標體系概述SCM必須進行嚴密的核算和評價，而評價的關鍵是建立科學合理的指標體系。該指標應該能夠恰當地反映供應鏈節點企業和整體的運營狀況以及節點企業相互間的運營關系。二、現有的供應鏈績效評價指標體系Davis(1993)提出供應鏈績效評價的三個關鍵指標：需求不確定、供應不確定和技術不確定。Bowersox（1999）的總體評價法。總體框架包括了客戶滿意度、時間、成本和資產四類指標體系，同時還包括按評價結果和診斷進行監督的體系。Roger(1999)教授認為，現有指標體系已不能反映21世紀的供應鏈績效，必須建立新體系，顧客服務質量是評價供應鏈整體績效的最重要手段。供應鏈的績效應從后面的10個方面進行。供應鏈績效評價應從10個方面進行：①外在績效(Tangibles)；②可靠性(Reliability)；③響應速度(Responsiveness)；④能力(Competence)；⑤服務態度(Courtesy)；⑥可信性(Credibility)；⑦安全性(Security)；⑧可接近性(Access)；⑨溝通(Communication)；⑩理解顧客能力(understandingtheConsumer)。最基本的應該做好供應鏈管理。在“蘇丹紅”事件中，罪魁禍首就是供應鏈問題。百勝餐飲集團的含“蘇丹紅”成分原料主要由廣東中山基快富食品(中國)有限公司提供，廣東中山基快富公司則稱他們的上游原料是從蘇州昆山宏芳香料有限公司采購。而宏芳公司也大呼冤枉，稱“蘇丹紅”來自安徽義門苔干有限公司提供的原料。推來推去，“蘇丹紅”成了一起無人承擔責任的無頭公案。因此，如果平常不注重對供應鏈等的管理（實時供應鏈控制和應急管理），一旦其中的任何一環出現了信息的缺失或管理上的問題，供應鏈的其他環節都會將問題進行幾何級數放大，從而導致整條供應鏈的失控。1.內部績效評價主要對供應鏈上的企業內部績效進行評價，著重將企業的供應鏈活動和過程同歷史的作業或目標進行比較。主要指標：

成本客戶服務生產率

資產的評估

質量馬士華（2005）2.外部績效評價

對供應鏈上的企業之間運行狀況的評價

主要指標

客戶滿意程度

最佳實施基準3.供應鏈綜合績效評價針對整條供應鏈的運行績效進行評價主要指標

客戶服務時間成本資產第三節

供應鏈績效評價指標體系特點1.對供應鏈業務流程的評價（1）產銷率指標

一定時期內已銷售出去的產品和已生產的產品數量的比值。反映供應鏈資源的有效利用程度，RSP越接近1，說明資源利用程度越高。反映庫存水平和產品質量，其值越接近1，供應鏈成品庫存量越小。一、供應鏈管理績效指標體系的構成具體分為：供應鏈節點企業的產銷率供應鏈核心企業的產銷率供應鏈產銷率反映在一定時期內供應鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。n——供應鏈節點企業的個數；Pi——第i個企業在一定時間內生產產品的數量Si——第i個企業在一定時間內以生產的產品中銷售出去的數量（2）平均產銷率絕對偏差指標

在一定時間內，節點企業已生產的數量與其下游節點企業（或用戶）對該產品的需求量的比值。（3）產需率指標一定時期內節點i已生產的產品數（或提供的服務）一定時期內下游節點i+1對產品數（或服務）的需求數該指標反映供應鏈各節點的供需關系，產需率越接近1，說明上下游節點間的供需關系協調，準時交貨率高。（4）產品出產（或服務）循環期指標

供應鏈各節點產品（或服務）的生產節拍或出產間隔期。反映各節點對其下游節點需求的響應程度，循環期越短，響應性越好。（5）供應鏈總運營成本（6）供應鏈核心企業產品成本指標（7）供應鏈產品質量指標

合格率、廢品率、退貨率破損率、破損物價值2.供應鏈上下游節點企業關系績效指標（1）準時交貨率（2）成本利潤率（3）產品質量合格率（4）售后服務質量（5）滿意度

（1）較之傳統的績效評價，供應鏈評價指標更為集成化。這種方法使企業能更好地從整個供應鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業自身分析，從而反映整個供應鏈的優化。（2）供應鏈績效注重組織的未來發展性，加強績效管理的前饋性。（3）績效評價除了對企業內部運作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內外在績效上達到一致。（4）非財務指標和財務指標并重，關注供應鏈的長期發展和短期利潤的有效組合，實現兩個目標之間的有效傳遞。（5）供應鏈績效評價系統注重指標之間的平衡二、供應鏈績效評價特點第四節

平衡供應鏈計分法評價體系一、平衡計分卡簡介用一個組織的遠景轉變成一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。財務角度客戶角度流程角度創新與學習角度機遇、挑戰股東如何處理能滿足客戶高效運轉客戶的意見未來提供什么樣的產品持續改進創造價值企業精于什么戰略目標內部效率+客戶滿意=財務成功二、平衡供應鏈記分卡四個評價角度（1）客戶方面供應鏈訂單完成的總循環期客戶保有率客戶對供應鏈柔性響應的認同客戶價值客戶銷售增長以及利潤（2）供應鏈內部運作方面產品改良、創新過程測評

新產品在銷售額中所占的比例

比原計劃提前推出新產品的時間差

開發下一代新產品的時間

第一次設計出的全面滿足客戶要求的產品百分比經營過程測評

供應鏈有效提前率

供應鏈生產時間柔性

目標成本達到比率

運作質量

完美的訂單完成水平（3）未來發展性方面

新產品開發循環期

新產品銷售比率

流程改進效率（4）財務價值方面