團隊領導力主講人：老孫課堂公約準時出席

關閉響鬧裝置，以免影響他人請參與維護室內空氣清新，不在室內吸煙開放心靈，全心投入積極發表意見，歡迎不同觀點交流課程總覽誰是管理者？管理者容易犯的毛病別讓猴子跳回你背上打造高績效團隊激發下屬潛能管理者的工具箱有效溝通的技巧管理者的MKASH第一部分誰是管理者？這是管理人員的哲學問題。新環境下的管理者必須適應變化；要面對的是受過更好教育、更多技能，更多信息的下屬；價值基點從提升效率，提高生產力轉移到顧客滿意度提升和獲得競爭優勢。看電影品管理-崖壁驚魂片中的“高、中、基層”的表現如何？你對如何做中層有何感悟？中間人還是中堅力量？定義:有效運用各項資源以達到企業目標的個人或群體。管理者的三項任務:

管理，充分利用資源，達到目標輔助，回答經營者的問題并提供自己的意見。實施，完成下屬沒有完成或無法授權的工作。第二部分管理者容易犯的毛病有則改之，無則加勉。毛病1：不當管理者，只當哥們管理者的“本”與哥們的“標”只當哥們會帶來的麻煩“請叫我史老師”毛病2：技術說明一切有技術別人就會服氣嗎？為什么你不能離開現場？案例：被愛立信解聘的“技術能手”毛病3：拒絕承擔個人責任從小養成的毛病承擔責任的態度責任者與受害者的區別為什么說承擔責任是管理者的基本素養？毛病4：只見問題，忽略目標你是“消防大隊長”嗎？目標與手段的區別大事情與小事情毛病5：重視結果，忘記思想好COOL的一句話沒有思想就沒有結果你的下屬在“思想”什么毛病6：用同一種方法管理人公平不是指管理方式最順手的管理方式不見得是合理的一把鑰匙只開一把鎖毛病7：不設定標準，憑感覺大部分的浪費和漏洞就是沒有設定標準的原因

感覺的誤區

標準設定難？毛病8：勞動模范型勤勤懇懇、任勞任怨的管理者過時了？！管理者的重點工作是什么培養勞動模范第三部分別讓猴子跳回你背上“猴子”是什么？管理好你的“猴子”“猴子”：下一個步驟猴子怎么爬到你背上的你的時間有幾種誰領導誰？！安肯自由量表5.獨立行動，例行性報告（最高層級)4.行動，但須立即請示3.提出建議，按照裁斷的結果行動2.請示要做什么1.等待指示（最低層級）成為專業“馴猴師”“猴子”到底是誰的？“我們”還是“我”？讓“猴子”在它主人那里關注“猴子”的進展第四部分打造高績效團隊團隊造就未來。你即是對下團隊管理者，也是對上團隊的執行者。團隊的概念

“團隊是一種享有足夠的權力以做出日常決策，并能確保決策執行的組織結構。這種結構通過成員的共同努力產生積極的協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和。”高績效團隊-特征評分來看看！選誰好呢？形成團隊表現的七項要素良好的理解平臺共有的視野創造性的氛圍思想的擁有面對挫折的復原力網絡的激活劑從經驗中學習高績效團隊-診斷能力高效團隊——調適能力高能力低低意愿高授權（人財）技能培訓(人材)激勵（人才）（人裁）第五部分激發下屬潛能找到下屬的動機開關。態度：如何和對待世界、生活、工作知識：如何建立個人合理的知識體系技巧：純熟的技巧指導下屬的內容指導四部曲先說說看——說明指導要點做給他看——示范讓他試試看——實習旁邊再指導看看——評估、指導、修正激勵的原則參與的原則：當部屬參與的時候,他們達成任務的使命感會增強,有時甚至把工作當成是自己的工作溝通原則：當部屬知道事情的來龍去脈時,他們對于成果就有關心感,你獲得的支持就會增加授權原則：權與責是相對的,你授權,他賣力.激勵策略是適時地滿足部下不同的需求以激勵部下。是獎勵部門贊同的行為。是經過日常的管理方式激勵部下。讓部下參與計劃，盡可能地授權，讓部下享有更多的自我支配、與部下資源共有、狀況共有、讓部下做到自我命令……是擬定一些獎勵方法激勵部下是喚起部下的需求策略。有效的批評批評也是激勵1心平氣和的批評3避免在眾人面前批評5明示批評的理由7注意表達方式2注意批評的時機4不要翻舊帳6批評要干脆8最后為部屬打氣動機是讓部屬成長乘熱打鐵調動部屬的能量每一個人都愛面子用積極的方式來表達煩、效果會減弱爭取部屬認同并能虛心接受及時調整心情切勿嘮叨不停不花錢的激勵方式到員工的位置上，當面感謝他的辛勞親筆寫張卡片，表達您的謝意員工聚會或部門會意時當眾表揚請董事長、總經理等上級會見這位部屬，感謝他的杰出表現在公司刊物或同業的刊物上予以表揚將杰出員工的像片掛在走廊的一面墻上,布置成《光榮板》設計一張特殊獎章,表揚他的成就買氣球放在員工桌子上,計算機前面設定感謝日,定期表揚績效優良的員工

……第六部分管理者的工具箱帶著工具，解決問題。簡單和復雜的事情如果把一枚硬幣拋向空中，會出現什么結果？很簡單，不是正面，就是反面。如果想從上海到北京，你會怎么安排？比較簡單，你統籌好時間、地點、費用等要素即可如果下個月一位國家環保部官員到化工園視察？會有哪些人睡不著覺？在復雜系統中，原因和結果相去甚遠樣本(Sample,n)總體(N=1,000)Sample10個的測定

