..第12章基于戰略的組織設計整合通過本章的學習,應當能夠：掌握戰略的涵義及其分類模型；了解組織設計模塊之間及其與戰略之間整合的必要性和原則；闡明戰略與組織設計之間的作用機理；描述戰略與組織設計之間的對應模式。一個企業若想取得成功,就需要制定適當的戰略以達到其目標,同時進行適當的組織設計以貫徹其戰略。評價一個組織設計方案首要的、也是最基本的標準,就是看其是否符合企業的戰略。戰略與組織設計的有效結合是企業生存和發展的關鍵因素。但是,在目前實際的經營管理中,戰略與組織設計的不協調仍然是限制許多企業發展的重要因素。這些企業雖然也很重視戰略的制訂和組織的設計,卻往往忽略兩者之間的協調配合,從而使經營陷入困境。那么究竟如何才能使戰略和組織設計之間相互協調呢？圍繞這個問題,本章首先對組織戰略進行了簡要地介紹,包括它的涵義、分類以及具體的戰略選擇；然后,從系統論的角度出發,闡述了基于戰略進行組織設計模塊整合的原因,并提出了整合應遵循的三項基本原則；最后,對模塊之間和戰略與模塊之間的關系進行了分析并提出了整合的具體模式。戰略的涵義戰略是指組織在與競爭性環境相互作用中實現預定目標的計劃——目標是確定組織所要到達的目的地,而戰略則確定組織如何達到那里[美]理查德·[美]理查德·L·達夫特．組織理論與設計〔第7版．清華大學出版社20XX版,第69頁。在《什么是戰略》一文中,波特認為戰略所指的方法特指企業如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍,如何加強各項活動之間的配稱性。這里讀者應首先明確：實施戰略的目的是為了使組織獲得有別于其他組織的持久核心競爭力,而不是使組織僅僅獲得好的收益MichaelMichaelE.Porter.WhatisStrategy？.HarvardBusinessReview<November-December1996>.p61-78。戰略的分類根據不同的角度,戰略有不同的分類。例如,從企業經營領域的寬窄來分,企業經營戰略可區分為單一經營戰略和多種經營戰略；從戰略的層次性劃分,戰略可分為公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。目前在管理學界,為廣大學者所普遍接受的戰略分類方法主要有兩種,一是波特的競爭戰略模型,另一是邁爾斯和斯諾的戰略分類模型。在此,本章將對這兩種模型重點加以介紹。波特的競爭戰略模型80年代,波特在其《競爭戰略》、《競爭優勢》和《國家競爭優勢》中對使組織獲得競爭優勢的戰略加以研究,將其歸為三類,即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略；統稱為一般性戰略〔genericstrategies,又為通用戰略MichaelMichaelE.Porter.CompetitiveStrategy：TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitorsNewYork：FreePress,1980.競爭優勢競爭優勢競爭范圍低成本獨特性窄寬成本領先差異化集中低成本集中差異化圖12-1波特的競爭戰略模型邁爾斯和斯諾的戰略分類雷德曼·邁爾斯和查爾斯·斯諾在企業戰略研究中對戰略做了另一角度的分類。他們的分類模型是建立在這樣的認識基礎上,即管理者都試圖制定出與外部環境相匹配的企業戰略。組織要設法保持內部組織特征、戰略和外部環境的適應。基于該視角,他們將戰略分為：防御型戰略、探索型戰略、分析型戰略和反應型戰略RaymondERaymondE.MilesandCharlesC.Snow.OrganizationalStrategy,Structure,andProcessNewYork：McGraw-Hill,1978。防御型〔defender戰略適用于管理者認為組織面臨的環境是穩定的,需求也不再有大的增長與變化的情況。組織的主要目標為保持已有的市場份額,維持現有的顧客群,降低被攻擊的風險。雖然防御型戰略通常不會提高公司的競爭優勢,但是有助于加強公司的競爭地位,捍衛公司最有價值的資源和能力不被模仿,維護公司已有的競爭優勢。因此,其主要精力應放于提高內部效率、加強控制上,"低成本戰略"適用于此。在防御型戰略下,組織形式也多采取控制嚴格的職能制形式。探索型〔prospector戰略適用于動態、成長中的環境。即管理者認為當前環境復雜多變,隨時會有新的競爭者介入,需求高速增長。此時組織的目標應為創新、冒險、尋求新的機會以及成長。其主要精力被放在不斷開發出新產品,開拓新市場,實施新的經營管理方法上,此時多采用"差異化戰略"。戰略的要求決定了組織形式應為強調和諧創新的柔性組織形式。分析型〔analyzer戰略介于探索型戰略和防御性戰略之間,其采用者試圖維持一個穩定的企業,同時在周邊領域創新。這是由企業的產品組合決定的：有些產品面向的是一種穩定的環境,對此應采取追求效率的戰略,以保持現有顧客；其他產品則處于新的、更為動態的、且具有成長性的環境中。采取該戰略就是試圖在兩者之間保持平衡,進而要求組織設計也具有雙重性,一方面擁有防御型戰略的剛性,另一方面擁有探索型戰略的柔性。反應型〔reactor戰略實際上并不能稱作是戰略,因為反應者只是以一種隨機的方式對環境的機會和威脅做出被動的反應。采取這一戰略時,高層管理者既沒有制定長期的計劃,也不明確指出組織的使命和目標,因而組織所采取的行動似乎都是為了滿足眼前的需要。雖然采取反應型戰略的企業有時也能成功,但更經常的情況是,它導致了企業的失敗。具體的戰略選擇上述的兩個戰略模型從宏觀的角度對戰略進行了劃分,但落實到操作層面和具體實務中,企業還有多種戰略可以選擇,常用的戰略如表12-1所示[美][美]Fred.R.David．戰略管理．經濟科學出版社20XX版,第178頁。表12-1具體的戰略選擇戰略分類定義舉例一體化戰略前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制老虎機制造商阿蘭斯游藝公司收購經營娛樂賭場的保利游藝公司后向一體化獲得供方公司的所有權或對其加強控制汽車旅館業的汽車旅館公司收購家具制造廠橫向一體化獲得競爭者的所有權或對其加強控制第一聯合銀行收購第一忠誠銀行加強型戰略市場滲透通過更大的營銷努力提高現有產品或服務的市場份額約翰遜保險公司將其在墨西哥的代理商數量增加了一倍市場開發將現有產品或服務打入新的地區市場沃爾瑪公司向中國擴張產品開發通過改造現有產品〔服務或開發新產品〔服務而增加銷售上海大眾公司開發2000型汽車；通用汽車公司改變原秋季推出的新車型多元型戰略集中化多元經營增加新的,但與原業務相關的產品或服務MCI通訊公司將業務范圍擴大到咨詢、傳呼、軟件、上網和無線通訊橫向多元

經營為現有用戶增加新的不相關的產品或服務上海1000家東方書亭增加開獎、購票業務；康弗斯公司的收購失敗混合式多元經營增加新的與原業務不相關的產品或服務海爾公司生產家庭用電腦防御型戰略合資經營兩家或更多的發起公司為合作目的組成獨立的企業通用汽車公司與上海汽車集團在浦東投資10億美元建立SGE；通用與豐田的合作收縮通過減少成本與資產對企業進行重組,以扭轉銷售額和利潤下降上海紡織局下屬企業大量關停,在職員工由55萬削減到30萬剝離將公司或企業的一部分售出上海新揚實業集團將與家禽業主業無關的企業全部剝離清算為實現其有形資產價值而將公司資產全部分塊售出南德公司的破產不可否認,隨著市場競爭的日益激烈,企業越來越關注戰略的選擇,戰略的種類也變得更加紛繁多樣。在此,我們無法列舉窮盡。讀者可結合實踐中的具體案例加以充實完善。模塊間整合的必要性前面幾章所論述的組織設計的五大模塊——結構設計、流程設計、職權設計、績效評估設計和激勵設計,為我們在進行單獨某個模塊的設計時提供了思路和方法。但應注意到,這些模塊之間存在著很強的內在邏輯性,并不是相互孤立的。