(規格:100±4)ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101規格下限規格上限102103

使用Sample的統計變數（平均值和散布）來判定總體。樣本要反映總體：我需要對總體的推測抽樣原則：搖勻了，嘗一口數據的不完全性決定了只能是“可能”，不能是“一定”，例如降雨概率、新生兒性別概率等總體與樣本以數據為基礎的管理思維供給者顧客PROCESS-所有的產品和服務都有相應的Process。-所有Process的結果都存在散布。-須牢記，下一流程是顧客定量與定性定量數據：長度、時間、重量等測量所得數據，也稱計量值(特點連續不間斷)；以缺點數、不良品數來作為計算標準的數值稱為計數值(特點離散性數據)定性數據：以人的感覺判斷出來的數據，例如：水果的甜度或衣服的美感

可能的誤區：當我們手上有錘子的時候，看什么都像釘子。工具1：問個為什么為什么你將鐵屑灑在地面上？因為地面有點滑，不安全為什么會有點滑，不安全？因為那兒有油漬為什么那兒會有油漬因為機器在滴油為什么會滴油？因為油從連接器泄漏出來為什么油會從聯結器泄漏出來因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了想想還要問什么？工具2：6W3HWHATWHYWHOWHENWHEREWHICHHOWHOWMANYHOWMUCH工具3：目標樹樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現在要去做的每一件事工具4：DMAIC改善流程界定核心問題(Define)測量與獲取數據(Measure)分析關鍵原因(Analyze)改善問題(Improve)確保績效受控(Control)工具5：柏拉多圖（20/80）次數%費用%工具6：特性要因圖（魚骨圖）人環境工藝機器原輔料質量不穩定1.將發掘出的主要問題在魚骨圖上按照大要因填寫;2.利用意見一致法得出主要原因

3.標注出主要原因

工具7：腦力激蕩法運用腦力激蕩會議進行改善方案的擬定，盡可能多地了解與綜合意見。不批評量越多越好越奇怪越好搭便車工具8：管制圖控制下限平均控制上限失控衡量單位時間工具9：分布圖軸桿直徑頻率.415.416.417.418.414.413.412.411.419.410.4091051520第七部分有效溝通技巧溝而不通，為什么？與人溝通的真相傳遞者愿意編碼傳遞符號接受反饋接收者理解譯碼接收符號傳遞反饋媒介小鄭與王經理的對話小鄭：一個內向的應屆大學生，來公司工作半年時間了，剛剛升任班組長。王經理：品管部經理，年齡較大，已經在公司有十年時間，在公司有較大的權威與影響力“王經理，你趕緊給我把S101的確認單簽一下好嗎？”“你怎么這么著急啊，我這會兒事情好多，暫時沒時間！”“哦……，我……，那好吧”“你們平時生產線上責任心強一些不就好了，哪有這么多麻煩事情。幸虧我們發現問題，要不然……”溝通的障礙在哪里？發信者的障礙發信者的表達能力發信者的態度和觀念缺乏反饋接收者的障礙環境刺激接收者的態度和觀念接收者的需求和期待溝通的障礙在哪里？理解障礙語言和語義問題接收者的接收和接受的能力信息交流的長度信息傳播的方式與渠道地位的影響接受障礙懷有成見傳遞者與接收者之間的矛盾溝通三要素的影響力基本技能一：先“診斷”先診斷后開處方成功傾聽目視提問問題有回應不突然打斷或突然改變話題注重自己的情緒，留意別人的情緒基本技能二：站在對方的旁邊

請大家用你的手指做一個“人”字給我看好嗎？心同此理：同理心同理心就是將心比心，同樣時間、地點、事件，而當事人換成自己，也就是設身處地去感受、去體諒他人。——同理心傾聽的回應——1、重述字句；2、重整內容；3、反映感受；4、重整內容及反映感受；5、覺察同理心傾聽是否適當或需求；情境模擬：假設你一是一個三歲小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊針，針管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭著，這個時候，您怎么讓孩子不哭呢？A、「拜托你不要哭好不好，醫院的人都被你吵得受不了了。」B、「媽媽抱你，，聽話啊。等一下我買玩具給你喔。」C、「你再哭，病就好不了喔！」D、「你不哭，我就去買好吃的麥當勞給你，好不好？」E、「你一直哭，那么大聲，被隔壁警察聽到了，就麻煩喔！」……同理心訓練同理心對話模擬：「打針很痛喔！」

「你很想不要打針是嗎？」「很想把這點滴拿掉是嗎？」「你害怕打針打很久？」「我去問醫生，可不可以不要打？」討論：你會怎樣做？同理心訓練溝通也會迷路溝通迷路案例基本技能三：良好表達●給你的言辭下定義，使其準確表達，易理解；●用圖表或者舉例來說明；●盡量少用縮略語或專業術語（若用，必須定義）；●當講到重點問題時，應強調一下；●用對方的語言溝通；●營造一個讓人無懼于提出問題的環境；●應經常問自己：“為什么要溝通？”表達更清晰、準確練習表達的方法：口齒要清楚配合身體語言確認對方接收并接受了你的表達基本技能四：建立信任信任是溝通的基礎為什么信任更重要信任是溝通的基礎贊美與推崇的力量情感帳戶基本技能五：彈性溝通給自己和別人，都留有一些余地。第八部分管理者的MKASH動機是一切的原動力。MKASH——動機之輪MKASHAttitude態度Skill技巧Habit習慣Knowledge知識M