在通過結構設計劃分了各個部門之后,需要針對部門內部以及各部門之間如何有效運行進行合理的流程設計,然后在此基礎上通過職權設計賦予各個部門、崗位、人員相應的職權以實現組織的運行,最后在利用績效評估設計對組織運行效果進行評估和控制的同時,還應為使組織更加有效地運行進行相應的激勵設計。<注：在現實的組織設計中,五大模塊之間一般不會在時間上體現如此明顯的先后順序。此處表述的僅僅是它們之間的一種邏輯關系。>更為形象一點地說,結構設計回答了"做什么"的問題,流程設計回答了"怎么做"的問題,職權設計解決了"要我做"的問題,而績效評估設計和激勵設計則解決了"我要做"的問題。各個模塊之間緊密聯系、彼此影響、互為依托。任何一個模塊存在缺陷或與其他模塊不協調,都會削弱其他模塊功用的發揮,進而對整個組織設計效果產生不利的影響。這就好比一臺PC機,各部分硬件條件都不錯,但由于相互之間不兼容,結果導致整體效能不佳。所以,在進行單獨某個模塊的設計時,我們還要考慮其他模塊對它的作用和影響；而在進行一個全新的組織設計時,我們更要兼顧五大設計模塊之間的兼容性和匹配性。我們對組織設計模塊進行整合的目的就是使它們共同構成一個有機的系統,為組織的有效運行更好地服務。模塊與戰略間整合的必要性企業的組織設計是為企業戰略服務的,戰略的制定和調整會對五大組織設計模塊產生直接的影響。而是否有助于企業戰略的實現,也是考察組織設計模塊整合效果的重要標準之一。如果說五大組織設計模塊共同構成了一個系統的話,那么,在保持系統內部一致性的同時,還應使其與外部環境達到吻合,才能保證系統的存在和發展。組織設計系統面對的外部環境無疑是復雜多變的。企業戰略、生態環境、組織類型、員工素質、企業文化、…等各種權變因素都在影響著企業的組織設計；而現如今,技術、市場等環境因素的瞬息萬變也使得組織設計變更的頻度明顯加快。組織設計必須適應這些權變因素,如圖12-2所示。結結構設計計流程設計職權設計激勵設計績效設評估組織設計系統企業戰略生態環境組織類型其他權變因素權變因素組織設計的圖12-2組織設計與其權變因素在本書中,我們選取了企業戰略、生態環境和組織類型這三個比較典型和重要的權變因素作為五大組織設計模塊整合的著眼點。在這一章中,我們將著重分析基于戰略的組織設計模塊的整合?；谏鷳B和基于類型的組織設計模塊的整合將分別在隨后的兩章中予以論述。整合的原則從系統論的角度出發,組織設計模塊的整合應遵循以下三個基本原則。一致性〔或匹配性原則組織設計的各個模塊——結構設計、流程設計、職權設計、績效評估設計和激勵設計不應該被隨意地挑選和拼湊,相反,應該按照有內部邏輯聯系的一些特定聚合來整合它們。并且這種聚合應該與組織設計系統的外部環境〔戰略、生態環境、組織類型等保持一致。當它們被不恰當地匹配時,組織便不會有效運行,無法達到自然的協調。管理者要想進行有效的組織設計,就必須注意匹配問題。動態性原則組織設計系統面對的外部環境因素是在不斷變化的。生態的進化、戰略的調整、類型的轉變等都要求組織設計應隨之發生相應變化,由此促使組織設計的各個模塊進行更新和重組,最終達到新的適配。當權變因素發生新的變化時,新一輪的整合又隨即展開。組織設計系統的內部及內、外部之間就是在這種不斷的動態匹配中趨于一致的。沒有一成不變的外部環境,也沒有一成不變的組織設計。開放性原則對組織的設計應是開放性的設計,不要囿于局部,而應著眼全局。"閉門造車"只會使組織喪失活力。在針對某個模塊進行設計時,應兼顧與其他模塊之間的相互作用；在對組織設計模塊進行整合的時候,應注意與外部環境相適應；而在基于某個環境因素對組織進行設計時,也不應忽視其他環境因素的存在和影響。只有在這種開放性的思維中,組織設計模塊才能得到有效的整合。組織戰略的形成依賴于對組織內、外部環境的評價。環境的變化促使戰略隨之發生轉變,并進而要求組織設計做出相應調整?？梢哉f,內、外部環境是企業進行組織設計的基礎,環境的變化是導致企業進行組織再設計的根源。而戰略作為環境與組織之間的橋梁,則更為直接地影響著企業組織設計。圖12-3顯示了環境、戰略、組織設計三者之間的相互影響。經營戰略經營戰略外部環境評價內部環境評價組織設計組織結構設計組織運行設計職能設計部門設計崗位設計流程設計職權設計績效評估設計激勵設計圖12-3環境、戰略和組織設計三者之間的關系如圖所示,組織的設計可以劃分為兩個方面：一是組織的結構設計,二是組織的運行設計。對組織結構來說,它主要受到組織的規模、文化,以及組織所采用的產品技術和管理技術等的影響；而組織運行設計則是在結構設計的基礎上,對組織的權責、控制、激勵、業績評估,以及在流程基礎上形成的運作規范的設計。組織設計五大模塊中的流程設計、職權設計、績效評估設計和激勵設計都可劃歸到組織運行設計的范疇中。其中,流程設計明確了運行的方式,職權設計和績效評估設計提供了運行的保證,而激勵設計則使得運行更為有效。從圖中〔黑色箭頭部分我們還可以看到：企業組織設計在跟隨戰略的同時,也在對組織戰略的實施和形成施加影響；組織運行設計在與結構設計相匹配的同時,也在影響著組織結構設計。以下我們將具體分析戰略與組織設計之間的作用機理,并對它們的對應模式進行描述。戰略與組織設計之間的作用機理企業戰略需要通過組織設計來實現,組織設計服務于企業戰略。企業應根據其戰略進行組織設計,戰略的變化要求組織設計隨之做出相應的調整。當然,組織設計在受到組織戰略控制的同時,也在對組織戰略施加影響。這種影響不僅僅在戰略的實施方面得以體現,還會波及至組織戰略的形成。眾所周知,組織外部環境和自身能力是組織戰略制定的重要參考要素。而組織設計是組織能力形成的重要來源之一,并進而影響著組織對外部環境的反應速度和準確度。所以,優秀的組織設計會使得企業更為可能做出正確的戰略決策并予以有效地執行。企業戰略與組織設計之間存在著相互作用的關系,但這種作用的內在機理是什么呢？在前面,我們將組織設計劃分為結構設計和運行設計兩大方面,接下來我們將以此為基礎論述之。組織戰略決定結構設計1962年,美國著名學者錢德勒〔A.D.Chandler發表了《戰略與結構：美國工業企業史上的篇章》一書,書中他根據對大約100家美國最大工業企業的調查研究,提出了組織結構應因戰略而異的觀點。書中指出,美國許多大企業在發展過程中,經歷了戰略發展的四個階段,每一個階段都有與之相適應的組織結構,如表12-2所示。表12-2戰略發展階段與組織結構的對應關系戰略發展階段主要的組織結構形式第一階段：數量擴大戰略階段直線型的簡單結構第二階段：地域擴散戰略階段職能結構第三階段：縱向一體化戰略階段集權的職能制結構第四階段：多種經營戰略階段分權的事業部制結構數量擴大戰略階段。許多企業在創建初期,往往只是某個地區的單一的生產廠家或銷售者,執行單純的生產或銷售職能。這段時期,企業采用的是數量擴大戰略,即在一個地區內擴大企業的產品或服務的數量。企業的組織結構也比較簡單,常見的是直線型的簡單結構。地域擴散戰略階段。隨著自身規模的擴大,企業要求將產品或服務擴散到其他地區去,由此提出了地域擴散戰略。這時,對各部門之間的協調和專業化要求明顯提高,具有分工協調和技術管理等作用的職能結構便應運而生?？v向一體化戰略階段。為了應對競爭,擴充實力,企業要求自己擁有部分原材料的生產能力或產品的銷售渠道。于是產生了縱向一體化戰略。與此相應,在企業中出現了中心辦公機構及眾多職能部門,而由于各生產單位之間有很強的技術聯系,管理權利集中在高層,形成了集權的職能制結構。多種經營戰略階段。為了進一步增強自身實力,減少經營風險,保證均衡的投資利潤率,企業開始推行產品多樣化和多角化經營戰略。這時,企業的經營跨越多種行業,與此相適應建立了分權的事業部制組織結構。1977年,錢德勒在發表的《看得見的手：美國企業的管理革命》一書中再一次重申："經營戰略與組織結構關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰略。這就是說,企業的經營戰略決定著企業組織結構類型的變化。這一原則表明企業不能從現有的組織結構的角度去考慮經營戰略,而應根據外部環境的變化去制定相應的戰略,然后根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構。"那么,企業是如何根據其戰略調整組織結構的呢？這主要表現在兩個方面：不同的戰略要求不同的業務活動,從而影響著部門和職務等方面的設計。例如,企業在實施擴張或收縮戰略時,往往會帶來業務部門的增減。戰略中心的轉移會引起組織工作重點的改變,從而導致各部門與職務在企業中重要程度的改變,并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。結構設計需要相應的運行設計與之匹配如前所述,結構設計和運行設計是企業組織設計的兩大方面,前者生成了組織運行的載體,后者提供了組織運行的動力。只有這兩者的有效結合才能滿足企業經營戰略對組織設計的基本要求。組織結構設計需要相應的組織運行設計與之匹配,采用職能制結構和采用橫向型結構的組織,在流程、職權、績效評估和激勵方面的設計就有明顯的不同；反過來,組織結構也受到組織運行設計的影響,例如由于企業流程再造而帶來的一些部門的刪減等。所以,僅僅使組織結構與組織戰略達到適配,仍無法保證戰略的順利實現,還需要組織的運行設計予以有效的支撐。我們常?？吹皆S多企業具有類似的組織結構,而在實際的企業運營中,卻發揮出差異很大的組織效率來。管理者在進行組織設計時,應對組織運行設計予以充分重視。在選取正確的方法對流程、職權、績效評估和激勵進行設計的同時,還應注意彼此間的搭配,并與組織結構設計有效結合,從而達到組織設計系統的內部一致,而這正是組織戰略順利實現的基礎。戰略與組織設計的對應模式如前所述,組織戰略決定結構設計,結構設計需要相應的運行設計與之匹配。這為我們基于戰略進行組織設計模塊整合提供了思路。下面我們以波特及邁爾斯和斯諾的兩個經典的戰略分類模型為基礎,討論戰略的選擇究竟是如何影響組織設計的。通過對波特及邁爾斯和斯諾的兩個戰略分類模型的研究,我們可以發現,戰略的選擇要求組織設計應具有某種傾向性——或是"效率"至上,或是強調"學習",或是兩者兼顧。采用成本領先戰略的管理者是從提高效率的角度設計組織,而差異化戰略則要求考慮學習能力。探索型戰略對組織設計的要求類似差異化戰略。防御型戰略則與成本領先戰略類似,都采取以效率為中心的組織設計。分析型戰略的采用者,一方面要在穩定的產品線經營中求得效率,另一方面又要在新產品領域保持靈活性和學習能力。而在反應型戰略之下,管理者既沒有給組織指明方向,也沒有一種明確的組織設計思路,無明顯傾向可言。在戰略的導向下,這種傾向性及其程度直接影響著企業的組織設計并使其呈現出相異的特征。圖12-4對照了從效率角度出發和從學習角度出發進行的兩種組織設計,前者是以高效率作為績效目標,后者則是以持續的學習作為目標?？v向型縱向型結構常規的職務僵硬型文化競爭性戰略正式控制系統橫向型結構充分授權的角色適應型文化合作性戰略信息共享系統效率學習圖12-4從效率角度出發和從學習角度出發進行的兩種組織設計的對比綜上,我們可以得到一個普適化的結論,成本領先戰略和防御型戰略是與高強度的集權、嚴密的控制、標準化的操作程序以及高效率的采購和分銷系統相聯系的。員工通常是在緊密的監督和控制下執行常規的任務,不能自主做決策或采取行動。與之相反,差異化戰略和探索型戰略要求員工不斷嘗試和學習,因而采取一種靈活而有彈性的結構,強化橫向之間的協調。員工得到充分的授權,直接與顧客一道工作,并會因其創造力和敢于冒風險而受到獎勵。這類組織對研究、創造性和創新性的重視超過了對效率和標準程序的關注。而分析型戰略為了取得效率與學習之間的平衡,往往表現為一種混合式的組織特征。表12-3概括了與波特及邁爾斯和斯諾的戰略相對應的組織設計特征[美]理查德·[美]理查德·L·達夫特．組織理論與設計〔第7版．清華大學出版社20XX版,第74頁。表12-3與戰略相應的組織設計波特的競爭戰略邁爾斯和斯諾的戰略分類差異化戰略學習導向；靈活、寬松的行為、強有力的橫向協調強大的研究開發能力密切聯系顧客的價值觀和行動機制鼓勵員